A公司绩效考核失败案例
经过50多年的发展，可以肯定地说，在同行业内的国有企业中，A公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。但现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，A公司越来越认识到通过改善管理来应对挑战。
管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者的心目中地位更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者面临的一个重大问题。A公司的高层管理人员也认识到绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，认识到考核的重要性，并且在绩效考核工作上投入了较大的精力。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有考核制度的基础上制定出了《中层干部考核方法》。在每年年底正式考核之前，人事部会出台当年的具体考核方案，以使考核达到可以操作化的程度，但A公司的绩效考核执行结果却不尽如人意。A公司的绩效考核到底出了什么问题呢？那要从其考核制度的具体内容谈起了。
建立职能考核组织
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总意见后报公司总经理。
被考核单位经营管理情况的考核。
被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标实现情况等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行讨价还价。
对中层干部的考核
对中层干部的考核结束后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核方案中明确说明考核与人事升迁、工资升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对一般员工的考核
对一般员工的考核则由各部门领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
通常的做法都是到年底要分奖金时，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种考核方法员工的参与程度较高，在方案刚推出时，一般员工感觉自己受到重视因而反应较好，领导也觉得满意，但是当绩效考核进行到第二年时，大家已经丧失了第一次的热情。第三年、第四年进行考核时，大家更是敷衍了事。面对这样的现状，A公司应该怎么应对呢？
思考题：
1.从绩效管理流程角度分析，A公司的考核流程存在哪些问题呢？
2.从绩效管理制度设计角度分析，A公司的考核制度存在哪些问题呢？
3.结合自己所学知识，尝试给出改进措施和方法。