通过本章的学习，了解团队绩效的相关问题和高绩效团队的特征；理解进行团队绩效考核的要点；了解团队绩效考核的流程；掌握常用的团队绩效考核方法及其具体应用。
10.1 团队与团队绩效
10.1.1 团队的概念及类型
1 ）团队的概念
团队作为当今社会组织应对生存环境的变化而构建的一种灵活组织结构，由于其天然的多种优越性而自其诞生起（阿尔钦和德姆塞茨提出）就备受欢迎，成为20世纪90年代管理学领域中的热门话题。
阿尔钦、德姆塞茨在1972的年经典文章《生产、信息成本和经济组织》中并没有对团队概念进行详细的界定，只是提到企业的实质是一个团队生产，团队的生产关系是各种要素所有者之间的协作关系，他们是作为一个群体出现在生产过程中的。团队生产指的是：①生产要投入多种资源；②产品或产值不是每种投入要素的代数和；③生产中使用的资源并非都归某一个人所有。而在这样的团队生产中，必须要解决两个问题：一是计量每种投入的生产力；二是精确计算其报酬，使之符合投入的生产力。由于最终产品是每个成员共同努力的结果，每个成员的个人贡献不可能精确地进行观测和计量，即不可能按照每个人的真实贡献来支付报酬。另外，在生产过程中，单个成员的活动和努力程度会影响到团队中其他人的生产力。
虽然，阿尔钦和德姆塞茨并没有针对团队进行详细认真的阐述，但从其论述中仍然可以获得对团队含义的初步界定，即：团队是一种协作关系，团队合作的最终产出取决于成员之间的协调和努力，而不是单个成员产出的简单加总，团队组建过程中必须考虑团队成本与团队回报的关系，而其中提到的关键一点是对每个成员贡献量测定的难度，而这也是当前理论界在进行团队绩效考核过程中遇到的难题。
国内外学者对团队的概念进行了不同的界定，其中比较具有代表性的有：
美国著名管理学家斯蒂芬。P。罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体的不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。他对团队的理解主要是团队的协作效应。麦肯锡顾问卡曾巴赫则从团队的任务角度提出团队的含义：“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。”其对团队的理解则是侧重于团队的构成要素。
我国学者王重鸣认为，团队的定义目前主要有两种：①团队是由组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的，在行为上有彼此影响的交互作用，在心理上能充分意识到其他成员的存在，并有相互归属的感受和协作精神的集体。②团队是由这样一些个体组成，他们因任务而相互依存、相互作用，团队成员认可自己归属于该团队，外部人员也视这些个体为该团队的成员，这些人具有相互补充的技能，从而达到共同的目的和组织绩效目标。徐芳则认为，团队就是由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。
综合以上定义，可以对团队的概念作如下界定：团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同规则、具有共同愿景、技能互补、愿意为共同的目标而努力的成员组成的群体，通过成员之间的相互沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。
2 ）团队的基本类型
按照不同的划分标准，可以从不同的角度对团队的类型进行划分。
根据团队存在的目的可以将其分为：问题解决型团队、自我管理型团队和多功能型团队。问题解决型团队是为了围绕某一问题的解决而组成的团队。在这一类团队中，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议，但是，团队几乎没有权利根据这些建议单方面采取行动。与问题解决型团队不同，自我管理型团队不仅注意问题的解决，而且执行问题的解决方案，并对工作结果承担全部责任。通常，在这类团队中，成员的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并且让成员之间相互进行绩效评估。因此，主管人员的重要性下降甚至可以被取消。多功能型团队（也可以称为跨部门团队）由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，其聚集到一起的目的是完成某项任务。这类团队可以使组织内（甚至组织之间）不同领域的员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。
根据对不同组织文化的适应性，团队可以分为工作团队、项目团队、并行团队以及伙伴团队。工作团队是精力集中于如何完成工作方面的团队，常见于流程型的组织中。其通常由经过交叉培训或者跨职能的团队成员来负责完成一整套固定的活动，并且通常是全日制地、连续性地从事这些活动。项目团队常见于时间型的组织中。这类团队是全日制的，但却是暂时性的，团队成员只是因为项目的存在才聚集到一起，一旦项目结束则团队解散，团队成员或者是进入新的团队继续工作，或者是进入到其他组织中。
并行团队通常为职能型组织所使用。尽管这种团队也是围绕任务建立起来的，但却是非全日制的，并且与正式的工作活动并行，这类团队也可能是跨职能的或者是跨部门交叉的。伙伴团队对于网络型组织、合资企业或战略联盟而言是至关重要的。与项目团队相同，在单一项目进行期间，团队成员是全日制从事工作的。但与前者不同的是，伙伴团队的成员通常既包括内部人，也包括外部人——供应商、承包商或者是引进具有专业经验或不同寻常的技能而雇用的其他人。这种团队的工作有时可能是相互合作完成的，也有可能是靠单个人来完成的。
按照工作流程，即贯穿于各部门或各成员之间，将增值服务或产品提供给客户的一系列步骤，可以把团队划分为汇集型团队、连续型团队、互动型团队和聚焦型团队。在汇集型团队中，每一个成员都对整体任务的完成贡献力量，从而达到团队目标。为了完成任务，需要将团队长远的合作和沟通降低至最小限度。从本质上讲，每个个体的绩效取决于个体的努力，而不是直接依赖于其他成员的绩效。团队绩效是个体绩效的一个简单集合，每个个体工作努力的总和决定了该团队的绩效。在连续型团队中，工作以一个连续的、定向的模式从一个阶段流向下一个阶段，因此，团队绩效不是个体绩效的简单相加，而是更多地依赖团队成员之间的相互作用，如果有一个成员未能圆满地完成工作，则接下来的工作就会受到阻碍。互动型团队成员之间的依赖性更强，其角色也更加难以区分。因此，团队绩效呈现出一种复杂的合作形式，此类型团队的任务建立在彼此间的非定向流动基础之上，同时也引入反馈或者双向流动的特征。在此类型团队中，工作在团队成员之间来回流动，信息传递更加富于动态流动性。在聚焦型团队中，团队成员在一起亲密地合作，共同诊断并解决问题，以此方式完成工作任务，如手术室中的外科团队。此类型团队中成员的相互依赖性极高，因此，要求成员必须步调一致，进行充分的沟通与密切的合作。此外，成员相互之间的情景意识和感知也很重要，故而需要进行有关的训练，强化共享的心智模式或通过交叉培训的方式，使成员们相互学习他人的任务角色。
除此以外，也有学者根据成员的构成以及任务复杂程度将团队区分为工作团队、项目团队和虚拟团队。其中，虚拟团队是为了适应组织工作性质日益复杂化、动态化和全球化而产生的自我管理的知识型团队。虚拟团队常常是面向某一具体的项目，其成员分布于不同地点，并且可能来自于不同的组织，其利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作以完成任务或目标。虚拟团队具有以下典型特征：以项目为中心；成员具有互相依赖的任务、共享的目标、责任、共同对团队结果负责；成员通常是跨地域和（或）跨组织分布的；成员更多的是分散工作而不是同处一地；团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流；团队共同解决问题和作决策；团队成员通常少于20人。
10.1.2 团队绩效及相关问题
1 ）团队绩效
根据对“绩效”这一概念的不同角度的界定，可以将团队绩效定义为：团队为达到其目标而采取的各种行为及其结果，这主要包括以下三个方面的内容：团队的工作成果，包括工作的数量、质量、速度、成本、顾客满意度等方面。譬如，研发团队的工作成果可以通过里程碑、按时完成数、功能点完成数、技术评审合格率等来衡量。团队对其成员的影响，即团队成员的工作成果。团队未来工作能力的改进，如研发团队。
创新能力和学习能力的提高等
团队绩效具有以下特点：多因性。团队绩效受多方面因素的影响，组织外部环境、组织及团队本身的各方面因素，都会直接或间接地影响其最终绩效。多维性。团队运行过程中的人际互动，如协调、沟通等，在很大程度上对其绩效产生影响。因此，团队绩效不仅仅是团队最后的工作结果，还包括团队的运行状态以及创新等能力。动态性。团队的绩效不是一成不变的。由于团队面临的任务是独特性的、创新性的，团队的运行过程充满着不确定性，需要不断修正调整团队绩效计划，因此，对其绩效进行考核的内容和范围也常常处于动态的变化过程中。
专栏10—1团队绩效曲线
Ajon R。Kataen bach和Douglas K。Smith在《团队的智慧》一书中，提出了“团队绩效曲线”模型。
（1）工作群体：它没有特殊的发展与扩大其绩效的需要。它侧重于个人的作用和责任，关注个人业绩，个人之间存在竞争，虽然也交流意见和看法，但不必对其他人的成果承担责任。
（2）假团队：从工作群体转变为真实团队的过程中会有成为假团队的危险。假团队是团队成员自称它具有成为团队的潜力，但并不真正试图协调他们的工作或形成共同的责任，只是按个人方式行事。假团队比工作群体的效率要低。
（3）潜在团队：是介于工作群体与真实团队之间的一种状态。团队成员由于对共同的目标缺乏了解，也由于强调个人工作责任的实践难以形成真正的协调运作，但在正确的领导与管理下，它能够真正进行行为改善，成为真正的团队。
（4）真实团队：是少数成员为了实现某一目标而相互协作组成的群体。它是由不同背景、不同技能及不同知识层次的人员组成的，这些人一起工作能够取得比按个人的方式或按工作群体的方式工作而大得多的成就。
（5）高绩效团队：高绩效团队是对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果，经常能够达到组织原以为不可能达到的目标。
资料来源谢福全、李艳平：《团队绩效及其评估设计探讨》，载《现代管理科学》，2005（5）。
2 ）个体绩效、团队绩效与组织绩效
个体绩效、团队绩效和组织绩效之间密切相关。个体的绩效是由个体的素质及其职业化行为决定的，团队的绩效则是由团队核心素质以及团队合作的程度决定，如果组织能够通过共享价值观和共同愿景将个体绩效、团队绩效和组织绩效紧密结合在一起，就能确保组织战略目标的实现。因此，团队绩效首先应该基于组织绩效，即应在组织绩效的基础上确定团队绩效，在团队绩效的基础上再确定团队成员的具体绩效。
3 ）高绩效团队的特征
美国著名管理学家斯蒂芬。P。罗宾斯认为，一个高绩效的团队具有以下八个基本特征：
（1）明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义，并且这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到团队目标中去。
（2）相关的技能。团队成员具备实现工作目标所必需的技能和能够良好合作的个性品质。后者尤其重要，有精湛技术能力的员工并不一定就有处理团队内部关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。
（3）相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信无疑。
（4）共同的承诺。这是团队成员对完成目标的奉献精神；成员愿为团队目标做出承诺，清楚地知道企业希望他们做什么工作，以及怎样共同工作完成任务。
（5）良好的沟通。团队成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层和团队成员之间的信息反馈也是良好沟通的重要特征。
（6）谈判的技能。在高效团队的内部，成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能。
（7）合适的领导。优秀的领导者可以让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属。
（8）内部与外部的支持。这既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。
10.2 团队绩效考核的流程与方法
10.2.1 团队绩效考核的要点
由于团队的特殊性，对其绩效的考核有别于个体绩效考核。因此，在进行考核之前需要明确以下几个方面的要点：
1 ）绩效考核的客体
进行团队的绩效考核时，首先需要明确的问题是：考核的客体是团队成员，还是整个团队。考评整个团队的绩效会给团队成员传达这样一个信息：必须认识到团队里的问题且共同开发团队的能力。这样可以提高团队成员的自豪感和认同感等，但如果仅仅测评整个团队的结果或行为和能力，由于个体的努力没有得到认同，则很有可能造成社会懒散（social floating）现象的出现，即个体由于参与团队工作而使其在团队中的工作效率比自己单独工作时的效率大大降低。这也就是通常所说的“吃大锅饭”思想的危害。
如果仅仅对团队成员的个体绩效进行考核，虽然可以在一定程度上抵制社会懒散效应，但个体层面的绩效考核很容易忽视优秀团队的互动和协同效应。
因此，在确定团队对绩效评价的客体时，需要平衡个人绩效与团队整体绩效之间的关系，在实现团队内部相对公平性的同时，较为客观和全面地反映团队的整体绩效。
2 ）绩效考核信息的来源
绩效考核所使用信息的真实性及其来源的合理性会影响评价结果的客观性，所处理信息的数量也直接关系到绩效考核的成本。因此，进行团队绩效考核时，还需要明确：
考核的信息应该从哪里来，是以单一渠道的信息来源为主还是以多渠道的信息来源为主，以及是否对所有类型的团队进行绩效考核时都要使用相同的信息渠道等。
3 ）考核的具体内容
即需要明确考核的是结果、行为还是能力。绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的考核发展过程。基于结果的绩效考核在组织的目标非常清晰的情况下是最为有效的。而基于行为的绩效考核则主要是通过观察个体在完成某项工作过程中的相关角色行为来完成。最后一种是基于胜任力的绩效考核体系，是评估个体所拥有的完成某项工作所需具备的知识和能力。
不论是哪种导向的绩效考核都强调特定工作的具体要求。随着团队工作和员工参与以及TQM等的引进，员工在工作中的角色也不断地有所拓展。比如，任务绩效（即关注服务的质量、数量等）、周边绩效（作为一个优秀的组织公民，组织过程的不断改进、职业生涯中的个人自我发展以及持续学习等）以及团队工作绩效（在问题解决和冲突处理过程中的相互配合、公开沟通、目标设定以及绩效评估中团队成员之间的合作等）都是近年来较受关注的内容。员工的任务绩效主要对组织的核心技术过程有贡献；周边绩效和团队绩效则对任务绩效发生所处的组织的、社会的以及心理的背景有贡献。
所以，仅仅评估员工的任务绩效，即结果，是不够的，要使整个绩效考核具有战略性，还应该注重对行为和能力等的考核，并且要注意所考核的结果、行为和能力等与组织战略和发展方向一致。
4 ）考核的操作过程
这一问题包括：谁参与考核以及如何进行具体考核。考核过程中谁参与考核以及如何考核的问题将直接影响员工对绩效考核的公平感。因此，对于团队绩效的考核，合理确定其考核主体是一项重要的工作，除了根据工作结果的输出方向来选择考核主体以外，员工的参与也同样重要。尽管有研究发现，只有被考核者的绩效优秀时，自我考核的优势才能显现出来，但是员工对考核过程的参与仍然是必要的，尤其是在对考核结果进行调整过程中，更应该鼓励被考核者参与。除此以外，合理的团队绩效考核程序也有利于绩效考核结果公平性的提高。
专栏10—2测评团队绩效
众所周知，当企业不得不面对瞬息万变的市场时，传统的管理分级模式将让位于更柔性的管理模式。其中，一个重要的变化就是，团队协作将成为趋势。换句话说，如果市场本身强烈要求企业有一个以团队协作为基础的工作环境，企业必将做出这样的选择，因为“优胜劣汰，适者生存”。
美国加利福尼亚州萨拉托加学院（saratoga
institute，SI）的团队绩效研究小组，采用专业技术，就团队设计、绩效测评和薪酬等问题对61家美国公司进行了调研。
调查结果显示，大家对很多问题都持有不同观点。比如，超过半数的企业认为，除去团队合作带来的损失，企业仍然可以获得正的回报，实现预期目标。换句话说，接近半数的企业认为团队合作不能帮助他们实现预期目标。这就意味着，在提高团队合作绩效方面，我们仍有很多工作可以做。企业在内部各团队成立的初期，就应该建立团队绩效测评系统。企业中的所有团队，都必须有清晰的、可以准确测评的目标。这个目标必须具有一定的挑战性，可以测量，并且应传达给团队的每一个成员。这个目标应该支持企业战略、价值和文化，并对企业产出有所贡献。
“对企业产出有所贡献”这个说法稍微有点模棱两可。正如我们所知，很多项目的启动通常都仅仅是由于它们可能会带来远期的回报。显然，每一次具体行动都有明确的目标，将会更有竞争优势。令人欣慰的是，多数企业正在关注这个问题。不过我们仍然不能盲目乐观。毕竟，建立团队绩效测评体系是一个长期的工作。
确定适用的“基本定律”
在参与调查的企业中，有2/3的企业使用了可测量的团队绩效测评体系，而有13%的企业仅仅使用个人绩效测评工具，21%的企业根本不测评团队绩效。
研究表明，一些工业企业正在趋向于使用可测量的团队绩效测评体系。比如，制造企业的绩效测评体系通常是以制造、生产、质量或者过程为导向的，目的通常是为了提出改进建议、降低成本和规模扩张等，但是，即使这样，仍然存在很多问题：怎样将我们的改进目标与竞争优势联系起来？答案就是，应该将改进的目标与质量、服务或者产量等竞争优势直接联系起来。这个问题现在必须引起公司的高度重视，因为，改进过程本身并不会直接产生竞争优势。很多公司也会使用定性指标测评团队绩效。这些指标体现了团队特性：直接评价团队行为。然而，定性指标很多时候是难以衡量的，更不容忽视的是，我们很难将行为指标和企业产出直接联系起来。比如，协作、参与程度等定性指标，往往是凭借主观判断给分，随意性较大，很难保证它们与企业产出正相关。过多地关注行为指标是一个诱人的“陷阱”，20世纪80年代早期“品质圈”的失败就源于此，事实一次又一次残酷地向我们证实：过多地关注行为指标只是一种虚张声势的做法。
令人欣慰的是，80%的公司认为，他们的团队绩效测评方法是可以帮助其完成预期目标的，但是，研究分析也表明：这很大程度上归功于企业有一套清晰的、以价值为导向的测评体系和目标，或者是在团队合作结束的前期阶段有一套完整的测评体系，而不仅仅是由于行为指标本身。
10.2.2 团队绩效考核的流程
团队绩效考核的主要流程包括：考核前的准备，确定团队绩效考核维度，界定个人绩效考核维度，分配考核维度权重，确定考核要素，分解考核指标，绩效数据的收集，实施绩效考核等环节。
1 ）考核前的准备
在进行团队绩效考核之前，需要完成一系列的准备工作，从而为团队绩效目标和团队绩效考核指标的确定奠定基础。这些准备工作具体包括：
（1）确定团队绩效目标制定的依据，这一依据通常是企业经营战略和顾客需求。
（2）分析组织绩效目标和关键绩效指标，组织的绩效目标和关键绩效指标需要以一定的方式分解为团队和团队成员的目标和评价指标。
（3）团队对组织绩效评价指标进行分析，组织绩效评价指标也对团队绩效考核指标的确定有指导作用。
2 ）确定团队绩效考核维度
团队绩效考核维度的确定直接决定了团队绩效考核的指标构成。通常可以利用客户关系图、组织绩效目标、业绩金字塔以及工作流程图确定团队绩效评价的维度。
（1）利用客户关系图确定团队绩效考核的维度。团队的客户包括组织外部的顾客也包括组织内部的同事。客户关系图能够较为清晰地描述团队所面对的客户以及其为客户提供的产品和服务。当团队存在的目的主要是满足客户需求、提高客户满意度时，使用这种方法最为有效。
（2）利用组织绩效目标确定团队绩效考核的维度。组织绩效目标是指依据组织的战略与经营计划确定的任务和努力方向。当团队存在的目的主要是帮助组织改进绩效目标时，利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度最为有效。
（3）利用业绩金字塔确定团队绩效考核的维度。业绩金字塔的出发点是要明确业绩的层次，界定在组织所有的绩效成果中，由团队所负责创建的部分。当团队的绩效目标是组织整体绩效目标中的一个组成部分时，使用该方法确定其绩效考核的维度较为有效。
（4）利用工作流程图确定团队绩效考核的维度。工作流程是为了将有价值的产品或服务提供给客户（包括组织内部客户和组织外部客户）的、贯穿交叉于各工序之间的一系列步骤。工作流程图则是描述工作流程的示意图。图中的方框表示在工作流程中发生活动的各个步骤，箭头则表示各道工序之间的“交接”。当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，使用该方法最有效。
3 ）界定个人绩效考核维度
在进行团队绩效考核时，界定团队成员的个人绩效考核维度可以确保员工的努力对于组织而言是有效的，从而使员工对团队的贡献得到认可，还可以为团队成员的绩效改进提供依据、指明方向。
团队成员个人绩效考核维度的确定可以通过“角色—业绩”矩阵来实现。角色—业绩矩阵是用来确定团队成员为了确保团队目标的实现所必需做出的业绩的表格，它同时也明确了各团队成员在为团队做出贡献时所扮演的角色。在这一表格中，各项团队绩效维度列于横轴，各个团队成员则列于纵轴，团队成员为支持团队业绩而必需创造的个人业绩列于表格中的各个方格，这些业绩即构成了团队成员个人绩效合约的主要内容。
专栏10—3不同类型团队的绩效考核侧重点
不同类型的团队需要不同的测评方法与测评要点，在设计团队业绩测评指标时需要予以考虑的一个重要因素便是所测评团队的类型。临时专攻难题的团队很可能考虑要测评诸如他们所开发的解决方案的有效性，而固定的工作团队不仅要测评业绩成果，也要测评工作过程。如果工作团队仅仅测评业绩成果，但该团队没有达到绩效目标，则很难知道导致绩效目标没有实现的原因，测评工作过程会使团队明白改进工作的切入点在哪里。为完成某一任务而组合到一起的项目团队需要采用与固定工作团队不同的方法来测评绩效，而且评估跨职能团队比评估固定工作团队要难得多。具体而言，四类常见团队的绩效评价侧重点如下：
项目团队：项目团队是基于完成某项专门任务而组建的。大多数高科技企业都使用项目团队来开发新产品或提供新服务。在考察项目团队的整体绩效时，首先应考虑组织的战略目标或者团队所属级别的分目标，确定团队本身可以影响和控制的目标有哪些，然后结合团队本身的任务目标来确定测评维度。比如，新产品的完成时间、生产成本、新产品运行的稳定性等。如果组织的战略目标是要做到技术领先，则对项目团队的绩效进行测评时，应反映出技术的先进性和时效性。
跨职能团队：跨职能团队本身也有具体的目标，但是团队成员来自于企业各个不同的部门。因此，在对团队绩效测评时更多地关注其行为绩效，重点考察团队活动的有效性。比如，团队的沟通情况、团队整个工作进程的周期、团队成员角色与个人岗位角色的协调情况等。
自我管理的团队：这是一种高绩效的团队组织方式。每个成员都有很高的技能和知识能力结构的互补性，而决策也更多地由团队本身来做出。因此，在考评自我管理团队的绩效时，除了考察客户满意度等维度外，更应考虑员工队伍的建设。
虚拟团队：这类团队是通过电脑和网络来连接的，团队成员并不经常在一起。因此，对于整个团队绩效的考评侧重于结果的衡量，同时要考虑成员沟通的有效性、信息分享程度等。
4 ）分配考核维度的权重
考核维度的权重对于团队绩效考核具有重要意义。首先，它有助于明确团队各项业绩的相对重要程度，突出重点目标；其次，它能帮助团队更好的分配和管理时间，确保重要的考核维度得到应有的重视；最后，权重有助于团队成员对团队和个人的工作重点进行排序。
通常，权重的确定可以通过两个步骤完成：决定以何种比例将100%的权重分配给团队业绩和个人业绩；将分配给团队的权重在团队业绩维度范围内进行分配，将分配给个人的权重在个人业绩维度范围内进行分配。需要注意的是，权重的分配应该根据各项业绩对组织的重要性而并非所花费的时间，并且，权重分配完成后应确保能反映团队对各项测评维度相对重要性的看法。
5 ）确定考核要素
在明确了团队及其成员的绩效考核维度之后，需要决定每个维度的考核要素。考核要素是用于评定在达到每一项业绩方面做得有多好的衡量标准，通常分为一般性考核要素和具体性考核要素。前者是指通常情况下每项业绩的重要因素是什么，包括数量、质量、成本和时效性四个方面。后者则主要描述每项业绩中需要进一步跟踪的部分，确定达到数量、质量、成本和时效性标准的途径，有定性化和定量化两种表述方式；其中，定量化的表述方式使用数字来考核业绩，主要明确需要进行跟踪的指标，定性化的考核要素使用文字来考核业绩，主要明确将由谁来判断绩效和需要评价的因素。
6 ）分解考核指标
在确定了各个绩效考核要素之后，需要将各要素分解为具体的团队绩效考核指标，通常包括定量化指标和描述性指标两大类。定量化指标主要考虑“希望生产的数量是多少”、“为了帮助组织达到目标，必须达到何种绩效水平”等问题，而描述性指标则主要考虑诸如“对于每一要素，何种判断依据表明顾客认为达到了预期的目标”之类的问题。
7 ）绩效数据的收集
绩效数据的收集是团队绩效考核的重要环节。它可以作为团队绩效考核的事实依据，有助于诊断团队成员的绩效并为绩效改进明确方向。团队绩效数据的来源主要是各类报表和以数据收集为目的的实地调查。
需要注意的是，绩效数据的收集应遵循适时的原则。因为适时收集信息可以减少时间成本，并且及时的信息反馈便于寻找问题的成因和解决方案，增加团队改进自身绩效的机会。此外，主要由团队成员负责信息的收集能够取得较好的效果，但是，当出现以下情况时，应当由团队之外的人员来收集相关的绩效数据：数据的收集会导致工作流程的中断或占用过多的时间；只有团队之外的成员才能确认工作的完成；考核的尺度需要团队成员以外的人员来掌握。
8 ）实施绩效考核
在实施团队绩效考核时，既要考核其整体绩效，也要考核成员的个体绩效；既要强调团队工作的过程，也要重视团队行为的结果，这样才能较为详细地描述、评价和诊断团队的绩效，从而制定具体措施来纠正偏差，改进团队成员以及团队的整体绩效。
专栏10—4团队绩效考核设计和实施应遵循的原则
团队目标要与组织整体战略相一致。
企业为了实现远景目标必须制定经营战略，但许多企业的团队并不了解本组织的战略目标，团队目标并没有与企业战略整合协同。因此，团队不应当孤立地设计自己的测评体系，必须在理解了企业发展战略的基础上来制定与公司的战略相一致的测评体系。
让团队成员充分理解和认同测评系统。
每个团队成员都必须做到充分了解本团队的测评体系，甚至能做到对他人讲起来清清楚楚、头头是道。只有理解并认同该体系，才不致错过许多改进行为和绩效的机会。
团队测评以提高团队的工作绩效为目的团队绩效测评的主要目的是确保问题得以解决，并且帮助团队改善业绩，而不单单追求管理者评价的分数。因此，在进行测评时，不一定要追求非常精确的测评结果，只要有助于问题的解决就可以了。
选取最重要的几个维度来测量。
团队应采用关键的几个测评维度和指标。如果一个团队存在着15个以上的测评指标，则有必要重新检查一下是否每个指标都很重要。考核信息要尽可能简化，不要在收集数据上花费过多的时间。很多团队在会议上花费大量的时间讨论测评体系的结构，而不是讨论应该做些什么。
在设计绩效测评体系时应充分考虑顾客的意见。
在设计测评体系的过程中，要将顾客（包括内部顾客和外部顾客）作为必不可少的要素来对待，最理想的状况是请顾客参与一同来设计。在开发测评指标时，要听取顾客好的想法和建议。让顾客描述一下理想的工作标准应该是什么样的。
10.2.3 团队绩效考核常用方法
严格说来，所有的绩效评价方法都可以应用于团队绩效的评价，只是由于不同类型的团队其存在目的、运作方式及成员组成都有很大不同，因此，在评价其绩效时，侧重点亦有很大差异，这种差异必然会影响具体评价方法的选择和应用。即使是同一种方法，应用于不同企业的不同团队的绩效评价，也会存在差异。所以也可以说，每一个团队的绩效评价方法都应该是量身定做的。在众多绩效评价方法中，常用于团队绩效评价的方法如下：
1 ）多维绩效考核方法
在团队绩效考核过程中，团队成员之间的相互评价是弱化搭便车行为所带来的消极影响的途径之一，这同时意味着评价手段从一维、二维绩效评价向多维绩效评价转变。
多维评价方法可以从那些能直接观察员工行为表现的多方信息源中收集绩效行为信息。
这些信息来源包括同事、下属、上级、顾客、供应商和其他职能部门的员工，并且信息数量会随着信息源的不同而变化。
多维绩效评价的主要目的是通过传播组织的合作价值观，拓宽员工的视野，让他们明白还有许多内在和外在的顾客需要得到满足，同时，也向员工传递一个事实：
信息输入会随着信息来源的背景不同而变化。因此，员工工作应该定位于朝着顾客多元化和评价者角色转变。多维绩效评价方法的优点可以概括为以下几点：提供多渠道的绩效信息。收集员工在不同变化环境下的绩效信息，有利于组织为员工提出建设性的绩效改进机会，同时，多渠道信息来源也有利于组织在工作结果测量中，从不同角度更广更深地了解员工的行为方式。强化团队建设。多渠道绩效信息要求员工聚焦于团队，帮助共同承担团队目标、顾客服务或相关重要职责的其他队友获得成功。那些从其他人处接收信息的员工，有可能为他们提供对绩效评价有实质意义的信息。拓宽学习机会。一个学习型组织为员工成长提供了机会，同时也要求以一种恰当的方式把不同的信息传递给员工。随着晋升机会的减少，对技能和知识融会贯通的文化将赋予员工更大的灵活性和多技能化空间，以更有效地实现团队合作。不同绩效信息的输入，为员工应如何做和如何获得成长机会提供了一个“信息宽带”。知识和技能学习的多维性，必然要求多维度的绩效评价。有助于员工接受变革。在变革时期，组织要求员工拓宽自己的视野，包括一些重要的沟通，不能仅局限于与主管联系，而应从更广泛的评价者中获得反馈，这将有助于提高员工的灵活性。向协作关系模式的转变，必然要求不同信息源参与到员工绩效评价的过程当中。有助于把绩效与顾客为中心的理念和行为联系起来。现代组织都在实施以顾客为中心的行动，包括顾客价值、顾客享有的权利、节约成本、产品或服务质量、反应速度和结构重组等。这些行动的目的都是力争推动团队的形成及目标的实现。
多维绩效评价是一个直接把绩效与员工行为连接在一起的方法。因为，团队和顾客都处于服务行动的中心，因此，获得顾客和团队成员的多元绩效信息是成功的关键。
但是，由于其自身的特点，多维绩效评价有可能增加绩效考核的复杂性。因此，运用此类方法考核团队绩效时，须注意以下几个方面：准确的测量和反馈。绩效评价的目的是员工成长和技能提高。多维绩效评价方法所依赖的客观反馈可能受到不同渠道信息的干扰，包括评价者的背景、数据处理方法和评价过程中的偏见错误、趋势错误等。
这些干扰可能削弱多元信息的价值，因此应该给予足够的关注。评价者准备。提供有用的绩效信息需要一定的知识和培训。判断信息来源是否恰当有三个标准：一是评价人应该了解员工的工作目标；二是评价人有足够的机会观察员工的工作及行为；三是评价人应该能够判断员工的绩效是否令人满意。因此，要对评价者进行一定的培训，让其知道如何正确地使用评价工具。员工准备。从不同渠道接收绩效信息，要求员工做好各方面的准备。他们必须学会从不同顾客中而不是仅仅从上司那里接收信息。员工也需要准备在绩效评价中扮演评价者的角色。大部分员工从没评价过其他人的绩效，这就需要组织帮助员工获得相关绩效评价的培训和实践机会。组织准备。那些不经常为员工绩效提供真实、有建设意义反馈的组织，可能发现自己很难接受不同评价者的绩效评价。
这阶段的准备包括：事前确定评价目的、评价者选择、评价范围及确定评价时间表；事中的宣传以及评价信息收集的过程控制；事后的信息处理和沟通反馈；另外，还包括一个充足的预算支持。建立多维绩效评价是耗时的，也是困难的，完成这一过程需要时间上的承诺和整个组织的支持。反馈的持续性。员工的成长和提高，要求有持之以恒的信念和一个连续的反馈过程。从不同评价者中获得一致的信息可能是个挑战，因为每个评价者可能从不同角度评价员工绩效，因而会形成不同的评价。也正因为如此，需要评价者有足够的机会观察员工的行为和结果变化，而这是一个长期的过程。
2 ）关键绩效指标（KPI）法
关键绩效指标（key performance
indicators，KPI），指那些足以反映考核对象的本质特征和行为的指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。它通过目标层层分解的方法使得各级目标（包括团队目标和个人目标）不会偏离组织战略目标。作为当前绩效考核的一种实用工具，使得KPI可以更好地衡量团队绩效以及团队中个体的贡献，起到很好的价值评价和行为导向的作用。
基于KPI的团队绩效考核的思路是，依据企业的战略目标和客户的需求来确定团队的目标，据此确定团队整体绩效和团队个体绩效的考核维度，并分配不同的权重，然后进行各个维度下的KPI解析，根据SMART原则确定每个维度下的KPI以及考核的标准。
在运用KPI考核团队绩效时，需要明确一点：创建KPI并不是考核工作的全部，更为重要的是如何将KPI很好地运用，使其能真正反映团队的绩效，促进团队的绩效管理，使团队能切实帮助实现组织的战略目标。具体需要注意以下几点：团队KPI不是一成不变的。团队KPI是对组织战略目标分解后取得的，它是企业内部分级目标的体现。当企业阶段性目标和工作重点发生变化时，KPI也要相应地做出调整，以此保证不偏离上一级目标。团队成员个体KPI应反映个体对团队的贡献，团队成员的个体KPI并不一定是从团队KPI下直接分解而得，有时它更多的是根据角色要求结合团队目标来设定。但是它一定要能够反映出个体对团队的贡献，从而更好地促进团队建设，提高团队绩效。团队KPI要有助于绩效改进。绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。对于团队来说，通过合理有效的绩效考核，获得团队和个体的认同固然重要，但更希望能够借此促进团队绩效的改进。通过KPI，团队及其成员可以清楚地知道组织希望他们做什么，怎么做，要做到何种程度。以此来约束自己的行为，并对不符合标准的地方加以改进。KPI指标的确定需要沟通。在为团队成员确定KPI时，团队领导者和成员之间需要良好的沟通，明确KPI的具体含义和要求。让员工积极参与KPI的建立，使KPI达到可控的目标，并且更为实际有效，同时也能提高员工的积极性。
3 ）平衡记分卡（BSC）
平衡记分卡是从财务、内部业务、客户以及创新学习四个维度对企业、部门、团队以及个人进行全方位的考核，与传统的绩效评价体系相比较，具有综合性和战略性的优势。
将平衡记分卡应用到团队以及团队中个人的绩效评定中具有以下优点：有利于将组织和团队的战略目标转化成团队中个体的绩效指标和行动；有利于团队成员对团队的目标和战略的沟通和理解，增强团队凝聚力；有利于团队和成员个体的学习成长及核心能力的培养；有利于较为公平地对个人绩效进行评定，提高员工的归属感，有助于合作意识的培养。因此，可以促使个人绩效的最大发挥，实现个人目标与团队和组织目标的一致，最大程度地减少搭便车现象的发生。
由于团队类型的不同，在利用平衡记分卡对团队进行绩效考核时侧重点也应有所不同，因而四个因素在整个平衡记分卡中所占的比重也有所不同。如研发团队主要负责新产品的开发和设计，一般研发周期较长，在对研发团队进行具体考核时，其现金流量可能会出现负数，并且在开发设计期间，其投资回报率也很低。因此在研发团队的平衡记分卡设计中，财务指标所占比重就不应太高，考核侧重点可以考察研发团队已开发出的新产品的销售额及其销售增长情况；内部业务可以侧重考核同竞争对手相比的业务领先情况；客户方面的比重设置应较低，不应作为考核的重点，与客户沟通等问题可以同其他团队合作解决；由于创新学习能力对研发来说非常重要，因此要利用平衡记分卡来激励团队不断采用新技术，团队成员不断学习创新，因此其比重应较高。生产作业团队对其考核的重点应该是财务和内部业务流程两个方面，同客户的沟通与其他类型的团队相比，交流较少，因此客户不应作为生产作业团队的考核重点。管理团队和营销团队对各方面的要求都较高，其考核比重分配应较为平均，管理团队可略偏重于创新学习和财务两方面，因为管理团队的管理水平最终体现为企业利润的增加。营销团队应以客户和财务为考核重点。
然而，需要注意的一点是，由于团队工作方式具有灵活性的特点，增加了绩效测评的难度和不确定性，因此在实际的操作过程中，要根据实际情况制定指标体系并不断地反馈修改，使其尽可能地满足团队绩效考核的要求。
平衡记分卡的有关内容详见本书第12章。
除了以上介绍的几种常用方法之外，层次分析法（AHP）、网络分析法（ANP）等定量方法在团队绩效考核中也有不同程度的应用。
10.3 团队绩效考核方法的应用
10.3.1 团队绩效考核方法应用示例一：知识型团队的绩效考核
知识型团队是由两个或两个以上的知识型员工组成的，以利用和整合知识为基础，为达到共同的目标而协同工作的团体。它具有以下特点：在知识型员工团队中，每一个成员往往具备某一方面的专业知识和专项技能，也就是通常所说的“专家”。正是由于组织成员知识的专有性，才使得团队的构建成为必需。同时，由于知识型团队中各成员的知识并不完全归属于同一领域，所以他们的产出缺乏一定的可比性，传统的那种对员工的产出结果进行比较的绩效考核方法显然无法在知识型员工身上实施。成员知识的互补性。知识型团队构建的目的之一就是希望能有效整合各知识员工所掌握的知识和技能，客观上就要求团队成员所拥有的知识具有一定的互补性，各项知识和技能的相互依赖、相互支持，在整个知识型团队中形成一个完整的知识结构系统。这样才有可能发挥出团队的整体协同效应，取得团队的整体产出大于成员各自产出之和，即通常说的1+1＞2的合力效果。团队成员的创造性。知识型员工工作本身就是利用所掌握的知识和信息进行创造性的工作，他们的产出往往在成果上和时间上都具有不确定性。同时，知识型员工一般都敢于接受新思想，富于创新精神。在知识型员工团队中，通过合理的疏导与管理，促进成员之间的沟通与交流，往往能够激发新的思想，产生新的创意，从而不断改进和完善工作方式，高效圆满地完成团队任务，对组织未来的发展有着积极而深远的意义。团队成员的自发性。团队中的知识型员工大多受过良好的教育，具有较强的成就需求。他们希望在工作中通过有效发挥自己所掌握的知识、技能和信息，取得瞩目的成就，进而获得组织的认同，使自己的价值得到体现。知识员工在工作中具有较强的自主能动性和自发性。
鉴于知识型团队成员的以上特点，某些单一的考评方法在知识型团队绩效考评过程中所发挥的作用会受到一定的限制。因此，可以考虑以平衡记分卡的思想来进行知识型团队的绩效考核。
在知识型团队的绩效考核中，仅仅考虑结果型指标（传统的指标就是财务指标）是远远不够的，所以，需要对整个团队系统进行指标的划分，其中包括结果型指标、过程型指标和风险型指标。根据以上的分析，可以具体分为三项整体指标。
1 ）结果型指标
结果型指标是指知识型团队的有效产出，这也是所有的绩效考核体系中重点考虑的指标，但是，知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他们生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为另一种产出，才具有实际意义。也就是说，知识型团队的产出有赖于整个知识链上各个环节的有效相互驱动。结果型指标最常见的是财务指标、具体设定的新产品各项功能、项目的设定目标等。
2 ）过程型指标
知识型团队在运作过程中会不断有新的知识、创意和信息的产生，这些知识和创意在整个运作过程中起到不可或缺的作用，甚至对整个组织产生深远的影响，但是这些无形的东西往往无法直接从结果指标中反映出来，故而对知识型团队进行考核时要重点考虑过程指标。过程指标应根据团队具体的任务来确定。
3 ）风险型指标
在传统的绩效考核中，往往都侧重于考核那些希望得到的结果，这和一些传统的考核理念有关，传统考核观认为，我们考核什么就得到什么。而实际上在日常工作中，组织同样希望杜绝许多行为的发生，所以在进行知识型团队考核时应该加上风险型指标。
如在团队运作中最应该杜绝的搭便车行为。周遭的经营环境可以纳入风险型指标。风险型指标权重有正负之分，根据具体指标情况来定。
根据以上分析可以制定知识型团队绩效考核表，其中，具体指标应考虑团队所在组织的文化和具体任务来定。以下以考核咨询团队为例简单说明绩效分数的算法，其中各个指标都应有其具体的定义和评价方法，建议采用利益相关者打分的方式。首先分配给个人绩效的权重为A%，团队绩效为B%。个人绩效选取分配任务完成率（结果型指标a%），参与讨论的次数（过程型指标b%），破坏团队行为的等级（风险型指标c%），团队绩效指标选取咨询报告的质量（结果型指标d%），团队知识共享程度（过程型指标e%），资料获取难度（风险型指标f%）。其中，括号中的百分数为分配的权重，个人绩效风险型指标权重取负值，而团队绩效风险型指标权重取正值。
对于那些组织所不希望出现的行为指标通常都在其权重前加上负号，有利于防止不良行为的出现，而资料获取难度之所以取正值，是为了鼓励知识型团队挑战高难度的任务。
10.3.2 团队绩效考核方法应用示例二：虚拟型学习团队的绩效考核
虚拟型学习团队是由跨部门或跨组织边界，掌握核心知识或技能互补的成员构成，其核心竞争力通常是技术或产品的研究与开发。为了确保自己的优势，这一类团队通常要同时运用“资源外取”和“资源内聚”的策略。因此，对虚拟型学习团队的绩效进行考评需要充分地考虑这一特点。
1 ）绩效评价指标体系的建立
（1）虚拟型学习团队静态绩效评价指标体系的设定。对于虚拟型学习团队的绩效需要考虑过程评价和结果评价两个方面。虚拟型学习团队静态绩效评价指标体系可以从四个维度加以分析。
（2）虚拟型学习团队动态绩效评价指标体系的设定。由于外部环境的变化和个体因素的存在，使得虚拟型学习团队的发展，必然经历一个从成长到衰弱的过程。
不论处在哪一个阶段，虚拟型学习团队都必须不断地评估自己的当期需求与未来需求。从形成期过渡到执行期，团队的当期目标从存活转为正常运作，实现团队目标，然后再转为创新与发展；已经进入巅峰期的团队，则应注重团队的突破性创新，为了保持巅峰状态，团队必须拓展和优化自己的虚拟网络，建立新的学习机制。不同的虚拟团队成员处于生命周期的不同阶段，具有层次性，须不断识别和掌握新的市场机会，确立新的愿景和战略目标。虚拟和学习的联合驱动力的大小决定了团队发展的周期长短，因此虚拟型学习团队的动态评价还应该考虑不同生命周期中绩效评价指标的影响程度。
2 ）确定绩效评价指标权重集
（1）建立评价因素指标集
根据评价指标体系，虚拟型学习团队绩效评价的指标集。
（2）确定评价因素指标权重
评价指标权重的确定有多种方法。以权值因子判断表法为例，对虚拟型学习团队绩效评价指标权重进行确定，具体步骤如下：
第一步，从团队内外挑选绩效评价专家及相关人员组成评价专家组。
第二步，制定评价指标因子判断表。
第三步，专家填写权值因子判断表。
第四步，对各位专家所填权值因子判断表进行统计分析并计算出结果。
3 ）虚拟型学习团队的综合绩效评价
虚拟型学习团队综合绩效评价是考虑团队静态绩效指标在不同周期中的分布状况，通过专家打分法确定静态指标在不同周期内的权重和分值，进而建立综合绩效评价体系。
10.3.3 团队绩效考核方法应用
示例三：跨团队绩效考核A公司是国内一家IT企业，从事通信技术与产品的研究、开发、生产与销售。该公司雇佣了20000多名员工，为电信运营商提供通信领域的网络解决方案，是中国的主要电信供应商之一。
前几年，这家公司一直按照典型的矩阵化模式运作。以产品研发体系为例，按照产品、资源两条线，以产品部为单位，将各个资源部门的人员分配到不同的产品部中；大大小小的产品部中，存在着不同职能的人员。当原有的产品结束后，产品部解体，各职能人员又回到资源部门，并重新安排到新的产品部中。
在上述矩阵式组织结构下，许多员工同时在多个产品部（即项目开发团队，以下简称项目组）中兼职，造成在绩效考核过程中，资源部门是否征求项目组意见、员工的最终评价结果与项目组评价关联程度如何，都很难监控；项目组人员分散于各个资源部门、各个层面，也难以对他们的考核过程进行跟踪、监控和统一管理。为此，该公司参考国外绩效考核流程，并结合实际情况，实行改革，制定出一套跨团队的绩效考核管理办法。
1 ）考评原则
（1）责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
（2）目标承诺原则：考核的初始阶段双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制定和评价应体现依据职位分类分层的思想。
（3）考评结合原则：考核期初始，功能部门应明确指定绩效评价者；评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并以此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。
（4）客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调用数据和事实说话。
2 ）考评流程
整个流程系统使用LotusNotes平台，用电子流的形式进行考评。这个系统会将上季度工作目标自动导入到本季度考评表中，自动创建考评表。员工只需在考评数据库中查找已经创建的考评表即可。
绩效考核是按照以下流程来进行的：首先，人力资源部门启动考评。各个资源部门主管作为考评责任人，确定考评路线，指定各个员工的绩效评价参考人，一般为员工所在项目组的项目经理。其次，通知员工开始填写考评电子流。员工就自己本季度的工作目标完成情况、突出业绩、需改进的地方进行自述，并在与资源部门主管及项目经理初步沟通的基础上，填写下季度工作目标。填写完毕，员工提交，电子流自动分配给各绩效评价有关人员。再次，进入评价环节。这个环节分三个步骤进行：第一步，绩效评价参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量及季度工作中的优点和改进点进行评价，并在项目组内按照比例控制原则给出考核等级。第二步，参考人评价完毕，电子流自动汇总到资源部门主管那里。资源部门主管召开由各项目经理参加的集体评议会，结合每个员工完成部门工作的状况，对其业绩、改进点进行最后的评价，对项目经理不一致的意见进行协调沟通，并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整，确定每个员工的最终绩效评价结果。根据集体评议结果，考评责任人填写电子流。第三步，各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。接下来，进行分层沟通和辅导。各考核责任人在结果确定后的5个工作日内与员工沟通、反馈绩效考核结果，同时根据各主管的意见确定员工下季度个人绩效目标。此过程分层次进行：各大部门负责人与各分部门主管沟通，结合分部门团队绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制定下季度目标；各部门主管与项目经理沟通，结合项目组的绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制定下季度目标；各项目经理与项目组成员沟通，结合上季度个人目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制定下季度目标；与被评为D（需改进）的员工签订“绩效限期改进计划表”。最后，员工根据实际情况反馈考核结果满意度、沟通满意度。各大部门人力资源委员会与反馈问题的员工进行沟通及处理员工投诉。考评流程结束，完成闭环。
3 ）结果分布
按照部门经理、项目经理和高级工程师、工程师和助理工程师三个层次分层评价，每个层次考评结果分为A、B、C和D四个等级，比例为10%、40%、45%、5%，即A和B加起来的比例不超过50%，其中A的比例不超过10%。整个部门三个层次人员的A与B的比例加起来不能超过50%，其中A不超过10%。
4 ）结果应用
季度绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩，包括以下几个方面：与年度绩效考核挂钩。季度考核结果在年度考核中占有很大比例，这符合一个简单的逻辑：一个平时工作绩效不好的员工，很难在全年度有出色的表现，而一个日常工作中业绩突出的员工，其全年的绩效也必然比较好。与年终奖金和内部股票的发放挂钩。由于年终奖金和内部股票是根据年度绩效考核结果来分配的，员工每个季度的考核结果间接地影响到其利益分配。与技术任职资格和管理任职资格挂钩。要获得一定的任职资格等级，对考核结果有特定的要求，比如要求某级别技术等级的近四季度考核结果至少应为1B3C。
对于已经获得任职资格的员工，在年末进行复核时，绩效考核也是一项重要的参考值，如绩效达不到要求，该员工的任职资格就会被降级。为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。部门考虑员工的晋升、加薪时，绩效好的员工往往是重要的候选对象，甚至出国、培训等机会也会倾向于绩效好的员工；部门会把各种机会作为对绩效好的员工的激励手段。对于工作长期达不到公司要求，连续两个季度考评结果为D的员工，公司会进行辞退，这种末位淘汰制度也促使员工在工作中不要沉淀下来，时时有危机意识，才能不断进步。
从以上可以看出，季度绩效考核结果在公司和部门内的运用是跟员工的利益密切相关的，同时也反映了员工只有努力做好本职工作，做出良好的业绩，才能有更多的机会和利益，即员工利益与公司利益的一致性，融小我于大我。
该公司的绩效评价是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。在上述绩效考核过程中，也存在着一些问题，主要包括：对考核结果硬性比例分布使得员工有可能得不到恰当的评价。在项目组或部门的整体绩效水平较好时，由于各个等级结果有硬性比例，项目经理和部门主管不得不给一些表现良好的员工评为C，而不能都得到A和B的评价；当整体绩效水平较差时，却会使得与其他项目组相比只能获得C的员工，有机会获得不应有的较好评价。评价宽松的倾向。由于各项目组的考评结果还要拿到集体评议会上进行综合平衡，项目经理会有“老母鸡情绪”，倾向于给本项目组的员工尽量好的评价，使得评价结果的合理性受到影响。考核指标不一致带来的偏差。
各项目组的考核结果要在整个部门进行全员大排队，而事实上，员工从事的工作内容不同，是不能用一个标准来衡量的。不利于员工的成长和发展。由于员工的表现好坏不一定能得到正确的评价，可能导致真正优秀的员工感到失望，而表现并不出色的员工则存在侥幸心理，或者采取办公室政治等非正当手段。
针对上述问题，该公司从以下一些方面对绩效考核流程进行了改进和调整：对各团队的指标分布比例进行调整。根据项目组的团队绩效测评结果，灵活调整各项目组的考评结果比例，增加团队绩效好的项目组中A、B所占比例，减少团队绩效差的项目组中A、B所占比例，使员工真正得到恰当、公正的评价。此外，由于各项目组的结果比例是按其团队绩效来确定的，只要在项目组内比例分布符合要求，就不会再出现部门大排队时各项目组争指标的现象，因此，项目经理给出评价结果时的“宽松倾向”也得到了控制，同时也解决了部门大排队时不同项目组衡量标准不同的问题。关键事件与绩效考核相结合。部门平时建立员工关键事件库，对重大业绩、奖励、表彰及批评记录在案，作为重要的参考依据，直接影响评价结果。同时，对于评价结果为A和D的员工，也必须给出客观的、有说服力的关键事件。在沟通时强调以“事实说话”，必须有使员工对评价结果信服的具体事例。加强人力资源委员会的审计职能和对员工投诉的处理。在评价环节，各部门、项目组通过集体评议会决定员工的评价结果后，须先将结果汇报给各大部门的人力资源管理委员会审计，必要时进行局部调整。在沟通与辅导环节和结果反馈环节中，员工有权对不满意的评价结果向人力资源管理委员会投诉；对于在电子流反馈后对结果不满意或对沟通不满意的员工，人力资源管理委员会将进行审计和调查。通过以上措施，促使每位员工得到的评价结果更加公正、合理。