松下幸之助是日本着名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”。松下幸之助以其一生的事业奋斗经历和优秀的经营管理才能以及世人瞩目的业绩，为自己赢得了无比辉煌的荣誉。
松下幸之助不仅仅是一个成功的企业家、管理大师、经营之神，更是一个人生智慧的大师。
在成功学领域，松下幸之助是与戴尔·卡耐基、拿破仑·希尔齐名的世界三大成功学导师之一。
他的名字，已经不仅仅是个称呼，而且是一种精神的象征。
自来水哲学
松下幸之助于1918年3月7日创办了松下电气器，谁也不会想到，一个仅有100日元启动资金、3个员工的生产灯泡插座的小企业，后来会逐渐跻身于大企业之列。在企业一点点发展壮大的过程中，松下幸之助形成了自己独特的经营理念，尤其是“自来水哲学”，被他看做是企业经营的根本。
那么，松下幸之助的自来水哲学是如何产生的呢？
松下电器在发展了十余年后，已经不再是小作坊，它能够制造四大类两百多种不同的产品：电源固定装置、收音机、电灯、干电池、电热装置，这样的成绩在日本经济大萧条时期尤为突出。到1932年的时候，松下幸之助已经对经营有了一些思考，他希望能够从更为本质的角度去理解和解释经营的目的与企业的价值。
在松下电器不断发展的时代，松下幸之助时常自问：“一直以来，我们遵循社会共同理念做生意，也还算顺利，然而我越来越觉得这是不够的。
企业的使命究竟是什么？”松下幸之助几乎每天都在思考这个问题。
在一个炎热的夏日里，松下幸之助走在大阪天王寺附近偏僻的街道上时，看见一个拉平板车的年轻人拧开房子外面公共使用的自来水龙头，尽情地喝起来，年轻人喝完水后，脸上露出了满足的表情。那时候，自来水并不是免费的，房子外面公共使用的自来水龙头是要向附近用水的居民收费的。这是谁都知道的事情，但并没有人因此而责备那个年轻人，或者说他偷窃了别人的物品。这让松下幸之助想到：任何一种制品，大量生产近乎无限的时候，这种东西就像不要钱似的了。
通过这一幕，松下幸之助想：“我的工厂生产的电冰箱、电风扇和洗衣机要是都像生产自来水一样，大量供应，价格便宜，对人们而言将是福祉。如果不是我一家公司，所有的企业，生产食品和衣料的民生必需品都像生产自来水似的，社会上就不会有贫困，不会有饥饿和寒冷。使物价越来越便宜，形成一个充足供应的世界，这就是生产者的使命。”
由此，在1932年，松下幸之助明确提出了“自来水哲学”的概念。
直到这一天，在松下幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题终于有了答案，他明白了企业的使命。所以，松下幸之助也把这一天作为真正的创业开端。
“自来水哲学”是松下幸之助对企业使命的比喻，对于这一使命，松下幸之助说：“企业的使命究竟是什么？简单来说，就是消除世界贫困。
比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的使命不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？企业的使命是把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”
从本质上来看，松下幸之助的“自来水哲学”就是通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。企业经营者眼睛要盯住人们追求生活进步的欲望，而不是盯住顾客的钱袋。
“自来水哲学”的诞生并不是松下幸之助的突发奇想，而是松下幸之助经营经验的积累和升华。早在1927年，松下电器公司首次成立了电热部，计划生产电熨斗。当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个，每个价格在4～5元。松下幸之助认为这么方便实用的东西，就因为价格太高，使很多想用的人都买不起。只要降低价钱，一定会有许多人去买。如果很多人要买，每个月生产一万个也能够卖出去。先决条件是，降低价格，使大家都能买得起。于是松下幸之助决定通过大量生产来降低价格，每月生产1万个，销售价格3.2元，结果大获成功。
松下幸之助先大批量生产电熨斗，然后再以极低的价格出售几乎就是美国福特T型车的翻版。所以，美国的媒体报道把松下幸之助和亨利·福特相提并论。这就是自来水哲学的早期应用。
自来水哲学在幸之助的年代具有巨大的威力，它把松下公司带到规模化经营的道路上。家用电器在日本乃至在全世界的迅速普及，松下公司功不可没。美国的穷人也能开汽车，归功于当年的福特；当今的乞丐也能看电视，则归功于当年的松下幸之助。
松下幸之助说过：“我的任务就是要把电器用品制造得像自来水一样多、一样便宜，当然，实际上很难做到这个地步，但我要尽力使制品的价格降到最低的水准。”如果每一个企业经营者都能像松下幸之助一样去思考如何把产品制造得像自来水一样多，一样便宜，那何愁国不泰民不安呢。
水坝式经营
1965年2月，松下幸之助在关西商界讨论会上提出了“水坝式经营”
这一概念，他说：“人们修筑水坝是为了蓄水，洪水来临用于蓄洪，减少灾害；干旱了又可以开闸泄洪，平日则用于灌溉和发电。这一收一放是水坝的特点。修建水坝的目的就是珍惜老天赐予的每一滴水，并加以有效利用。这样既能够保证安全，又能够创造价值。经营公司的道理不是一样的吗？我认为作为企业经营同样需要建立水坝。”
松下幸之助水坝式经营的实质是避免经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。所以，松下幸之助认为，如果公司的各部门都有自己相应的“水坝”，即使外界情势发生变化，也能维持稳定和发展。
在松下幸之助的倡导下，松下电器各部门都建起了自己的“水坝”，如资金水坝、设备水坝、库存水坝、新产品水坝、心理水坝等。
资金水坝即假设经营一个需要10亿元资金的事业，如果只准备了10亿元，万一有突发事件，可能10亿元资金就不够，有些问题也就不能及时得到解决。因此需要10亿元时就要准备11亿元或12亿元的资金，这就是资金水坝。
关于资金问题，松下幸之助还有他的特殊处理方法。松下幸之助到银行借钱的时候，如果只需借1万元时，他就会借2万元，然后把剩余的1万元钱原封不动地作为定期存款存入银行。在外人看起来这似乎是赔钱买卖。但松下幸之助把剩余的1万元当成保险金，有了这笔保险金，在需要的时候，他随时都可以提出来使用，避免了风险，而且银行总是十分信任他。实际上，这也是一种资金水坝的建立方法。
设备水坝，即生产设备的使用率应维持在80%～90%，而不是100%。如果一个企业设备的使用率必须达到100%时才能赚钱，那这个企业就存在潜在的危险。当市场需求一旦增加，或在紧急时刻机器故障无法运行时，该企业就会损失惨重。因此，企业设备应有10%～20%的剩余，一旦市场需求量突然增加时，因为设备有余，就可以立即提高生产量，达到市场的要求，这就是设备水坝发挥了作用。
库存水坝，即产品应保有适量的库存，一方面在产量减少或生产停滞之时就会有应对措施；另一方面在市场需求激增时也可以迅速出货。
新产品水坝，是在一个新产品推出时，应立即研制更新的产品，甚至下一个新产品都已研制完成。
在有了这些有形的经营水坝的同时，松下幸之助认为还应该建立“心理水坝”，也就是企业经营者要具有水坝经营观念。如果能以水坝意识去经营，就会根据各个企业的具体情况而拟订不同的水坝式经营方法。这实际上是要员工特别是各部门领导者要有超前意识，只有如此，方可遇事不惊，游刃有余。
松下幸之助的水坝式经营理念就是把经营中的刚性变为弹性，预留出适应环境变化的余地。但是，很多经营者往往忽略了这一点，他们通常采用的都是刚性的办法，而反弹性之举。松下幸之助还指出，即使建立了水坝，如果不能随机应变，也不会根据水量的变化进行适时调节。其次要明确水坝的用途，水坝是为消费者服务的，不是为企业自身服务的。偏离了顾客导向，水坝的作用就会适得其反。另外还要密切注意各种信息，如果水源枯竭却毫不知情，或者水溢而出却视而不见，水坝就失去了意义。
在企业发展中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝，并发挥其功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕地运用弹性。为了经营上有所发展，在一切方面都应做到留有余地，而那种只顾眼前的做法是十分危险的。
玻璃式法则
在松下幸之助的经营思想中，玻璃式经营理念是最早诞生的。
当松下幸之助经营的还是几个人的小作坊时，生产与销售混同一起，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融合为一体。这种情况下，松下幸之助没有那种老板与雇工之间的界限，所有人可以说都是合伙人，所以，他每个月都要叫会计向职工公布账目，收入多少，支出多少，多少钱用于购入原材料，还有多少库存，本月的实际利润等。
在一般人看来这和家庭过日子一样，没有什么可取之处，但松下幸之助却看出了这种方法对于激发员工的热情和员工参与精神是非常有效的。
工厂经营好与坏和每个人都有关系，经营好，利润高，职工们下个月会干得更有劲；出现亏损，职工会与老板共同努力，憋足了劲下个月给找补回来。
松下幸之助指出，玻璃式经营的要旨是公开和透明。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。“玻璃式经营”法实际上主要是关于内部管理的内容。
在玻璃式经营中，松下幸之助向员工公开的内容有以下几方面：
目标公开。松下电器公司在每年的1月份会定期召开全体从业人员大会，发布公司全年的经营方针。松下幸之助认为：为达成企业最终使命的无穷尽地大量生产投资，满足整个社会需要及建设一个国家成为全体人员的乐园，基于这种责任，应该使公司上下每一个人明了发展事业的具体方案和实现方案的每一应当走的途径。
经营公开。很多经营者把经营实情有意无意地掩盖起来，无论好坏。
在他们看来，员工知道这些也不会有什么作用？其结果必然是老板一个人冲锋又陷阵，员工作壁上观。松下幸之助则不这样，他不但把喜讯告诉给员工，让员工分享成功的愉快；也把企业遇到的困境告诉员工，希望大家一同努力共渡难关。
财务公开。财务是企业中最为敏感的问题，因此很多企业会隐瞒财务状况，员工对此方面的信息也知之甚少。但松下幸之助则认为，全面公开账目，告诉员工公司或部门的收支情况，资金使用情况，既可以培养职工主人翁精神，在公司遇到困难而不得不压缩某些非生产性开支时，也能得到员工的理解和支持。
松下幸之助在解释公司实行玻璃式法则的目的时说：“为了使员工都能抱有信任的心情和负责的工作态度，我认为采取这种经营法确实比较理想。公开的内容不只在财务，甚至在技术、管理方针、经营实况方面，都尽量让公司的员工了解。”
松下幸之助认为，企业的经营者应采取民主作风，不可以让部下盲目服从并对上司心存依赖。每个人都应以主人翁的心态，在负责的条件下独立工作，所以，企业家有义务让公司的每一个员工了解经营中所有的实际情况。一个现代的经营者必须做到宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖。这样才能激发工作热情，推动整个事业发展。
为了使员工真正融入企业，和公开透明的经营思想相配合，松下电器在扩张中形成了一整套对员工的“教育”方式。通过确定公司精神的信条（即松下七精神），唱《松下社歌》，奏《松下进行曲》等方式，使员工以近乎“洗脑”的虔诚真正融入公司。所以，松下幸之助从员工进厂开始，就郑重其事地进行入社教育，朗读、背诵《松下精神》，熟唱《松下社歌》，学习松下幸之助“语录”，参观公司创业史展览。
员工正式工作后，每天早晨在工作前集体背诵松下精神和歌唱社歌，每个月要在所属群体进行一次关于公司精神和公司社会责任的公开演讲，每年组织一次隆重的送产品（由工厂送到经销商）仪式，每个松下人都要不断回答“我真正想做的是什么”，“我需要学习什么”，“我有什么缺点”等问题。通过这些方式，使员工的自主性和凝聚力得以增强。
有人曾经对松下这种做法提出了质疑，松下幸之助回答道：“朝会、唱社歌、朗诵七大精神，是松下电器的传统，必须遵照执行，贯彻到底。
事情一旦决定之后，必须坚持到底，不得自己迷失方向，或被他人言行迷惑，否则不会成功。做生意也是一样，必须贯彻志向。”
正如松下幸之助所说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下存在依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立地工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖的认识，才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。”
尺蠖虫理论
任何一个企业领导者都希望自己的企业在经营上一帆风顺，一直朝前发展，无须后退，但事实上这种能一直朝前发展的企业少之又少。松下幸之助也一直都认为，好事情连续三次之后，坏事就会随之而来。
松下幸之助说：“尺蠖虫就是前进3寸又退回1寸，这是很值得学习的。