华东地区有一间很大的川菜馆，有近两千个餐位，装修富丽堂皇，每一个房间的装修各有特色。餐馆还请来四川的一位变脸的演员，每天在两次饭市中在大厅演出，极受食客的欢迎，有些食客为了想看清楚变脸的过程，还一次又一次地上这个餐馆消闲。餐馆开业之初，由于还有很多的优惠措施，吸引了很多的客人，开业一个多月，生意持续火暴。随着生意的越来越旺，餐馆慢慢取消了原来的优惠。也不知是否是因为这个原因，餐馆的客人渐渐减少。从第三个月开始，餐馆出现了亏损。之后，客人越来越少，金碧辉煌的大厅空空落落，餐馆月月亏损。股东之一的执行董事看着墙上的营业额示意图表，一筹莫展。经过董事会研究，决定花钱请一家餐饮顾问服务公司参与诊断、整改。
顾问服务公司进驻了一个三人工作组，迅速展开了调查。20天后，工作组拿出了一个详细的整改报告，指出了造成巨额亏损的各方面的原因，提出了很具体的整改意见。接下去的工作就是如何根据这个报告的各条各项，逐一落实整改措施了。这个工作究竟由顾问公司继续跟进还是由餐馆自我整改呢？董事会上出现了分歧。有人认为，整改报告已经很详尽，由顾问公司主持也好，由餐馆自己主持也好，不过都是按照这一方案去执行而已，倒不如省一点钱，自己来。因为餐馆连续亏了几个月，已经元气大伤，眼下正是缺钱用的时候，而且，整改也需要用钱；但也有人认为，餐馆存在的问题很多都牵涉内部的人事关系、利益关系，错综复杂，自己的人碍于情面、碍于利益关系，很难处理好，还是请没有利害关系的外人来处理会客观一点，彻底一点。至于支付顾问公司的费用，可以采取分段支付的办法，整改好了，钱就能赚回来。双方扯来扯去，最后达成了一个统一的意见：找一些理由，挑一些毛病，把顾问公司甩开，把顾问公司工作组中一个要员挖过来任总经理，许以比原来的总经理略高的工资，把原来的总经理辞掉，这样，费用就省多了，双方的意见都能照顾到，整改的效果也能与顾问公司主持一样，决策就这样定下来了。
顾问公司工作组的那位要员原来的工资并不高，如果跳槽来餐馆，资薪一下子高了两倍，自然心动，双方一拍即合。顾问公司被打了一记闷棍，但也无奈，只好顺其自然。
遗憾的是，餐馆董事会的如意算盘并不尽如人意。这原顾问公司工作组的要员原来是外人，可一担任餐馆的总经理以后，他就再也不是外人，而是餐馆种种利害关系的旋涡中的一员了。他同样面对着原来总经理所面对的所有人际关系中的压力，整改措施中的很多意见都无法落实，无法执行。用这位总经理的话来说，就是他处在磨心的位置上，上压下顶，日子一点都不好过。以前，工作组集中了三个人的智慧，才拿出了一个比较全面的整改报告，而现在是孤军作战，没有了顾问公司的集体力量的支持，一个人计短，加上他也没有主持过如此大型的餐馆的经营经验，所以整改工作进度甚慢，而餐馆依然天天亏损，用执行董事的话来说就是：“餐馆在天天不停地流血！再不止血，再不补血，餐馆早晚要完蛋！”
餐馆天天亏损的最严重的后果，首先体现在欠薪上，员工已经有两个月都发半薪。总经理虽然说工资高，但也是半薪，加上因新的规章制度规定，工资须与效益挂钩，他实际上也是领着跟以前在顾问公司时差不多的工资，积极性大受打击，加上工作很不顺心，终于有一天，他实在承受不住太大的压力，一走了之，餐馆对他的欠薪也宁愿不要了。于是，餐馆还是回到了请顾问公司以前的老样子，终于也因“血”流尽而黯然离场了。
评点
餐馆在经营中遇到困难不能靠自身的力量解决而延请顾问公司介入诊断、整改，那是常有的事。俗话说：“旁观者清。”社会的现实也正如上例董事会的一些意见那样，让没有利害关系的外人来主持整改可能会客观一点。有资质、有一定技术力量的顾问公司大都能胜任此工作。因此，这不失为一个正确的决策。问题出在后来的决策的失误：把顾问公司的人挖过来任总经理主持整改。之所以说它错，有以下的理由：
（1）没有让顾问公司乘势而上，趁热打铁、一鼓作气地把整改进行下去。当初董事会向全体员工郑重宣布，由顾问公司驻守餐馆并直接介入餐馆的整改时，已经引起了全体员工的震动，其实有些员工已经看出了餐馆在管理、经营上的漏洞，并从维护自己的切身利益出发，也悄悄地向工作组反映了意见，期望通过与本餐馆没有人际利害关系的工作组来作彻底的整改。比如总经理主管楼面、人事工作，而全面的管理领导工作则由执行董事负责。由于职责所限，总经理对酒楼整体经营发展、营业成本和营业费用的监控以及出品部的管理都没有直接参与，没有真正起到主心骨或核心领导的作用；某副总经理原来只主管楼面，而现在却主管从未接触过的营销工作，本岗工作经验不足，很难系统地、有目标地开展营销推广工作；某副总经理主管财务、后勤、出品部、采购、仓库，但未从事过大型酒楼规范管理工作，形成所管辖的部门在营运过程中不够规范，存在一定的人为问题。又比如，厨房购货计划欠准确，由于保管不善，造成一部分食品原材料积压霉烂变质浪费。出品部总厨个人烹饪技术高超，但对本部欠缺全方位管理能力，特别对不断研制演变新菜式、出品质量怎样按标准严格把关、对货品保管标准、货品计划购入等方面的厨政运作工作，基本没有一套完整规范的管理模式。个别中高层管理人员工资太高，待遇过好，造成了餐馆负担沉重……但这些意见所牵涉的人都是一些“皇亲国戚”，与董事会的人都有着谁也说不清的种种联系。靠“自己人”撼动这些关系实在比登天还难，只有靠工作组把问题提上来，陈明这些问题是餐馆生死攸关的大问题，给董事会造成压力，促使他们下决心改变现状，才有机会做尽可能彻底的整改。虽然后来把工作组的人挖过来主持整改，但新的总经理还是在执行董事的监管、领导下工作，而且已经切切实实地变成了“自己人”，因而他就不得不在处事时小心地“左顾右盼”，这样，他就是有再大的本领，可能也难挣破这重重的人际关系网。
（2）如此不道德的挖角绝对是一个错误，起码在商业道德上就显示出低档次，它的直接危害就是很可能会挖回虽有技术，但同样欠缺道德的只认钱不认德的人。这样的人，在自己的切身利益受到威胁的时候绝对不会与餐馆共患难，只会一走了之。他为了更大的利益，今天能背叛原来的公司投靠你，那么将来，他也完全有可能为了更大的利益背叛你而投向别人的怀抱。不良的动机产生了不良的效果，不能怪别人，只能怪自己。
（3）对新的总经理没有过细的了解便轻率地委以重任。连此君有没有主管过如此大型的餐饮企业的信息都没有掌握便把整改的重担子压到他的肩上，这样的决策真是拿股东们自己的钱来开玩笑，拿近千名员工的切身利益来开玩笑。
眼下，社会上类似的餐饮管理顾问公司很多，餐馆在经营中遇到难题靠自身解决不了可以请他们提供服务，但是一定要选择资质优良、有一定名气的公司，这十分重要，不然钱花了，不但解决不了问题，还会增加更多的问题，那损失就大了。
在选择顾问公司的时候，一定要注意这些公司的业绩，也就是说这些公司以前受委托管理过哪些餐馆，参与过哪些餐馆的诊断或整改，效果如何，最好实地去看看，了解其真实性。因为，只有业绩才是最硬的道理，有业绩才能说明他们有经验，有能力接受你的委托。在选择了理想的公司后还要对顾问公司派出的人员作一番了解。可直接向顾问公司索取有关人员的相关工作经历及工作业绩，并有目的地与这些派出人员作多次的商谈，在谈话中反复观察、判断其专业水平和诚信度。你可以多提出一些技术上的问题，看看对方的回答就知道其专业水平大概在什么位置上。比如，你可以问：“依你看，我们这餐馆的毛利水平应该达到哪一步才处在盈亏的平衡点上呢？”“依我们这地段，你看我们的菜单存在什么问题呢？”“从表面看，我们的服务有什么问题呢？”等。如果是经验丰富的行家，他一定会讲得头头是道。如果发现顾问公司派出的人员在技术上、人品上不够理想，就应该马上提出，要求更换，千万不可随便接受。
对于顾问公司派出的人员与该公司的关系也应该作为重要内容作深入的了解。因为就像一些装修公司不会养着一帮技术人员和工人，只是在有任务的时候才把这些人召集过来，委以一个头衔便参与工作一样，顾问公司为讲求经营成本，也会如法炮制。这些人和顾问公司只是保持着一种松散型的合作关系。在实践中，这些人有时与顾问公司发生矛盾突然离岗而去，置餐馆和顾问公司的利益不顾的事情时有发生。为避免此类情节重演，餐馆方面一定要注意。
在此过程中，还必须要求顾问公司写出工作大纲，因为从这个大纲的文字表达水平、内容的完整性、专业术语的运用、时间安排的条理性、阶段性目标设置的科学性等方面，都可以看出该顾问公司的专业水平。
工作大纲应包含以下内容：
（1）整改全过程及阶段性的工作目标和内容。
（2）整改全过程的时间跨度以及各阶段工作的具体明确的时间跨度。
换句话说，就是在这个大纲中，要看到在每一阶段中要完成的工作任务是什么，要达到怎样的效果，每一阶段所占用的时间是多少，全过程达到的最终目标是什么，需要多少时间。