赫尔穆特·毛赫尔是当代最令人敬佩的企业领导者之一，他的名字就代表着杰出的能力和果敢明智的管理决策。赫尔穆特·毛赫尔曾任雀巢总裁近20年，在他的领导下，雀巢发展成为了真正的国际康采恩。
赫尔穆特·毛赫尔认为企业管理的核心原则是注重实用，而不是理论，强调务实的同时也要讲究策略。那么，就让我们近距离感受一下赫尔穆特·毛赫尔的管理智慧吧。
主人的眼睛会使草地更茂盛
如今，很多管理者乐于坐在办公室里，通过阅读报告或电子邮件来了解公司各方面的信息，大多数管理者也认为，这种做法既能解决问题，又能节省时间。但赫尔穆特却认为，虽然管理者花时间阅读一些报告和数据是必要的，但管理者要想获取必要的信息不能完全依赖报告，必须亲自视察各个分公司和工厂，与员工进行交谈，这样才能获取更多的有关员工、产品和生产等方面的信息。
赫尔穆特是这么说的，也是这么做的。直到今天，还有员工告诉赫尔穆特说，他在20、30甚至40年前曾经对他们说过的话或者提过的建议，对他们现在来说仍具有十分特别的意义。
赫尔穆特在雀巢工作的时候，大约有3/4的时间在世界各地奔波。
他深切地体会到，亲临员工工作现场是非常有用的，正如一句格言所说：“主人的眼睛会使草地更茂盛。”而且，赫尔穆特到世界各地访问时，并不是看看主要负责人交上来的报告，而是尽量少看一些建议书和数据图表，多与访问地的管理人员、工作人员以及潜在的大客户见面。
赫尔穆特在参观一家分公司的时候，如果当地的市场主管说他采用的是一种同事般的管理方式，通过团队合作来完成所有的事情，赫尔穆特就知道，这位主管不是一个独断专行的人，他就会积极支持这位主管；如果当地的主管告诉赫尔穆特说，他是当地的核心人物，牢牢掌控着整个公司和所有员工时，那么赫尔穆特就会知道，这位主管的能力其实很一般，他会劝这位主管改变管理方式，或者考虑换一个主管。
另外，赫尔穆特在视察中，一直坚持参观的时间对所有的人都要合适的原则。如果没有特殊情况，一定不能妨碍任何人的工作。
赫尔穆特指出，单独进行面谈虽然会花费许多时间，但不可否认，这是十分重要的。当各地区的负责人感到受到了领导的重视时，他们就有可能会提出一些建设性的意见，并且主动解决工作中出现的问题。同时，他们还会花费更多的时间和精力投入到他们的工作中，与企业的发展共存亡。
赫尔穆特的管理理念就是走动式管理，它是管理者的一把金钥匙。很多成功的企业领导人也遵循了此项原则，进行了不同的走动式管理。如微软的比尔·盖茨、英特尔公司的格鲁夫都是信奉走动式管理的传奇人物。
他们经常访问各地的公司，并且向每位员工大力推销和灌输企业的远景、价值观、政策，以激发所有人的工作情绪。
赫尔穆特在《管理圣经》中提到，已经名噪全球的美国前总统克林顿很擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫的各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。如果你也想成为克林顿那样的总统，或者是像他那样的领导者，你不妨经常到各部门逛逛，和员工聊聊公司内部的情形，以及改善之道。注意听听他们的说法，以及完成你所答应他们的事。
假如一个管理者把1/3以上的时间花在办公室里，他便与时代格格不入。一个管理者，不管他是一家大公司还是一家小公司的主管经理，总待在办公室里就会与现实隔离，长此以往，他们脑中除了一些整理得井井有条的数据以外，一无所有。
走出去，多去现场了解情况，多和员工近距离接触，是一名管理者的不二选择。
抢先、大胆、与众不同
企业战略是企业决策的基础，是企业以未来为主导，是企业生存、发展的大方向。如果一个企业没有战略，或者战略不够清晰，那么，这个企业的经营运作就没有一个明确的指导，没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的、无序的，生命力便不会长久。
关于企业战略，赫尔穆特有一些独特的观点。
在战略的制定方面，赫尔穆特提出了“抢先、大胆、与众不同”的原则。赫尔穆特指出，如果你在某个领域中首先开发出一种产品或开创出一项制度，并迅速地在企业中付诸实践，那么你就可以很容易地超越竞争对手。但如果你只是在做别人也在做的事，那么，要想获得成功就会很难。
当然，这离不开长达数年的长期投资。其中，最重要的是对研究、市场营销以及必要的人力资源进行投资。基于这一点，赫尔穆特在担任雀巢总裁的时候，雀巢主要的研究费用大约占了企业总费用的1/3，行政管理费用大约占企业总费用的2/3。
赫尔穆特指出，如果一个企业想靠自身的能力去实现一些重大的战略目标，可以通过收购来缩短其进程。
赫尔穆特刚担任雀巢总裁的时候，雀巢面临的主要问题是能否开创新的发展空间？能否在未来细化的食品市场中不断壮大和处于领导地位？而当时雀巢在美国等部分国家和地区的发展力度已经逐渐趋弱。于是，赫尔穆特决定通过一系列的收购活动来加强雀巢在某些国家的地位。
关于收购，赫尔穆特指出，很多人认为在决定收购之前，通常要收集大量的资料，让市场专家和财务部门进行分析。其实，评估一项收购活动，只需要少量的资料、简单的测算和分析。一方面对于未来而言，现在所进行的分析的价值是有限的；另一方面，与现在人们通常使用的资料数量相比，只需要通过少量的资料就可以了解到对方品牌的价值、市场定位以及未来的战略等重要信息。
赫尔穆特认为，一项收购活动是否成功，更多的取决于收购之后怎样加以对待。一家被收购来的企业要想融入集团，需要得到非常周到细致的对待。在赫尔穆特负责的所有收购活动中，赫尔穆特都会第一时间亲临被收购的企业，与企业领导和员工交谈，表达他对他们的信赖，并向员工展现未来的发展远景。
关于企业战略，赫尔穆特还提到了全球化。他指出，在全球化的过程中，人们经常会忘记一点，即被派遣到各个市场的管理人员必须做好更充分的准备。这里不仅是指精神状态，也包括对不同的市场、传统、法律等信息的了解。这就要求各个市场和总的领导者进行深入地交流。
在全球化方面，赫尔穆特还十分“注重本土行为”。即在各个不同的国家，赫尔穆特不会做对该国而言毫无意义的事情。
赫尔穆特对企业战略的论述设计很多方面，但总的来说，意在说明企业战略在企业经营管理中占有十分重要的地位，一个明智的、有胆有谋的企业领导必须重视企业战略问题，不能把企业战略规划的制定当成“大而无用”，“可有可无”或“不切实际”的空想或幻想。
因此，企业战略规划的制定必须是基于现实并超出现实，然而又要控制在计划时段内部所能及的范围，这种基于实际的可行性是企业制定战略规划时必须准确把握的尺度，而基于实际又不失先进性的战略决策才是企业的最佳选择。只有这样才能使企业在市场竞争中立于不败之地。
把企业文化以文字的形式固定下来
企业文化是一个企业的灵魂，优秀的企业文化可以为企业的发展起推动作用。纵观成功企业的发展史，通用、松下、IBM、联想等，哪个企业没有其独特优秀的企业文化？但企业文化又是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环。这更能说明企业文化与企业的生存与发展息息相关。
赫尔穆特也是一个十分注重企业文化建设的人，在赫尔穆特看来，把企业文化准则以文字的形式固定下来，是一件好事。赫尔穆特就把雀巢文化用文字形式固定了下来。
当时，赫尔穆特在口授了雀巢的第一份企业文化草案后，先后与他的继任彼得·布拉贝克和所有的高层管理者就这份文件进行了讨论，并做了相应的修改。最后，这份文件配上了赫尔穆特和他的继任的照片及签名，然后发给了雀巢在全世界所有分公司的管理者。
在起草这份企业文化的时候，赫尔穆特并没有加以创新，而只是对雀巢的企业文化进行了简单的总结，将几十年来在雀巢内部一直被看做是企业文化并被付诸实践的东西记录了下来。赫尔穆特之所以这么做，是因为他十分推崇彼得·德鲁克曾经说过的：“不要改变企业文化，而是要利用它!”
雀巢的这份企业文化文件并不仅仅是几页A4纸，它对雀巢的发展具有重大意义。既是对企业发展的一种总结，也是对所有人的一种激励，更告诉所有雀巢人，要时刻铭记雀巢的企业文化。
赫尔穆特指出，管理者在起草这种文件的时候，不能过于普通，不能只采用类似“人类是高尚的、乐于助人的、善良的”之类的套话。尤其对于大型企业而言，在描述企业独特的实际情况时，必须要适用于全世界所有的地区和不同的业务领域，或者说是通用的、不能伤害到任何一名员工的传统、习俗和心态。
最后，赫尔穆特还指出，这种文件必须具备约束力。因此，雀巢在文件最后写有这样一句话：“除了出色的业务能力和经验，运用这些原则的能力和意愿是最重要的升迁标准，它与个人的护照、种族和国籍无关。”
赫尔穆特将企业文化以文字的形式固定下来，就是在发挥文化的引领规范作用。如果一个企业没有了文化的引领，没有自觉的文化建设，员工就很难创造性地开展工作，企业就很难达到优秀以至卓越的境界。
如今，企业文化对于企业发展的意义越来越为人们所认识。怎样点燃人的激情、挖掘人的潜能、引导和规范人的行为？从根本上说，要靠企业文化。像赫尔穆特一样，把企业文化以文字的形式固定下来，实属明智之举。
人力资源部的角色并不简单
人力资源管理是企业管理中最重要的任务。虽然这是众所周知的大道理，但很多企业管理者却常常忽略了这一点。
人力资源管理最重要的任务是招聘员工、支付工资或薪金、修订工资制度、负责员工发展和员工培训、了解所有一般性的员工信息、尤其在制度问题和员工问题方面发挥员工主要对话伙伴的功能、准确了解企业基本制度并积极参与决策。
通常情况下，企业中的人力资源部包揽了所有福利性服务，例如员工餐厅、幼儿园、健身运动等。人力资源部还在员工中组织问卷调查，以便确认企业的哪些方面存在问题，哪些方面员工意见一致，或者哪些方面需要有所改进。
对于企业中的人力资源部，赫尔穆特指出，人力资源部的角色并不简单，一方面它必须维护企业利益，另一方面又要理解员工的愿望、问题和烦恼，并在企业利益范围内将这些内容纳入人力资源管理的制度当中。因此，赫尔穆特经常建议人力资源部部分职位由在企业其他部门有经验的员工来担任。
为了高效、客观地从事必要的工作，人力资源部会制定一系列的制度，如评估制度、选拔制度、工资和薪金制度以及保证企业人员利益统一的一般性规章制度。但这些制度通常过于宽泛，过于详细，也过于死板。所以，赫尔穆特总是告诫雀巢的人力资源部，不要有太多的官僚主义和过多的规章制度。人力资源部应当花更多的时间重视并保证员工的个人利益，即更多地关注员工，减少官僚主义。
根据任务的重要性和其对企业的意义，对员工进行等级划分和评价也是人力资源部的一项重要任务。这种在劳资协议之外的所谓领导级别是确定各级领导的薪金标准以及参加何种级别领导会议的参考依据。领导级别对于在企业中形成相应的秩序是绝对有必要的。如何标记这些领导级别和任务，应当给予这些任务的承担者何种头衔，这是一个老问题。
对于这一点，赫尔穆特并不赞成，因为那样会导致混乱。一定的等级是必要的，因为员工也希望向外界展示他们承担了哪些重要的任务。
如果在一家企业里规定得清清楚楚，谁是职能部门主管或者部门主任，那么每个人都会知道自己在哪个位置，而且对员工继续升迁也有重要的激励作用。
对于人力资源部进行的培训活动和升迁安排，赫尔穆特也有独特的见解。
赫尔穆特指出，人力资源部关于员工的培训措施要符合企业目标和企业文化，促进员工团结一致，进一步改善企业文化氛围。人力资源部还要了解自有培训机构和外部培训机构双方的优劣势所在，所选择的培训机构不能是学术性的和孤立性的。而且，所有管理人员都要经常主动地参加，经常关注培训和学员的信息。
在升迁方面，赫尔穆特认为，人力资源部为每位员工制定详细的长达数年的升迁计划是没有用的，因为现实总是在不断地变化。相反，他比较赞成设定一个可以和员工进行讨论的升迁设想。并非每一位企业领导都需要一名候补人员，但每一组同类型的领导都必须有1/3的后备力量，以便由于年老或者其他特殊情况出现人员变动的时候予以替代。
如果每个企业的人力资源部都能按照赫尔穆特的想法去做，相信，这个企业所有的人事问题都会迎刃而解。
品牌是企业产品和服务的标志