1996年，在接受记者采访时，张荣发曾经说过，“我不会退休，要向松下幸之助（日本松下电器创办人）一样，一直做到死。”果然老帅奋战，说到做到。2007年张荣发已经八十岁了，长荣也即将在明年迈入四十年。船长出身的张荣发，为集团陆海空各军团培育无数资深专业经理人，但却无人能强得过张荣发自己。
张荣发并非没有意识到接班人的问题，早在2004年底，张荣发宣布交棒给两个儿子：将年方34岁的四子张国炜，扶正成为长荣航空总经理；三子张国政则升任集团首席副总裁。此举等于昭告全世界，将长荣发迹的核心事业——长荣海运，以及集团的指挥全权交给张国政。张荣发说：“我将完全放手，充分授权，即使失败了也没关系。”当时78岁的台湾“运输业大王”长荣集团总裁张荣发兴致勃勃地宣布：“青春正当时，决定交棒给儿子，游山玩水去。”
但此后两年半的时间里间，四位儿子先后离开集团，当初规划的接班蓝图瞬间破局。15年来，张荣发与四子一婿几乎都吵架翻脸，原定接班布局一再流产；张荣发强悍依旧，老帅独自领军，身影益发孤单，80岁生日之际，难享天伦之乐，也让长荣面临接班难题。
2007年6月，盛夏的台北市暑气逼人，但台北市民生东路的长荣集团总部气氛却堕入冰点；尤其是位在十五楼的总裁办公室，进进出出的人无不小心翼翼，深怕一个不小心误触地雷、惹祸上身。
这个长荣帝国的核心重镇，才刚爆发过一场激烈的口角，主角不是别人，正是总裁张荣发，与首席副总裁、三子张国政。当日两人对吵了起来，气氛绷到最顶点，张荣发大怒：“叫伊走！”（台语，即叫他走），话传到办公室就在一墙之隔的张国政耳中，随即也吼了回去：“要我走！叫我爸自己来跟我说！”
气氛愈闹愈僵，张国政原本二话不说，当下就要收桌子走人，最后是在周围老臣们极力安抚下，才勉强化解一场太子出走的危机，心灰意冷的张国政，按捺下心中怒火，接受发配边疆的安排，转任中央再保险公司副董事长。
其实这对父子的心结，至少已潜藏半年以上。2006年下半年，张国政的母亲、张荣发的元配张林金枝，身体状况大不如前，双腿行动不便，出入须坐轮椅；只是张荣发多年来钟爱二房太太李玉美的陪伴，出国或见客，都带着人称“李阿姨”的二房在身边，也很少回去探望大房。
有一次过年前，张国政得知父亲又要带李阿姨回家，便决定不带老婆、孩子，独自一个人回去吃年夜饭，他私下跟友人说：“我不知道该如何跟小孩解释这种关系。”当晚两人虽没隔桌吵起来，但导火线已悄悄埋下。
没过多久，张国政实在看不过去，曾出言提醒张荣发，要父亲“多回家陪陪妈妈”，不耐唠叨的张荣发听不下去，盛怒之下，爆发这场撤换接班人的冲突。
当时，张荣发交棒的时候人人都夸：“张老板这一手做得真是漂亮！”甚至比经营之神王永庆的十年接班布局，来得有过之而无不及。
张国政与张国炜分别以接班人之姿亮相，言谈间并小心翼翼地以张荣发为尊，言必称父亲……毕竟长荣能打下今日庞大帝国规模，功劳簿上只有张荣发一人，无人敢排上第二名。然而短短两年半之内，先有四子张国炜因婚姻问题怒辞长荣航空总经理；今年又有三子张国政，再因家事被拔除首席副总裁，即将迈入四十周年的长荣集团，再度进入“接班空窗期”。
东宫无人对长荣集团的影响是显而易见的。2007年初，继任的首席副总裁林省三、次席副总裁柯丽卿开始列席集团内各重要会议；不过，儿子不在，员工私下觉得，“气氛真的有些差，明显感觉决策速度变慢”。以前，张国政与张国炜分别主管海运与航空两大事业，有什么要紧事，都能够直接向总裁反映。讲白一点，儿子能与老爸直接讲上话，很多事也只有儿子们敢说。
“创富经”不要让接班人成为中国企业之伤
历尽千辛万苦，创下了一份家业，实在不容易。把财富延续下去，是每个商人的夙愿。如何做到这一点呢？那就是让接班人得到历练。有了人才，就有了一切。
对于接班人的问题，现在管理学家们普遍推崇IBM的“长板凳计划”，企业界艳羡GE的“新人”计划。但是，别忘了，让IBM这头大象跳舞的郭士纳与“长板凳计划”毫不相关，在成为IBM掌门人前，郭士纳甚至不是IT人士。而GE历时7年挑选韦尔奇，韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特，7年时间，同样阻断了多数企业的生命周期的极限。更让只有二十多年“公司史”的多数中国企业望尘莫及。
目前中国的大多数民企正在经历掌门人换届，也确实碰到了不小的难题。李嘉诚把大权交给了长子李泽钜，但仍在不停指导；柳传志把联想拆分，交给杨元庆和郭为分管；倪润峰两选接班人，不适合自己不得已复出；宗庆后的接班人也是一团谜。
中国的企业家应该慎重的选择接班人，不能沿袭中国“富不过三代”的传统。针对目前我国企业的状况，选接班人有两种基本途径，那就是自己培养与外部引进。
内生还是引时，主要考虑三大类因素：一是外部环境、市场状况、技术发展、竞争态势；二是考虑企业现实发展情况、如战略制订与实施、发展阶段与方向、管理体制与机制；三是内生接班人与引进接班人比较。
无论是内生还是引进，有一点是相同的是，企业必须做好内部培养接班人的计划和工作，储备内部接班人。这将对企业的发展产生巨大而深远的影响。如果说是至命的，那也丝毫不过分。
法国潮州会馆名誉会长陈顺源说：“作为长辈，有责任去引导青年创业成功，让他们继承父辈的理想和财富。”为此，要让子女或者公司骨干在基层得到历练，在考察、培养中完成了接班人的选拔工作。一旦被考察者具备了卓越的组织管理才能和深谋善断的企业家气魄，就要放心地把财政大权交出去，完成财富的代际传递。
§§第七章“金融大亨”蔡万才——“老二”哲学也能打天下
低调、保守，坚持、严格自我要求，宁可少赚、不要赔钱，眼光准、出手重，摔跤之后谨记教训，“不争”的老二哲学……这是台湾金融巨子蔡万才的生意经。在他的治理下，富邦集团在台湾岛内的事业版图，横跨金融、电信和有线电视，在大陆也有自己的布局。
对此，经营之神王永庆曾经不无感慨地说：“富邦集团旗下的子公司几乎都是市场老二。比寿险，即使吃进了安泰人寿，也还是台湾老二的规模；比银行，‘中国信托’可能还略胜一筹；比证券，元大证券是老大哥；比电信，中华电信占尽优势。但总分加起来，富邦集团无人出其右，这才是蔡万才真正的致富密码、胜出关键。他的‘老二’哲学，正是其过人之处。”
◇档案
中文名：蔡万才
出生地：台湾新竹
生卒年月：1929年8月5日—
毕业院校：台湾大学
主要成就：富邦集团董事长
◇年谱
1979年，“国泰集团”分家，排行老四的蔡万才执掌“国泰产物保险”。
同年，成立富邦金融集团。
1979年，营业收入达220亿元，成为同业龙头。
1991年11月5日，“国泰产物保险公司”更名为“富邦产物保险公司”。
1992年，富邦产物保险公司成为台湾最大的产物保险公司。
1993年，成立富邦人寿保险公司，保险业领域进一步扩大。