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第14章 充分调查,科学决策

因此,必须通过敌我双方五个方面的分析,七种情况的比较,得到详情,来预测战争胜负的可能性:一是道,二是天,三是地,四是将,五是法。

孙武说:“故经之以五事,校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”意思是说,应该以五个方面的实情为纲,通过具体比较双方的基本条件来探讨战争胜负的情形:一是道,二是天,三是地,四是将,五是法。也就是要注重调查。

没有调查就没有发言权。一名优秀的管理者,在组织决策前,最紧要的工作就是事先调查。没有充分地调查,就没有正确的决策;没有正确的决策,企业便难以成功。

一位患得患失的管理者曾向经管大师威廉·詹姆斯请教成功之道。大师并没有直接告诉他答案,只是叫他去拉斯维加斯的赌场玩玩轮盘赌博。

一星期后,这位管理者像孩子似地冲进大师的房里,同时还兴奋地大叫:“我想通了!在赌桌边,我豁然开朗啦……”

“你想通什么了?”大师望着眉飞色舞的管理者。

“我注意到那些十赌九输的人都有两个特点,下注前,他们毫不在意,可是当轮盘一开始转动,他们却都七上八下,个个开始心跳气喘起来。”

管理者停了一下,又说道:“我突然觉得这些人好傻,因为他们如果要担心,也应该在下注之前,在那时候多动动脑筋还管用些。之后,赌注既然已经下了,赌盘也已经旋转,就不妨以轻松的心情静待结果。假如此时再伤脑筋,就只有徒增惊怕的份儿,一点用处都没有!”

大师频频点头。那位管理者继续说道:“经营企业又何尝不是如此呢?在策划方案时,就应该多方面思虑利弊得失;不过一旦下决心并付诸实施后,就无须挂心,也不必患得患失。”

决策前摸清事实,多方求证,选择最佳方案;一旦付诸行动,就要把精力放在决策的实施上,这时再患得患失的话,再好的决策,结果也会大打折扣。

在杰克·施瓦格的《金融怪杰》(Market Wizazds)一书中,它向读者讲述了有这样一家公司,管理者是一个很好的人,雇了一个才华横溢但表现不太稳定的期权交易员。有一天,这个期权交易员突然消失了,留给公司一个亏本头寸。管理者不是个交易员,于是他寻求建议。

“马丁,你认为我应该怎么做?”

马丁对他说:“放弃这个头寸。”

但他决定继续持有这个头寸。一开始,损失变大了一点,但市场随后反弹,他最后赚了一点利润。发生了这件事后,马丁对在同一家公司工作的一个朋友说:“乔治,我们得再找一份工作了。”

“为什么?”乔治问。

马丁回答说:“我们管理者刚刚发现他正站在一片雷区中,而他的做法是闭上眼睛走了过去。他现在认为不管你什么时候进了雷区,正确的方法都是闭上眼睛往前走。”

不到一年……这位管理者就将公司的所有资本赔光了。

没有科学的决策就没有正确的行动。在不同阶段,要对形势发展进行分析,确定下一步方案。将详细步骤列出来,可帮助你有效地应对因工作或环境等条件变化带来的不利影响。然而,当目标订立之后,不管目标是什么,都必须有实现的决心,都要想方设法尽快达成。

很多人看到投资大师,都会认为他们的行动是充满风险的。比如,一个曾到索罗斯办公室拜访他的人回忆说,索罗斯中断会谈作出了一个数亿美元的投资决策时,“我吓得发抖,晚上都无法入眠。他冒这么大的风险,这得有钢铁般的神经才敢这么做”。然而,这是因为他已经在多年的实战中获得了有关决策的经验和能力。

科学的决策就是在经验的基础上加上一些定量分析。决策是贯穿于企业经营和管理的各个方面,并且贯穿于企业经营和管理的全过程。长期以来,在企业的决策活动中,比较普遍采用的方法是凭企业管理者的经验、感觉和主观判断进行定性的决策。而很少用定量性决策。从决策科学化的要求来说,凡能作定量决策的都应当进行定量决策,暂时不能进行定量决策的,应积极创造条件实现定量决策。

1914年1月5日拂晓前,近4000人冒着严寒聚集在密歇根州高地园的福特工厂。7点半,已有1万人等候在工厂门口。此前,福特在报纸上登了一份声明,声称福特将把工人的工作时问从每日9小时减至8小时,同时为工人提供“每日5美元”的工资待遇,这是当时2.34美元日工资水平的两倍多。于是,上万人聚集于此,希望得到福特公司提供的这份美差。

福特的举动遭到了华尔街和美国社会各界的攻击,人们称之为“福特主义”,《华尔街日报》指责福特“此举即便不是经济犯罪,也属于严重的经济失误”,福特却坚持他的做法。因为自从福特1913年把他的组装生产线投入实际运行以来,他一直无法保持员工的稳定。福特公司当时的人员流动率为370%,也就是说,公司每年必须招聘近5万名员工,才能维持1.4万人的劳动力规模。

福特作出每日5美元工资的决策有着多方面的考虑。首先,5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动作出补偿;其次,为了保证员工的个人素质,福特要求所有的员工都必须具有良好的道德操守,如从不出入酒吧,而且还要接受福特的社会关系部门随时进行的家访,这样保证了人员的素质和稳定性,同时还激励他们为公司创造出更多的价值;另外,福特还希望让这些工人成为公司产品的消费者。

事实证明了福特这一伟大思想的正确性。实行这一政策后,“每个人都把公司徽章别在衣服外面,他们都以成为一名福特人为荣。本来,徽章是进出工厂的一个证件,但无论是星期天还是下班之后,他们一直都戴着徽章,目的是告诉别人,我是福特人!”一百年后,历史学家布林克利在总结福特的一生时,发出了这样的感叹:“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能,工业化民主上的这种双重进步可能需要数十年才能得以实现。但福特汽车的积极进取,使革新在短短的一年内就完成了。”

管理的核心就是“决策”,而决策的制定必须建立在充分调查的基础上。如今,全球经济一体化的进程以及信息技术的发展,消除了许多流通壁垒。企业比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境,更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出,在不确定的环境中制订策略时,经理人需采用一种全新的思考方式。他们说,太多时候,企业主管的做法不是不及,就是做过头了。也就是说,他们不是低估了不确定的程度,仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需的分析工作,再不然就是高估了不确定性,而决定不做任何的分析,干脆完全凭直觉行事。