有一年，英特尔来台湾准备找工厂代工生产晶圆。到台积发现台积有两百六十六个缺点，就说台积不能当英特尔的代工厂。
半年后，台积努力将缺点降为六十六个，再半年后，只剩下六个。这是非常大的improvement（改进）。这令人惊奇的数字背后，正显示出台积最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈余，股价会涨到多少，而是在张忠谋光环的覆盖之下，旁人看不到的台积核心优势──优异的知识管理能力。
组织的知识管理是组织内的经验、知识可以有效记录、分类、储存、扩散以及更新的过程。未来的企业一定要有效管理组织内各种专业知识，不能像过去只将经营的目光放在有效管理资金、设备、产品、人员等。台湾大学国际企业系所教授汤明哲也指出，台积是台湾唯一做好知识管理的企业。交通大学管理科学研究所教授朱博涌说，台积内部一定有一套非常严密的制程不断更新的流程。而这正是台积知识管理的一个良好典范。
交通大学管理科学研究所教授朱博涌曾在一九九五年问张忠谋：“台积的获利有40%，一定会吸引竞争者投入，你如何应付？”张忠谋回答：“市场是大家的，你不能限制别人不能做，你要反过来自己要求自己。”张忠谋也认为，像联电常常挑战台积，他却不响应，因为他看的都是世界最好的企业，不断地向标竿学习，不断要激荡出最好的知识。
不断在激荡出最好的知识台积人随时非常积极在标竿学习（benchmarking）相关领域最好的知识。长期就近观察台积的朱博涌分析，台积人之所以能不断开发出新知识，与台积内部有一套非常强的标竿学习风气有关。
台积每人每天由工作中、书本中挖掘出最好的工作方式以及专业知识。台积人最感觉痛快的是，可以随时把学到的新技术用在工作当中。“上面很容易接受新技术，也一直push我们要这样做，”台积信息科技处处长林锦富说。
在工厂内，管工厂的副总经理例如目前在南科盖厂的陈建邦，一读完什么新书，就叫同仁赶快读。林锦富就常拿到要他读的新书。这种分享知识的风气散布在台积每个楼层。最高领导者张忠谋一看到什么好文章，随时丢出来与同仁共享，台积发言人黄彦群也常在午餐时间，与同仁分享他新学习到的新知。即使是出国，也不忘吸取最新的知识。
台积公司内部的标竿学习也频频上演。这个工厂操作这个机器达到最好的效能，一定记录下来，供台积别的工厂学习。跨部门的沟通也十分积极。信息部门也会尽量去满足生产部门的需求。
“创富经”沟通是知识管理的关键
松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。
台积信息科技处处长林锦富说：“台积就是要做到morecommunication，nocomplain，要多沟通，把一些歧见化解。”
知识不能共享通常是隐性的，给公司带来的直接后果是：新人上手的时候相当长；公司经常犯已经犯过的错误；公司文化形象进程缓慢；各类成本居高不下等。知识不能传递，比信息混乱更难解决。因为它不但要解决如何有效传递的问题，更要解决如何识别知识，以及如何将隐性知识显性化的问题。
信息混乱、知识不能共享必然弱化员工的信息沟通力，削弱团队的竞争力，也给公司经理人的领导、管理工作带来麻烦。在“向管理要效益”的时代，做好企业内部的沟通工作，让人才的“知识”与“技术”发挥最大效力，提升其附加价值，团队才会更有战斗力，企业才会更有竞争力。