书城军事吴起兵书
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第7章 图国篇(6)

战国时期,齐国发生内乱,公子纠和小白两兄弟为争夺王位而互相残杀。管仲是公子纠的亲信,曾射伤过公子小白。后来小白夺得王位,为齐桓公。管仲在齐无法立足,只得逃到鲁国。慑于齐的强大,鲁君用囚车将管仲遣送回齐,管仲以为自己必死无疑,但桓公认为管仲有辅佐之才,不仅不计前仇,反而予以重用。于是管仲锐意革新、奋发有为,使齐国成为称霸一时的强国。

燕国在与齐国的战事失败后,国内一片凋零。燕昭王即位后,为重振国威,报仇雪恨,于是先放下身段,用厚礼招聘贤才。昭王去见郭隗,隗说:“君王如真要招贤纳才,就从我郭隗开始。像我这样的人尚且被你重用,更何况超过我的人呢?”昭王听后,赠予郭隗一座宫室,并拜郭隗为师。昭王诚心诚意纳才,使大批怀才抱德之人争先恐后投奔燕国。乐毅、邹衍、剧辛等能人,均聚于昭王帐下,燕国因此强盛起来。28年后,燕联合秦、楚攻齐,称霸一时的齐国大败,连齐都临淄也被攻破了。

魏征原为李建成的亲信。建成是皇太子,按理应继承皇位,但李世民在建唐战争中功勋卓著、才智过人,也觊觎皇位。在双方的明争暗斗中,魏征多次劝谏李建成杀掉李世民,以除后患。后来李世民发动兵变,杀李建成、逼父退位后登上皇位。在清算李建成余党时,魏征对当年力劝李建成杀掉李世民一事供认不讳,且对李世民出言不逊。但李世民心胸坦荡,认为魏征敢于直言,是难得的经国之才,不仅不追究昔日怨仇,并对魏征委以重任,宠信有加。魏征不负所望,犯颜直言,多次纠正李世民为政的缺失,对唐朝政治起了积极作用。

“国不乏贤”,但是在选贤任能的过程中,还必须坚持一定的原则。例如,有人认为选拔人才应该“举贤不避亲,荐能不避仇”,这种用人方法或许在特定的时代,特定的时期会有一定的效果,但其是否适用于每一个时期呢?汉朝的用人制度就明显排斥这种做法。《后汉书·蔡邕传》中说:“初,朝议以州郡想党,人情比周,乃制婚姻家之家机两州人士不得对相监临,至是复有三互法,禁忌转密,选用艰难,幽冀二州,久缺不补。”

这话的意思就是:本地人不得为本地长官,婚姻之家不得相互监临,有血缘关系或者婚姻亲属关系的人,不得在同一部门或者地区为官。

对于举贤不避亲的危害,古人有很深刻的论述:举才不出世族,用法不及权贵,是以才不及务,奸无所惩。若此道不改,求以治乱,难矣。

如果大家都有襟带关系,就可能出现作奸犯科却不能进行惩罚的情况,自然没有办法进行管理,更谈不上什么稳定繁荣了。

很多人可能有疑问,你要的不是“贤”吗?只要是“贤”,你管他是不是“亲”,何必分他是不是“亲”。特别是现在,人才难得,为了表明自己对人才的渴求和不拘一格,只要是人才,都接纳,都欢迎。但是,他们没有意识到,这暂时的人才,却可能会破坏整个企业的管理制度,扰乱企业的管理环境,最终使得非亲非故的人才不愿意进来,导致企业破败了局。

企业尤其是民营企业实行“举贤避亲”,能够避免企业“家族化”,因为企业在不断发展过程中,“家族化”存在很多弊端。

如果企业举贤而不避亲,往往使得相互之间的角色模糊。家族成员是企业的员工、总经理等,同时,又是董事长的侄子、总经理的侄女等,公司内部关系非常混乱。

另外,其他员工在与“这些员工”共事时,往往会有很多的“顾虑”,既担心自己的贡献得不到认可,同时害怕得罪“这些员工”而导致上司的批评等,这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来的后果,在短期内或许不是很明显,但是从长期来看是不利于企业发展的。

更重要的是,由于是“亲”,当违反了企业的规章制度的时候,往往有情面的存在,甚至还有说情的存在,惩罚起来变得非常的艰难,并可能导致制度的失效和管理的混乱,公司的管理掺进了很多非经济的因素,企业最终不能正常运转。

民营企业研究专家、清华大学兼职教授俞飞说:“家族化经营带有一定的封闭性,家族观念根深蒂固,使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大,急需人才加盟,此时只有从家族内部挖掘,结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大,甚至还要小,他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封‘元老’、养尊处优并要获得超额利益,这对执行企业的管理与激励机制打击很大,会严重影响到非家族成员的工作积极性,进而影响到企业的进一步发展壮大。”

因此,必须坚定“举贤避亲”的选才原则,必须坚决杜绝“举贤不避亲”甚至“惟亲是举”、“任人唯亲”的情况,如果等到企业发现问题的严重性,这时再来制止就晚了。因为,你的核心员工或者说那些关键员工早就被“这些员工”“吓”跑了。

当然,从举贤不避亲到任人唯亲,再到举贤避亲,直至任人唯贤,这些观念的转变过程,绝不可能一蹴而就。

蒙牛公司创始人牛根生说:“在用人上,我们的观念是——有德有才,破格录用;有才无德,限制录用;无德无才,坚决不用。至于德重要还是才重要,我认为,如果才气很大、德性不好,对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题,是次品;一个人的灵魂有问题,就是危险品。”

基于上面的用人标准,蒙牛在用人上始终有一个原则,那就是只要是伊利过来的技术骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿1500元左右的普通的科长,到了蒙牛现在已是拿年薪10万的中层领导。在伊利一个普通的技术工人,到蒙牛可能就会是生产线上的班长。正是蒙牛这种任人唯贤的用人之道,使其在创业的关键时期用伊利的人才挺过了难关。

蒙牛始终贯彻执行的另一个用人标准即举贤避亲。2004年,与牛根生有亲戚关系的小李,凭借自己的实力,被主管奶源的老总推荐作为液态奶事业部的接班人。

可是,看到推荐报告,牛根生未加任何考虑就驳回了,理由只有一个:小李与自己有亲戚关系。牛根生在这件事上坚持了原则,为其他的部下做出了榜样。

“举贤避亲”,也是中国地产业的龙头企业万科的招牌。

在万科的人力资源制度中,最重要的原则之一就是“举贤避亲”:新职员在入职时,如果有亲友在万科工作需要申报;在同等条件下,优先录用在万科没有亲属关系的求职者;亲戚之间不能在同一个公司任职。

这条制度来源于一个故事。万科初创时,就形成一个不成文的规矩:亲属不共事。作为万科的创始人,王石首先不用自己的亲戚、朋友、同学。在1989年那个特殊时期,王石离开公司去外地学习一年。回来后发现,他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业,是公司需要的人才,但王石硬是以铁石心肠劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单:如果你有本事,去哪里都能施展;如果你没本事,凭什么在我这儿混?表妹走了,后来在其他公司取得了很好的发展。王石的率先垂范和严格的规范制度,保证了万科人际关系的简单澄明。

万科人力资源总监说:“我们的下属公司曾经有一个职员申报时说在万科没有亲朋好友,但后来我们发现,他的哥哥是我们一家分公司的部门经理,这样的情况发现以后立即辞退。在西方公司,夫妻、父子在一家公司都没有问题,他们的文化就是这样,你是你我是我,分得非常清楚。但是东方公司更重视情感,我们不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。到了今天,万科的文化已经决定了大家都喜欢简单。在万科内部,大家是工作伙伴,不是大家庭,我们更强调职业纪律感。”

在贯彻“举贤避亲”原则的同时,万科同时贯彻“任人唯贤”的原则。你的经验、学历、资历在万科只不过作为定级的一个参考方面,而作为职员定级的主要标准还是要看个人能力、为公司所做的贡献以及日常表现。在这种原则下,即使那些并没有什么资历的年轻人,但只要你的实际工作能力强,万科就会提供更广泛的机会。

万科的用人原则,使得员工才能得到极大的发挥,调动了员工工作的积极性,为公司的发展做出了重大贡献。