辜振甫带领着辜氏家族走向了辉煌，然而继承人的问题却悄然向这位富豪袭来，辜振甫共有三子三女。1973年辜振甫病重，而辜家的支柱企业中信集团刚刚走上正轨，身体的因素使得辜振甫不得不早早的对继承人进行选择。他没有从自己的六个孩子中挑选继承人，而是选择了自己的侄子辜濂松作为中信集团的负责人。
出生于1933年的辜濂松也没有辜负叔叔的期望，他毕业于台北市立成功高中，后在东吴大学会计系毕业，美国纽约大学工商管理系硕士。曾供职于“中国银行”国外部。1964年任台证券交易所组长。1957年至1965年任“中国银行”办事员、组长。1966年与其叔辜振甫合创中华证券投资公司，任副总经理兼业务组长，1971年改组为中国信托投资公司，任副总经理，1973年升总经理。1977年组建中国租赁公司，任董事长。
同时，辜濂松创建了其他14家公司，形成中国信托企业集团，经营范围以金融服务业为核心，旁及广告、石化、建筑、旅游、资讯及进出口贸易业等。现任中国信托关系企业联合会副会长，中国信托投资、国乔石油化学、中国租赁、“中国人寿保险”、迪和、辉庆工业、高冠企业、“中美企业”、中信观光开发、端和国际、中国嘉通资讯诸公司董事长，台湾全录、永琦百货两公司副董事长，联广公司常务董事，东吴大学教授。在国际工商界享有盛名，曾任工商协进会常务理事，亚洲商工总会荣誉会长兼咨询委员会主席，艾森豪威尔奖金台湾协会董事兼秘书长，台北租赁商业公会理事长，亚洲金融投资公司董事。
对于辜濂松的选择，辜振甫并不是仓促的，而是经过长期考察的结果。早在1960年，辜振甫就组成了中华证券投资公司，聘请辜濂松担任副总经理。1970年辜振甫将该公司改组为中国信托投资公司。到了1992年，改为中国信托银行，开业那天，全台总分行收受活期存款达到236亿元，创造了台湾银行业历史上最高的单日存款记录。辜濂松的能力得到了辜振甫的认可，并为其发展提供了广阔的舞台。
而辜振甫能够跳出家族继承人的传统，从“外人”中挑选继承人的做法也是有迹可循的。早在“台泥”继承人问题上，林柏涛就给辜振甫树立了良好的榜样。当时，身为“台泥”的大老板林柏涛对辜振甫情有独钟，但是林柏涛的嫡亲林熊祥也在“台泥”中任职，并被一致认为是“台泥”的继承人。
辜振甫虽说知道林柏涛对自己的喜爱，但是从没有想过自己会成为继承人。然而，最终林柏涛选择了辜振甫，他对辜振甫说：“熊祥虽然是我的后人，可是说到经商，他没有你有前途，所以我考虑‘台泥’真正的接班人的时候，人选并不是他，而是你。你无须推辞了，‘台泥’现在处境并不是很好，需要你这样有才能的人才能够掌控大局。”这无疑给了辜振甫切身的教导，也为自己后来选择接班人确立了标准：接班人要以贤任之，而不能任人唯亲。
“创富经”不要让接班人成为中国企业之伤
据博思艾伦咨询公司的报告，全球CEO的平均任期从1995年的9.5年已锐减到7.6年，并且，这个数字还在继续缩小。而2/5的CEO还没干完18个月，就被迫出局。
近两年来，世界500强的CEO频繁地发生更换同样说明了一个道理，选错接班人是很容易发生的事情。
管理学家们推崇IBM的“长板凳计划”，企业界艳羡GE的“新人”计划。但是，别忘了，让IBM这头大象跳舞的郭士纳与“长板凳计划”毫不相关，在成为IBM掌门人前，郭士纳甚至不是IT人士。而GE历时7年挑选韦尔奇，韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特，7年时间，同样阻断了多数企业的生命周期的极限。更让只有二十多年“公司史”的多数中国企业望尘莫及。
中国的企业家应该慎重的选择接班人，不能沿袭中国“富不过三代”的传统。针对目前我国企业的状况，选接班人有两种基本途径，那就是自己培养与外部引进。
内生还是引时，主要考虑三大类因素：一是外部环境、市场状况、技术发展、竞争态势；二是考虑企业现实发展情况、如战略制订与实施、发展阶段与方向、管理体制与机制；三是内生接班人与引进接班人比较。