书城成功励志厚灰学大智慧全集
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第21章 厚是立威造势,灰是软硬兼施(3)

我们在这里探讨好的领导者应具备的素质时,把道德放在第一位,绝不是教你怎么煽情或作秀。因为虚假的道德有百害而无一用,有时候甚至比没有道德危害更大。金庸小说《笑傲江湖》中的华山派掌门人岳不群,人称“君子剑”,表面上是武林人士的道德典范,其实背地里极其阴险贪婪,不择手段地想成为武林的盟主,是个十足的伪君子,最终只落得众叛亲离的结局。

8.以身作则,员工才能信服你

唐太宗李世民则说:“若安天下,必须先正其身。”律人必先律己,作为企业的管理者,要想管好别人,让别人信服自己,首先必须以身作则。

井植薰自律精神的经营哲学,感染了三洋公司的全体员工。1969年,接替了三洋的董事长、总经理职位后,他从来不为自己格外制定什么标准,要求别人做到的,他自己首先做到。公司的规矩制度,也是极力遵守,从不纵容自己越轨。

例如:三洋公司当时推出的力戒“去向不明”政策,井植薰就带头遵守。当时还没有手机等先进的通讯设备,一旦有什么紧急的事情要找什么人员,而他不在公司也不在家,没人知道他的去向时,往往会误大事。所以,针对这一情况,井植薰要求所有人员外出,必须让公司知道。井植薰每次外出,必定让公司的其中一个人知道他的去处,即使是私事也不例外。这样,这项制度就在当时的三洋公司推行开来,全体员工没有任何怨言。

井植薰要求员工尽力为公司考虑。他认为,如果一个职工下班后一步跨出公司就只过自己喜欢的生活,那他一辈子也不可能被提升到重要的职位上。员工应该站在更高的层次上来要求自己,完善自己。在这一点上,井植薰也是这样要求自己的。对于他来说,一天除了睡觉之外,其余时间都在考虑公司的事情。

井植薰在教导员工“如何做”时,总是要求自己能率先做到,正像他在一次谈话中所说的那样:“领导者如果以为公司的规则,只是为普通员工制定的话,那就大错特错了。它应该是公司全部的人都必须遵守的规矩,包括部门经理、总经理、公司总裁、董事长等等高层领导人。如果因为自己是高层领导,下面的事有人代替去做,就以为迟到几十分钟无关紧要,那是绝对行不通的。大家都听过‘上行下效’吧?前面有榜样,后面就有跟随者。这种模仿,长久如此便会造成公司上下的懒散作风,这足以让一个前景大好的公司面临失败的深渊。”

有一次,一位记者问他:“您现在年事已高,还以身作则,会不会太累?”

井植薰回答道:“再累也得坚持啊!不以身作则,对部属就不可能有号召力和感染作用。我作为三洋的董事长、总经理,在国内有7万双眼睛盯着我看,大家都在注视我的行为,我必须得谨言慎行,不能有半点失误。”

榜样的力量是无穷的,员工随时随地都在看着领导。正是井植薰这种以身作则、身先士卒的表率精神,让三洋公司的员工,都不满足只做好本职工作,从而使每一个提升的人,都成为大家的榜样;而榜样又严于自律,努力影响着别的员工,使大家都成为“优秀的人”;“优秀的”三洋人,又生产出“优秀的”三洋产品,三洋企业才得以取得辉煌的成就。

无数事实证明,管理者必须注意自身修养,行动要以身作则,先正自身再去影响他人,进而率领员工去开拓进取。

史蒂·鲍尔默是微软公司首席执行官。在这个卓越的企业中,如果说比尔·盖茨是战略家,那鲍尔默就是行动家,而且,这个行动家的执行力是无与伦比的。而这无与伦比的执行力,就是靠他的自律来维持的。鲍尔默在工作上异常严厉,但他并不是那种只会严格要求别人的领导者,他深谙律人必先律己的道理。他要求别人努力工作,也是先从自己做起,他本身就是个典型的工作狂。

同时,他还认为,如果一个经理人经常说空话,每次说出来的都只是一些理论,就不可能得到员工的尊重。要员工做到的,自己就必须先做到。所以,在微软没有这类高高在上的管理层级;也没有具体事不做,只分派员工去做的纯管理经理。

勤奋,一直是他实践管理的原则。他要求微软的经理人,对公司的事务了若指掌。所以,他孜孜不倦地关心着微软的每件事情、工作的每个环节,成为员工的榜样。

史蒂·鲍尔默提倡家庭式的管理,他要求所有的上司都关心员工,让员工感觉到微软是一个大家庭。他从不忽视自己的责任,在生活上很关心员工,他经常提醒员工不能因为工作而透支自己的健康,又亲自下令人力资源部门和各级主管制定切实可行的康乐保健措施,保护员工的健康。他认识每一个微软的员工,能专注地倾听别人的意见,让每个人都觉得自己很重要,让微软形成了一种亲密无间的家庭氛围。全体中层领导者在他的带动下,都非常关注员工的生活,比如员工家里有事情,像交电费、水费、交通罚款单等,没有时间的话,可以让公司代缴;员工有一些困难,需要公司时,公司会马上帮助解决。

任何一家企业想要成功,都必须有一个像史蒂·鲍尔默这样严于自律的领导者。他们就是他们自己最严格的监督者,无论什么要求,都先从自己做起。这种自律,最能让员工受到感染,最能帮领导者建立威信。这也正是三洋公司的总裁井植薰“欲善人先善己”的精髓所在。

由山羊领导的狮子是永远也打不过由狮子领导的羊群的。作为企业的领导者,不能只满足于分派任务,一定要身体力行、严于自律,才能带领公司突破困境,实现公司的目标。所以,领导者一定要知道律人必先律己。

9.胡萝卜加大棒

“胡萝卜加大棒”是激励方式中的一种。这种暗喻是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。它来源于一则古老的故事“要使驴子前进”就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。

说白了这也就是一种恩威并施的管理方法,管理领域流行一句话:“打一巴掌给个甜枣吃。”意思是对部下施威,批评或者责罚,使他警醒于自己的错误,待他的愧疚心平息下来,又要恰当地给他一点甜头,引导他朝正确的方向走。

三洋机电公司前副董事长后藤清一先生年轻的时候,曾在松下公司任职。某一次,因为一个小的错误,他惹恼了松下。当他进入松下的办公室时,松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击,然后对后藤大发雷霆。后藤被骂得狗血淋头,正欲悻悻离去,忽然听见松下说道:

“等等,刚才因为我太生气了,不小心将这火钳弄弯了,所以麻烦你费点力,帮我弄直好吗?”

后藤无奈,只好拿起火钳拼命敲打,而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时,松下看了看说道:“嗯,比原来的还好,你真不错!”然后高兴地笑了。

批评之后,反以题外话来称赞对方,这是松下的高明之处。后藤走后,松下悄悄地给后藤的妻子拨通了电话,对她说:

“今天你先生回家,脸色一定很难看,请你好好地照顾他!”

本来,后藤在挨了松下的一顿臭骂之后,已决心辞职不干;但松下的做法,反使后藤佩服得五体投地,决心继续效忠于他,而且要干得更好。

无论是哪一家公司,当员工犯下重大错误时,管理者必然要对其加以斥责。然而,聪明的管理者,会在痛斥部属之后立即补上一句安慰或鼓励的话语。

作为一个企业的管理者,有些时候,管理者需要摆出一张微笑的面孔,点头向大家说:“可以,很好”,不时地感谢一下员工;也可以说几句:“辛苦了,谢谢,谢谢!”以使大家工作起来更有劲头,更加高兴。另一些时候,管理者又需要摆出一张严肃的面孔,用来指挥大局,共同奋斗。他可以用一种无可置疑的口气向员工们发号施令说:“你把这份文件整理好,两个小时后传给我;”“你今天必须把这个任务完成了”等。甚至,他会是一副怒发冲冠的样子,对你吼道:“这个不行,你要重做”等。

总之,恩威并施,再没有比这更高明的管理手法了。

有一家生产塑胶加工机械的工厂,由于射出成型机的改良设计,有位技师跟生产组的组长发生了冲突。技师是大学毕业,到公司才1年多;那位组长是高中毕业,但在公司里已经工作11年。工作中,两个人意见相左,闹得脸红脖子粗。

那位组长说:“老子在工厂里干了十几年,整日与这些机械为伍,连哪里有个小螺丝钉都记得清清楚楚,你才来了几天,只不过在书本上多学了点理论,就地位比我高了,其实你狗屁不通!”技师则反唇相讥道:“机械结构的原理,我比你清楚得多,你想用土办法来改造机械,那真是差得太远了!”

冲突发生之后,老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错,但实际上又不能不问不管;否则,让这种不满的心理状态继续发展下去,后果将非常严重。

可是,如何管呢?如果把技师数说一顿,不但技师会认为老板不重视新技术、新构想,也会增长那些老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿,一定会引起老技工们的不满,认为老板不重视他们,说不定一气之下,拍拍屁股不干了。

最后,他终于想出一个“两全其美”的办法,那就是把两者的权责划分清楚——另外设立一个开发部,由那位技师主持,挑选了几位年轻、好学的技工跟着他一起研究,专门从事改进产品的工作;而那位组长则专门负责生产,两个人互不干涉,就不会发生直接冲突。

此外,这位老板还用了点小手段,消除了双方心中的“怨气”。他把那位技师叫到办公室里,用诚恳的语气跟他深谈了一番。他说:“你年轻有为,将来公司的发展全看你了,依你的能力,一定能在新产品开发上有突出的表现。”

接着,他又把那组长叫到办公室,一见面他就用带着几分亲切的语气训起来:“你简直是在胡闹,身为生产组主管,竟当着那么多人跟人家王技师吵起来,这成什么体统?你已经跟我工作十几年,你的能力我当然信得过,但你要知道,我们要开发新产品,扩大业务,光凭你我两个人是不够的,必须要吸收新的人才,如果我用一个新人,你们就跟人家吵一架,谁还敢到我们这里来?以后你的气量一定要放大一些,免得人家说我这个老板只把几个老人当宝贝,帮着你们欺负新来的。”

那位组长本来一开始还有满肚子的话要说,被老板训了一顿,一句话也说不出来了。老板对他这样好,把他当成自己人看待,也就无话可说了。

任何人在遭受管理者的斥责之后,必然垂头丧气,对自己的信心丧失殆尽。心中难免会想:我在这家公司别想再往上爬了!如此所造成的结果必然使他更加自暴自弃,甚至会产生挂冠而去的念头。

然而,此时管理者若能适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他,或在事后私下对其他部属表示:我是看他有前途,所以才舍得骂他。当员工听到这样的话后,更容易认为:“原来上司也不是冷酷无情的。”他们也许会想:“好好干仍有升职加薪的机会,努力吧,领导也许会因为我的出色表现对我另眼相看。”

由此可见,胡萝卜加大棒的“管人”手段是最行之有效的。

10.慈母手握钟馗剑

当领导的人对下属自然应该如慈母一般宽容、细心。但有些时候,却也必须拿起“钟馗剑”,砍掉那些不能胜任工作的员工。

杨廷是一家电器公司的经理。一次,他费了九牛二虎之力,从一家大公司挖来一名重要的技术人员,满怀希望地给他安排了工作,却很快发现:这个人根本无法胜任工作。杨廷试图指导、帮助他,但事情似乎没有多大起色。

杨廷意识到自己雇错了人。此时,已有许多同事建议杨廷采取行动。但是出于内疚,杨廷迟迟没有行动。他告诉这位技术人员,公司将给他一些时间寻找新工作。但是这位专家的表现却每况愈下,直到有一次在工作中失误,给公司造成了很大的一笔损失。杨廷才后悔不迭,下决心解雇了这位技术人员。

由于种种原因,不忍心解聘那些不能胜任工作的员工,这是很多企业管理者的通病。比如,大多数经理在3周或更短的时间内,就意识到自己在聘用员工上的错误,但通常在3个月之后或更长时间内,才决定纠正这个错误。

但是市场就是战场,战争是残酷的,如果你让一个不能胜任工作的人长时间留在工作岗位上,一定会给你的企业带来很多负面影响,甚至会造成不必要的损失。所以,该挥刀时,就决不能手软。

俗话说:“请神容易送神难。”解雇图谋不轨的员工,解雇不称职的员工,安排以功臣自居的创业元老,对企业管理人员来说的确是一件很头痛的事情。这里提醒你,作为领导者,万万不可心慈手软,“炒鱿鱼”时手不要哆嗦,一定要坚决果断。

所以,身为领导者,如果你还想在管理岗位上待下去,就必须适当收敛自己的“善良”,“手握钟馗剑,大胆裁员”,否则,接下来被淘汰的将是你自己。

当然,裁撤冗员也是有技巧的。

第一,要确认这个员工是不是已经达到了该解雇的条件。

比如该员工过去的工作业绩如何?有足够的辞退证据或理由吗?是否还想给他改进的机会?以前遇到过类似的员工吗,那时候是怎么处理的?如果解雇,是不是还需要征询别人的意见?最后,只有你觉得解雇的理由已经很充分了,才可以对他进行解雇。

第二,要选择一个合适的解雇方式。

选择什么样的解雇方式,对解雇的效果非常重要。中国人都是爱面子的,甚至有的人把面子看得比生命还重要,这样如果你直接解聘他,一定会大大地伤及他的自尊心。所以,如果你想解聘一个员工,最好的办法是由他自己提出辞呈,这样就不会伤及他的面子,他甚至会为此对你感激不已。

第三,要选择有利的解雇时机。

解雇员工的关键问题是选择好对领导者有利的时机。无论从事的是什么行业,如果某个员工掌握了一定的客户,或企业的某项业务,在做好替代他的准备工作之前,不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间,以便最大限度地减少解雇他给企业带来的伤害。但是耐心是有回报的,在解雇人时选择好时机,意味着你能控制住局面,减少给企业带来的危害。

第四,辞退要速战速决。

如果你是因为一个员工不够忠诚,不讲道义而决定要辞退他,那么你一定要尽快解决,拖的时间越长,后果就会越糟糕。

第五,一定要做好善后工作。

大部分情况下,辞退员工都会给企业造成一定的影响,所以为了缩小影响,一定要做好善后工作。