书城管理谁说你懂管人管事
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第123章 创造轻松的气氛

在索尼公司,整个气氛轻松融洽,劳资双方相互之间充满友善。

当然,盛田昭夫也承认并非每家公司每个时期都是这样。例如,丰田汽车因为1950年的罢工重创,导致公司高级主管辞职。第二次世界大战以后,大大小小的罢工示威特别多,索尼公司也曾有过,但时间不算长。

1974年石油禁运,是因为劳资纠纷而导致工时损失最多的一次。那一年,日本损失了966.3万个工作日,美国损失了4799.1万个工作日,英国则损失了1475万个工作日。

这是一个深刻的教训,各个国家都应引以为戒。日本也专门作了探讨和改进,比欧美国家要进步很多。

根据1984年的统计,可以看出两者的差距。1984年,日本因劳资纠纷导致罢工,损失工作日1254万个,美国则损失1834.8万个,而英国更猛增到2656.4万个。当然,美国地大人多,英国情况不稳定,这也有一定的客观情况。

尽管索尼公司有两个工会组织,也有许多没有加入工会的员工,但他们之间总的来说相处得还不错。

盛田昭夫认为,公司和员工之所以能保持良好的合作关系,主要因为员工对企业管理者的态度比较了解和接受,知道许多事情都是出于诚意和善意。按照盛田昭夫的话说,日本企业的发展壮大并不仅仅是企业家一个人可以包揽的,故而仅仅利用下属作为生产工具牟取暴利,显然是不人道的。日本的经营者在公司成立后,会招聘员工来帮助他实现理想,达到目标。但经营者一旦聘用了员工,就要将他当做同事或帮手。而不是赚钱的工具。经营者固然须时刻将股东的利润放在心上,但也应经常为员工和同事着想,应该给这些帮助他经营、发展企业的人相应的回报。股东与员工的分量是一样的,有时候员工甚至更重要。例如,股东为赚钱,经常会变动,但经营者和员工的关系却一直保存下去。只要员工在公司工作一天,他就会为他个人和公司尽最大的努力做贡献,所以员工才是公司最重要的因素。

盛田昭夫充分看到这层利害关系,因此特别强调互敬互重。不同的公司管理方式或许不同,但基础不变,那就是建立在互敬互重的精神基础上。毕竟从生产经营的角度而言,公司不能仅靠少数管理者,而必须靠全体员工。高级主管的职责既是领导企业,又是号召员工,关心员工是效率高低的关键。

索尼公司有一个人人知晓的原则,那就是不论身在何处,位临哪级,只要是索尼公司的员工,就是大家庭中当然的、不可分的一分子,也就是每个人的好同事。

因此,索尼公司在英国的工厂开张之前,将英国当地的管理人员和工程师集中送到东京,和总公司员工一起工作,一起接受训练。大家穿同样的工作服,不分国籍,不分阶层,亲如一家。索尼公司这样做的目的,就是让英国的员工知道,虽然是日本人开办的厂,但并没有种族歧视存在,也没有待遇的区别,只有工种的不同。

索尼公司的高级主管也没有私人办公室,甚至连分厂的厂长都没有办公室,这在许多公司都是少见的,这也是索尼公司期望大家消除等级隔阂,溶成一体,互相接受和尊重。

索尼公司希望每个管理人员都能和其他员工一道,使用同样的设施。每天早上,开工以前,各小组长都要召开一个简短的会议,一方面交待当天的任务,另一方面检讨前一天的失误。小组长往往边说边观察每位组员的表情,如果有人不对劲,小组长就会主动询问他,看是否病了,或家里有没有出事,或个人有没有什么意见和建议,等等。盛田昭夫说,如果员工生病了,或者不开心,或者有心事,都会影响当天的工作表现,这当然对员工和公司都不利。

相对来说,比起美国公司来,索尼公司内部工作调换要少得多。美国的员工流动率较高,自由度也相对较高。但索尼公司不希望员工流动太频繁,为了公司的稳定发展,索尼公司希望员工快乐,固守岗位,积极工作。

但对于工程师阶层来说,索尼公司又主张多流动。索尼公司的工程师在刚进公司时,都要到生产线上工作一段时间,为的是了解实际生产情况,以及技术指标和自己工作的具体领域,日本工程师往往都非常乐意接受这一安排,但外国工程师不太喜欢。在美国,一个领班可能一辈子都做同样的工作。盛田昭夫认为如果工程师个人和公司双方都感到满意,那当然没问题,但采用工作调动的方式,可能会比长期从事相同的单调工作心态更好些。