艾柯卡到克莱斯勒上任后，让他感到意外的是，克莱斯勒竟然缺乏现金周转。在加入克莱斯勒以前，艾柯卡只对克莱斯勒的财务管理方面略存信心。因为全底特律的人都知道，克莱斯勒是由一批精于财务的人在管理。
但很快艾柯卡发现，克莱斯勒居然没有聘请重要的财务分析师。更糟的是，提到财务计划和目标，好像全公司里没有一个人真正明白，即使是最基本的财务问题他们也答不完全。
为了解决克莱斯勒的财务问题，艾柯卡打开了一个本子，这个本子上记载了上百位福特经理的各种业绩。当艾柯卡还是福特汽车公司总裁时，曾要求公司的头号理财专家伦迪帮他做一份全公司最佳财务人才的报告。
伦迪曾是早期那批年轻精干的精明小子，他负责福特整套极其优秀的财务管理系统的设计和维护工作。
打开记事簿，艾柯卡开始逐个看这些人的名字。伦迪给每个人都加上了A、B、C优劣等级的评判，得到A的大概有20多人，但是艾柯卡并没有把握是否要用他们。检视B类名单时，艾柯卡突然发现了杰拉尔德·格林沃尔德的名字。杰拉尔德·格林沃尔德虽然年仅44岁，但成就非凡。
在艾柯卡的记忆中，杰拉尔德·格林沃尔德能够设法跳出财务这个小圈子。有一次为了帮助他拓展管理技巧，艾柯卡派他到巴黎负责福特新购进的专做农舍和建筑器材生意的Richier公司。虽然那家公司后来关门了，但却不能怪格林沃尔德，因为这家公司的一切条件都太差，逼得福特只好把它再转手。
后来艾柯卡又派格林沃尔德到福特的委内瑞拉分公司。他是位非常积极的经理，这家分公司在委内瑞拉不论是汽车还是卡车的市场占有率都是其他任何一家分公司望尘莫及的。委内瑞拉国内当时汽油每加仑只卖14美分。艾柯卡总是跟格林沃尔德开玩笑说，客观条件这么好，他是只能成功不能失败的。虽然去法国那次结果并不好，但在委内瑞拉他干得很不错。
很显然，他不仅仅只是一个财务管理人员。
艾柯卡相信，格林沃尔德是处理财政问题的不二人选。1978年12月，艾柯卡打长途电话到委内瑞拉找格林沃尔德。他们夫妇俩有应酬不在家，艾柯卡只好留言请格林沃尔德回电。当格林沃尔德夫妇回家时，格林沃尔德的太太立刻猜到艾柯卡打电话的原因，她告诉丈夫：“千万别回他的电话!”可是格林沃尔德还是回电话了，和艾柯卡约好在迈阿密见面。
艾柯卡与格林沃尔德第一次谈话后，并没有取得艾柯卡想要的结果。
毕竟格林沃尔德夫妇在加格加斯生活得很自在，格林沃尔德在那里大显身手!让他们搬回底特律帮一个快倒闭的公司，实在并不吸引人。
但最终，格林沃尔德无法抗拒克莱斯勒所提供的挑战——参与扭转一个生病的大公司命运的机会，他加入到了艾柯卡的阵营。
格林沃尔德的首要任务就是集中处理应付账款。习惯了福特汽车公司的那套集中处理付款制度，他发现克莱斯勒公司居然有30个部门可以自行支出款项时，不免大吃一惊。格林沃尔德上任的前几天，曾和负责财务管理的许多人详细讨论过，不出所料，他发现这些人对如何从财务的观点来评判管理工作的绩效竟然一无所知，并且每个人竟然都没有明确的职责划分，他们的说法是：“每个人对成本控制都要负责任。”
格林沃尔德一听就知道，这句话真正的含义是：谁都不管成本控制的事情。
格林沃尔德发现克莱斯勒的弊病之一是售后服务成本处理方式。这项成本金额每年高达3.5亿美元。他立刻要求下属整理出十大售后服务问题的清单，并将应负责者的名字列在旁边，同时还要一份修正错误、降低成本的确实计划。他很快就得到了一个艾柯卡早就知道了的答案——想在克莱斯勒公司利用财务资料来发现问题，得先建立一套系统以便取得所需的资料。
格林沃尔德总是提醒艾柯卡别忘了他不只想做财务控制工作。由于他上任几个月表现卓越，艾柯卡对他说：“只要你能找到跟你一样能干的人来接你的位子，我就让你换到其他的部门。”
格林沃尔德立刻就把他在委内瑞拉主管财务的左右手斯蒂夫·米勒引进了克莱斯勒。身为克莱斯勒的财务大将，米勒为公司贡献不少。在1980年和1981年跟银行界进行的那些好像永无休止的谈判中，米勒的工作可说是极其重要。
没有格林沃尔德与米勒的贡献，克莱斯勒是熬不过这个难关的。
管理绝不是一个人的事情
管理绝不是一个人的事情，就像不能说是艾柯卡一个人使克莱斯勒起死回生一样。当初，艾柯卡带着88个人从福特来到克莱斯勒，其中就包括一个高层管理团队，他们与艾柯卡一同帮助克莱斯勒走出了困境。
艾柯卡说过：“所有的企业经营归根结底都能简化成三个要素——人、产品和利润，三者之中尤以“人”最为重要。除非你有了很好的帮手，否则产品和利润根本谈不上。”
很多想了解克莱斯勒如何东山再起的人都忽略了人才这一点，为了改善销售、财务和采购方面的业务，艾柯卡找在福特的高手来帮忙，可是说到生产质量好的汽车时，艾柯卡会去找水平最高的通用汽车和福斯公司的人，所以艾柯卡的队伍里，有公司的前辈也有新招进的新人，有大将也有小兵，还包括了一批已退休者，他们合作得非常融洽。
除了劳克斯和马赛厄斯外，艾柯卡还请到了福特已退休的柏格莫泽加入克莱斯勒的阵营，他曾在福特汽车公司服务了30年，是负责采购部门的副总裁。他的个性既坚忍又有创意，别人告诉艾柯卡行不通的事，他都能想出很多办法去做，艾柯卡非常信任他。
在克莱斯勒待了一年后，柏格莫泽向艾柯卡抱怨：“艾柯卡手上有一份显示亏了10亿美元的整体会计报表，但是艾柯卡却没有一份分析亏本原因的报告，艾柯卡能说的只是：“老伙计!欢迎你加入克莱斯勒。”
就像所有曾在福特服务过的人一样，柏格莫泽习惯于一种高度系统化做事的方式。到了克莱斯勒，他发现采购部门根本没有任何制度，即使用克莱斯勒那种马虎的标准来看，采购部也是效率偏差的部门。不幸的是，克莱斯勒和福特两家公司更依赖外面的供应商，尽管两家公司很多零件完全可以自己制造。
身为三大汽车公司中规模最小的一家，克莱斯勒要取得好的供货价并不易。更糟的是，公司多年来对供应商的态度一直不好，而供应商也就以牙还牙，所以公司无法很稳定地掌握零件供应的状况，柏格莫泽可有一大堆工作要去做呢！
他们为什么愿意接受艾柯卡的邀请呢？难道是像别人所说的被艾柯卡卓越的推销能力折服了吗？当然不是。他们都是愿意应付挑战、乐意帮忙的人，他们具有的最根本的素质，就是自身的耐力和意志力。虽然工作很辛苦，但没有人屈服，没有人抱怨，或对艾柯卡怀疑，也没有人说：
“艾柯卡干嘛放弃在一家好公司里有光明前途的事业，跑来收拾这个烂摊子？”他们都有精神、有个性，是奋发有为的好男儿，艾柯卡对他们每一位都衷心感激，也永远不会忘记他们。
斯帕利希在克莱斯勒的经验对艾柯卡广招人手提供了很大的帮助，斯帕利希能够从被前任管理者忽视的员工里发掘许多好手，人埋在组织结构的中低层，全得靠他花工夫来挖掘。这些人既有才能又热心，只是有待发现而已。
艾柯卡很快就提升斯帕利希为负责产品计划部门的副总裁，不久又提升他负责北美洲业务。艾柯卡觉得福特在20世纪六七十年代的健康发展，斯帕利希的功劳不小。现在，这方面的经验同样也适用于克莱斯勒。
斯帕利希是个理想主义者，但却很实际，绝不空谈。他知道如何去赚钱，也不会在小节上浪费时间。对一件事情的真相和研究他只能接受到一定程度，接着他会说：“好吧，下一步我们该怎么走？”然后他会付诸行动。
斯帕利希也有能预知未来的那种神奇能力，可以预见三四年后市场的需求。从造福特野马车时他们开始共事，他们互相试验彼此的预感能力，也“具有超人观察力”的美名，艾柯卡敢说，我们两人跟全世界汽车业中任何一位老板比都绝不逊色。