“棘轮效应”一词最初来自对前苏联式计划经济制度的研究。在计划体制下，企业的年度生产指标根据上年的实际生产不断调整，好的表现反而由此受到惩罚。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮效应”。其实，这种现象普遍存在于经济、管理领域，当然也存在于项目管理过程中。
在领导者进行员工薪酬制度设计时，如何评价员工的业绩是一个非常棘手的问题。领导者总是希望评价标准尽可能客观一些，因为评价标准越客观，对员工的努力水平的推断越准确，激励效果越明显。由于工作本身的信息不对称性，开发过程中存在着各种各样的不确定因素，领导者对员工的评价标准是逐渐完善的。即通常情况下，领导者是将员工过去的业绩作为评价标准，并以此制定新的工作计划。然而，员工的水平参差不齐，努力程度也高低不一。
比如说，有一个员工能力水平高或努力工作，提前完成了领导者分配给他的任务；而另一个员工能力水平低或工作偷懒，结果没有按时完成任务。那么，领导者有可能认为前者的工作量小，需要提高工作量；后者的工作量大，需要减少工作量。这时，“棘轮效应”出现了：作为理性的高水平或努力工作的员工，是不会选择继续努力工作的，因为他们清楚，越努力领导者评价他的业绩标准越高，自身利益损失越大。
让我们简要描述一下“棘轮效应”产生的三个必要条件：
1.领导者和员工的合作具有长期性。
在临时性的小型合作项目中，由于合作周期很短，工作量小，员工的努力程度或水平差异没有明显的区别，领导者也没有员工过去的业绩作为参考来评价其现在的业绩。或者在长期的大型合作项目中，由于不同的技术支持需要，项目组常常从不同部门借调人员加入（完成工作后借调人员回原部门）。这部分人员具有很大的流动性，他们过去的业绩也不为领导者所了解。在类似的情形下，“棘轮效应”是不会发生的。
2.领导者和员工之间存在着信息不对称。
“棘轮效应”发生的关键在于领导者对如何看待员工的业绩，缺乏一个客观的评价标准。造成这种现象的原因关键又在于双方之间的信息不对称。领导者想建立一个客观的评价业绩标准，但他不知道员工各自的真实水平和努力程度；部门员工清楚自身的能力和努力状况，但很难让领导者相信他所拥有的能力水平和努力程度是所有成员中最大的（因为领导者倾向于相信自己的评价标准是客观公正的）。
3.员工是“理性人”。
所谓“理性人”，是指能充分理解自身利益所在，并能采取正确对策去最大化谋取自身利益的人。如果“理性人”的假设不成立，员工即使知道努力工作的后果是领导者提高其业绩评价标准，他仍然会继续努力工作。此时，不存在“棘轮效应”。
那么，对于企业管理中出现的“棘轮效应”，领导者应当如何应对呢？
1.工时研究与标准化。
我们可以在这里引入泰罗的科学管理理论——工时研究与标准化。它不是简单地对每位员工完成一项工作作出时间上的统计，而是把一项工作分解成各种基本的步骤，并作测试，然后根据其合理性，重新进行安排，以寻求最佳开发方式。采用工时研究的好处是，通过任务的分解，去掉无用的步骤，可以对高水平的员工在工作中的每一个基本步骤进行观察，并记录下完成每个步骤所需的时间。在所记录的时间上，再加上不可避免的耽搁和停顿所需的百分比，所得到的时间就是完成这个基本步骤的标准时间。领导者可以以此作为评价员工业绩的标准。有了这个标准，员工就不用担心自己的努力得不到承认，“棘轮效应”也就不会发生了。
2.加强领导者与员工的沟通。
加强领导者与员工的沟通是克服两者之间信息不对称的重要途径。在缺乏信息的情况下，任何高明的领导者都难以客观评价员工的业绩。除了员工在工作中自发的交流，领导者还应有意识地抽取一定时间，召集员工进行沟通，了解工作中的问题，制定下一步工作计划；员工应严格按照工作的要求，详细记录自己所做的每一步工作，实现每日工作文档化，并提交领导者，使其能清楚地了解自己所做的工作。在沟通过程中应该注意：提高沟通的效率，只沟通必要的信息；排除个人之间的成见；改善沟通环境，避免外界环境的干扰；沟通之后，对沟通进行追踪，了解执行情况。
3.建立长期的合作关系。
虽然领导者和员工之间长期合作关系是“棘轮效应”产生的必要条件之一，但这种长期关系发展到一定阶段就能弱化“棘轮效应”。在长期合作关系下，领导者和员工都有足够的耐心来实现自己的利益最大化。
通过长期的合作，双方了解加深，领导者不会坚持给努力工作或高水平的员工制定高标准，因为这样会打击他们的工作积极性；而工作偷懒或低水平的员工也不可能永远滥竽充数。因此，在长期合作的项目组中，初期可能存在“棘轮效应”，但随着时间的推移，“棘轮效应”将逐渐淡出。
4.采取有效的激励方法。
消除“棘轮效应”的另一个途径是采取有效的激励方法，让所有员工都有积极性努力工作。在长期的合作关系中，“工龄工资”制度可以遏制员工的偷懒行为。直观地讲，在工作的早期阶段支付的工资低于边际生产率，二者的差额等于一种“保证金”；当被发现偷懒时，偷懒者被开除，损失了保证金；因此，偷懒的成本增加，努力工作的积极性提高。当所有的员工都努力工作时，所作出的成果分别反应了他们的真实状况，领导者也比较容易从获得的这些信息中制定薪酬评价标准。
5.引入相对业绩比较。
另一个办法是使用他人的业绩，使员工业绩评价标准的建立不仅依赖于自己而且依赖于其他员工的业绩。即引入“相对业绩比较”。通过比较员工相互之间的业绩，反映出一定程度的各自努力水平，为制定相应的业绩评价标准提供依据。注意，“相对业绩比较”只适用于员工业绩相关的情况，此时它可以剔除更多的不确定因素从而使领导者对员工努力水平的判断更为准确，既降低风险成本，又强化激励机制。在员工的业绩不相关时，参考价值不大，容易诱发领导者的错误判断。
6.确保充足的统计量作为参考。
在建立客观的业绩评价标准时，保证充足的统计量作为参考是一个很重要的因素，它直接影响到标准的准确性。数据的主要来源应该是在长期工作过程中一点一滴的积累，而不是为制定标准临时杜撰的；其次也可以来自领导者与员工之间的讨论总结；以及借鉴其他类似项目的历史数据。做好统计的关键在于员工要有良好意识，理解做数据统计的意义；领导者要鼓励并时刻督促员工完成这项工作，同时加强检查。
7.强调项目的整体利益。
前面提供的对策，都是从“理性人”的角度考虑的。现实中，人还有“道德”的一面，即所谓“道德人”。“道德人”是把项目的整体利益放在第一位的，即使明知努力工作会导致业绩评价标准提高的后果，只要对项目整体利益有益，他仍然会努力工作。因此，在工作过程中，领导者要注重培养员工的团队意识，要树立整体利益高于一切的思想。如果所有的员工都是“道德人”，每个人都自觉努力工作，显然会是一个双赢的局面，不存在“棘轮效应”。