1.公司目标
公司的经营目标或公司创立的初衷是创造价值。但公司为谁创造价值，这一出发点将在不同程度影响公司管理层的行为。公司目标因不同的社会、经济、文化、法律等背景而有差异，目前比较典型的有两种观点。
1.1 两种不同的公司目标
公司经营目标经历了股东价值最大化与利益相关者价值最大化的变迁。各国的侧重点也有差异，在资本市场最发达的美国，从第一条铁路的修建开始，股份制给美国打下了深深的烙印，发展到现在，上市公司在其国民经济中占有主导地位。从而，股东价值最大化的理念已被广泛认同，并成为公司财务理论的基础公理。而在福利化色彩浓厚和工会组织强大的欧洲诸国，公司不仅要考虑股东的价值，而且要考虑雇员、政府、消费者等的利益，从而利益相关者价值最大化理念被广为接受。近年来，对环境、生态等的报告成为一些大公司的时尚，使社会责任成为公司经营不可忽视的内容，使利益相关者价值最大化的倡导者获得了更多的赞扬声。
1.2 我国现实
在我国，目前尚未形成一种主流的公司经营目标。从问卷调查的情况看，股东价值最大化（在调查的样本中只有24.33%的CFO认为股东利益至上）或利益相关者价值最大化理念（占调查样本的25.89%）并未获得广泛认同，更多的公司（占调查样本的41.52%）强调公司发展。由于国有企业在我国经济总量中占有主导地位，因而这种调查结果与我国国有企业改革现状有关。虽然国有企业的改革为政府、理论界和实务界所广泛关注，但一直处于探索中。直到现在，股东价值观在国有企业中尚未普遍建立，利益相关者价值最大化也未被广泛认同。
在改革开放前，中国国有企业处在完全的计划经济体制之中，中央计划的好处是企业层次上的经理偷懒和资金挪用等代理问题被严格限制了，因为经理几乎没有任何自由决策的权力。但是，计划的代价是资源配置无效、生产效率和技术效率的损失以及官员的严重越位问题。从1984年开始的国有企业改革，是以决策权逐渐从政府转移到企业手中为特征的，但经过几次改革，国家作为产权所有者与经营者的契约代理问题尚未得到有效解决。
国有企业区别于私营企业最明显的特征是国有企业的委托人是“国家”，而非自然投资者，国家所有权到经营者经过了两次代理：第一，由于国家不是实际参与方，国有企业的委托权必须授权给政府官员并由其实施，控制权实际上为官员高度集中所有，国家与政府官员存在委托代理关系。第二，政府官员将经营权委托于经营者，产生了第二层的代理关系。
由于双重代理关系，使得国有企业的代理成本要远比私营企业的代理成本高。一方面，由于企业的利益属于国家，国家首先要保证政府官员有管好国有企业的动机；而在很多情况下，这些官员的目标主要由他们自己的政治和经济利益决定，与社会福利无关。另一方面，国家作为投资者是纯粹外部人，而且不存在内部所有者，从而经营者的利益与企业经营好坏与否之间的相关性并不太大，因此代理问题远比私营企业严重得多。
所有者与经营者的契约关系不明确，这就不难理解国有企业的股东意识淡薄了。在国有企业占主导地位，而国家这一出资人与经营者缺乏严格代理契约的经济环境中，股东价值最大化与利益相关者价值最大化理念都难以成为主流。
1.3 未来趋势
党的十六大以来，经济体制改革再次成为重要议题。这一次改革明确了国家股东的代理人，即国有资产监督管理机构。2003年5月发布《企业国有资产监督管理暂行条例》（简称《条例》）第六条规定：“国有资产监督管理机构根据授权，依法履行出资人职责”。国有资产授权经营部门的职责和权利相对明确，从而国家与国有资产监督管理机构有了一定的契约关系。《条例》第十八条规定：“国有资产监督管理机构应当建立企业负责人经营业绩考核制度，与其任命的企业负责人签订业绩合同，根据业绩合同对企业负责人进行年度考核和任期考核”。通过业绩合同的建立，国有资产监督管理机构与经营者建立受托契约，经营者找到了代理契约的缔约方，从而股东缺位的问题得到了改善。在这种背景下，经营者必须考虑股东的利益。
除了政府投资者之外，我国机构投资者正在逐步壮大。机构投资者的投资理念将引导公司关注股东利益。2003年招商银行准备发行100亿元可转债，基金经理们认为，招商银行的发行方案没有充分考虑流通股股东的利益，于是联合抵制该方案。一位基金经理发表了这样的看法：“以前我们看蓝筹股，有业绩、有成长性、法人治理结构清晰等等的理念，市盈率低，我们就去买。但是现在出现了招行这种事，不得不使我们将来在继续进行投资的时候，一定要考虑一个更实际的问题。就是公司管理层是不是真正的把全体股东利益最大化放在心上。”
股东利益并不是经营者惟一考虑的因素。贷款人、职工、政府、顾客等的利益及社会责任在企业中同样占有重要地位。
从我国企业的融资结构看，2003年8月的人民币各项贷款达15.3万亿（包括部分非企业信贷），而股票市场1991年至2003年8月的累计筹资额为9363亿，这表明贷款仍然是我国企业最主要的资金来源。企业不仅在申请贷款时要符合信贷标准，在日常运行中，也必须关注贷款人的利益。
在职工利益方面，企业具有保证职工就业及收入稳定的义务。党中央始终将人民利益放在首位，党和国家的重要使命之一是发展生产力，以满足广大人民日益增长的物质和文化需求。企业作为财富的创造者，保障职工利益责无旁贷。同时，职工的工作效率对企业的竞争力有直接影响，因而经营者也不能忽视职工的利益。
在社会责任方面，企业必须兼顾对环境、生态的影响。全球性的资源短缺、生态环境恶化给人类生存带来空前的挑战。美国世界资源研究所的《世界资源报告》指出，随着经济增长仍在继续，自然环境的生态价值不但不能保持，并且有更快速度的恶化。全球范围内对生态越来越关注，中国也不例外。中国政府于1994年制定《中国21世纪议程》，将可持续发展战略作为中国社会经济发展的基本战略。政府不希望企业牺牲国家的可持续发展力，企业考虑社会责任是理所当然。
政府的宏观调控作用及资源调度作用在国民经济中越来越重要。企业在一定程度上必须服从政府安排，尤其是涉及能源、交通、资源开发等领域，政府的引导至关重要。企业不可能完全脱离政府而独立发展，因而必须考虑政府利益。
综上所述，我们认为我国企业的经营目标仍然是价值创造，但不仅仅是为股东利益进行价值创造，我国企业在未来将更加关注利益相关者的价值。股东是最重要的利益相关者，它承担了最大风险。在股东之外，贷款人、经营者、职工、顾客、供应商等内、外部利益相关者与企业的经营息息相关，企业一般不会忽视。最易受到损害的是社会公众等外部利益相关者，企业有可能牺牲外部利益以获取内部利益。但从长远趋势看，具有持久生命力的企业需要兼顾各方利益相关者，尤其是在中国。
2.CFO定位
2.1 CFO的职业特征
本课题所涉及的CFO泛指公司财务与会计的最高行政负责人，即CFO主管公司的日常财务与会计事务，而且参与涉及财务的公司战略决策。需要强调的是CFO的职业特征：
（1）CFO是公司内部的高级管理人员，在公司内部工作，和公司外部的审计师不同。审计师的责任是对企业需要对外报告的财务报告提供鉴证服务，而CFO一方面需要对这些需要对外披露的财务报表的编制负责，另一方面也需要参与与财务有关的公司决策，CFO的工作就是对股东的利益负责，承担着受托责任。CFO的工作就是为了履行这些受托责任，编制财务报告和聘请审计师是为了对股东说明我们尽到了受托责任，参与公司与财务有关的战略决策是为了创造股东财富、维护股东利益。
（2）CFO是负责公司财务与会计方面工作的，和公司的其他高级管理人员不同。财务和会计都是专业性和技术性比较强的工作，其他高级管理人员无法参与到这些工作中，但需要这些信息来协助他们开展工作。CFO一方面需要对财务与会计工作负责，另一方面也需要对其他部门和高级管理人员的工作提供支持。
2.2 发达国家CFO地位——CEO的合作伙伴
在以股东价值最大化为经营目标的公司，由于股东最为关注的是财务目标的实现（在财务报告上主要是收益或现金流指标，在股价上表现为股价的上涨或下跌），因而财务指标也成为衡量经理人绩效的准绳。在许多公司，收益、现金分红及股价波动直接决定了经理人的命运。尤其是机构投资者成为市场主力军时，他们对CEO掌有生杀大权，CEO不得不兢兢业业地完成其财务目标。在这种环境下，CEO与CFO联系紧密，并成为合作伙伴。CFO的地位举足轻重，甚至成为比肩董事长、CEO的重要职位。这种情况在美国很常见。
在欧洲大陆，多数公司认为除了股东利益之外，尚需关注多方利益相关者的利益。上市公司不像美国那样占据经济的主导地位，机构投资者在上市公司中的持股份额也不像美国机构投资者那样高，从而欧洲的经理人对收益、现金分红、股价等指标的关注程度不及美国。普华（2001）针对比利时、法国、卢森堡的调查表明：“大多数CFO认为他们履行了重要职能，并将其归结为经营伙伴。财务部门应该更为积极地为不同的利益相关者提供更优化的服务。”“虽然CFO认为股东价值管理是一项重要议题，但相关程序和系统的建立还不是他们首要考虑的工作。”在这种环境下，CFO的地位显然不及他们的美国同行那么高。
2.3 我国CFO地位——主要负责人的助手
我国对“CFO是CEO合作伙伴”的认同度也不高。我们的问卷调查表明，在调查范围内，仅有34.15%的CFO认为CFO是CEO的合作伙伴（重要性得分1.09），多数人认为CFO是CEO属下（占样本的69.64%，重要性得分1.64），而还有少部分人认为CFO对CEO起监督作用（占样本的15.18%，重要性得分0.82）。这与我国的法律环境是分不开的。
我国《公司法》第五十条及第一百一十九条规定：“经理对董事会负责，行使下列职权：（六）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。”《总会计师条例》第三条规定：“总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，直接对单位主要行政领导人负责。”上述规定基本上限定了在我国，CFO应为CEO的属下。根据我们的调查，CFO对CEO的监督是有限的，即使在国有企业，赞成CFO对CEO起监督作用的比例也没有显著提高，也许会计监督更多地存在于非领导层面。
我们认为《总会计师条例》对CFO的定位有一定合理性，即CFO属于行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作。我们相信，随着股东意识的强化，CFO将在公司战略中起更为核心的作用，其地位将比现在有所提高。可能成为与公司COO（首席营运官，公司营运的最高负责人）同样重要的领导成员。
不同的公司可能有不同的架构。首先，不同的公司因业务差异而侧重点不同，如网络公司的首席技术官可能占有重要地位，而电力公司的运营负责人则至关重要。其次，不同公司对职位的称谓不同，如有些公司将CFO称为财务总监，有些公司则称之为管理财务的副总。再次，不同公司的层次有所不同，有的公司在CEO下面直接设置COO（首席营运官）、CFO（首席财务官）、CIO（首席信息官或首席技术官）、CRO（首席风险官）等，有些则是在副总下面设立总监职位，如在分管营销的副总下设置销售总监和市场总监，在分管营运的副总下设置生产总监、研发总监，在分管后勤的副总下设人事总监和法律总监等。
为显示CFO未来在公司的定位，我们设置了一个公司组织架构图。需要说明的是，该图只是为了更清晰地显示CFO的地位，表明CFO将成为与公司营运负责人同样重要的角色。组织框架图（图中的财务副总即为CFO）：
3.公司价值创造活动与CFO职能
概括地说，CFO的职能是为利益相关者创造更大的价值。CFO及其所领导的财务部门虽然可以通过节约财务流程的费用、运用闲散资金进行有效投资等手段为公司创造价值，但CFO及财务部门最重要的工作是配合业务部门进行价值创造活动。
要详细分解CFO的职能，必须从其工作环境入手。这也是各职业团体研究职业会计师职能普遍采用的方法。由于CFO是公司价值管理的中枢，我们将从公司价值创造活动中研究 CFO的职能。让我们先从企业核心流程入手。
3.1 企业核心流程
在吸取了M。E。Porter、Stafford Beer、R。Ackoff及KPMG的管理思想后，我们构造了如下的企业模式框架：
企业模式包括经营环境、市场、战略管理流程、核心经营流程、资源管理流程、联盟、核心产品和服务、顾客等八个构成要素，其中战略管理流程、核心经营流程、资源管理流程是企业内部的核心流程，我们主要把CFO的职能放在这些核心流程中考查。
3.2 战略管理
3.2.1 战略管理的内涵
Arthur A。Thompson，Jr。和A。J。Strickland III（2001）认为战略管理分为五项任务，我们将逐一分析其内涵。
（1）规划远景和定义使命。公司在定义其使命时，往往要考虑到远景的规划，即不仅明确地定义“我们是谁”及“我们是干什么的”，而且表明“我们的发展方向。”如英特尔公司将其使命定义为：“我们的远景：进入全球以十亿计的联网计算机、百万计的服务器及兆亿计的电子商务领域。英特尔的核心使命是成为网络经济的基础供应商并致力于使网络更为便利。联网已占据计算机领域的中心位置。我们将致力扩展PC平台及网络的能量。”
（2）设定目标。设定目标的意义在于将远景和使命转化为特定的业绩目标。一般存在两种并行的目标评价尺度：财务业绩（Financial Performance）与战略业绩（Strategic Performance）。如3M公司的财务和战略目标为：平均实现年10%（或更好）的每股净收益增长；股东权益报酬率达到20%~25%；资本报酬率达到27%或更高；至少30%的收入来自最近四年开发的产品。
（3）战略制定。战略制定主要用以解决企业经营方式和竞争策略的基本问题。Arthur A。Thompson，Jr。和A。J。Strickland III（2001）将公司的战略制定归纳为九个方面。
公司战略一般可分解为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。我们根据Arthur A。Thompson，Jr。和A。J。Strickland III所描述的战略的九个方面，界定了不同层次的不同战略内容。
公司层战略
公司层战略又称总体战略，包括：
a。公司转型战略：针对外部经营环境变化所采取的反应和对策，包括多样化经营收入、进入新领域或转换经营领域等。
b。业务重组战略：选择企业整体的业务组合和核心业务，强化企业资源基础和竞争能力。业务重组包括业务种类的重组及业务覆盖地域的重组。
c。购并战略：采取多样化的并购方式，强化公司经营地位。
d。风险管理战略：防范侵蚀企业竞争力的各种风险，并根据企业承担风险的能力和风险偏好捕捉新机遇。
e。联盟战略：建立广泛的协作伙伴，或协作竞争伙伴（Co-competition Partner）。
f。竞争战略：强化竞争优势，抵御竞争。
业务层战略
业务层战略又称为竞争战略，即由各业务中心根据公司战略层决定的业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点。对只有一项业务的公司来说，如果其业务在跨地区经营时差别不大，这些公司的战略管理就从业务战略管理开始。
从业务层的战略管理内容来说，与公司层的战略类似，即包括业务层的业务重组、购并、风险管理、战略联盟和竞争战略。
？职能层战略
职能层战略是按照公司层战略或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。重要的职能战略包括：制造战略、营销战略、供应链战略、财务战略、人力资源战略和研发战略。
（4）战略实施和执行。战略实施和执行是将所选择战略付诸行动、在行动中增加竞争力的管理活动，包括建立可实施战略的组织、合理分配资源、制定战略支持政策和经营程序、实行一定的激励机制、建立相关的系统等一系列活动。战略的实施和执行贯穿于公司的经营流程中。
（5）业绩评估。管理层需要实时地评估组织的业绩和进展。管理层不仅要监测内部进展，还要关注外部环境的变化。进展不畅或外部环境的重大变化可能涉及对公司目标及战略的调整。同样，一些战略可能未达到预想效果，这时可能要修正预算，重新调整组织结构和人员，或调整报酬方案，以促进战略的实施。
3.2.2 CFO在战略管理中的职能
毫无疑问，CEO是公司战略管理的舵手，承担着战略决策制定、实施的最终责任。CFO与其他分管产品生产、营销、后勤等的副总一起，成为CEO的左右手。他们有时主导一项战略，但在多数情况下，公司层战略是CEO所领导的管理团队集体智慧的结晶。
（1）CFO在战略管理中的核心职能——业绩管理。从战略管理的五个任务，不难看出业绩管理贯穿于战略管理的始终。公司的战略目标必须以一套有形的财务指标来衡量。在以股东价值最大化为公司目标的公司，其标准是这些战略是否增加了股东价值，而在以利益相关者价值最大化的公司，则以是否最大程度地满足了利益相关者的福利为决策依据。因而，战略管理最首要的是建立与公司整体目标相联系的指标体系，以作为衡量资源分配方式、分配次序的标准，并据以评价公司战略的成败。
由于股东是最重要的利益相关者，股东最关注财务目标，而完成一定财务目标是满足其他利益相关者利益的先决条件，从而财务指标成为业绩指标体系中的核心指标。在与业绩指标（包括非财务指标）相联系的激励措施中，与财务相关的激励手段（现金、股票或股票期权）最为直接有效。不言而喻，CFO在业绩管理过程中起着举足轻重的作用。在许多公司，CFO直接主导了业绩管理。
从上一章及本章第二节的分析中可以看出，我国公司目前的股东价值观或利益相关者价值观尚未真正形成，业绩指标体系及与之相关的激励措施尚有待完善。这表明，在我国的大多数公司，CFO在业绩管理中的作用亟待强化。
（2）决策支持与决策参与。如前所述，公司大多数战略决策是以CEO为核心的诸多管理层成员集体智慧的结晶，虽然分管生产、销售、后勤、财务等的公司负责人可能主导与之相关的职能层战略。CFO也不例外，他们主导了财务战略，对其他战略则是起着决策支持的作用，这些决策支持对于战略的制定是至关重要的。决策支持主要包括三个方面：提供财务分析、提供分析性模型和工具、提供动态和实时的经营信息。
我们的调查显示，财务战略以外，大多数CFO认为其在购并战略（占样本的94.87%，重要性得分1.94）、资产重组（占样本的94.2%，重要性得分1.94）及公司转型（占样本的73.66%，重要性得分1.72）中应发挥更重要的作用；少部分人认为CFO在销售战略（占样本的39.96%，重要性得分1.35）、联盟战略（占样本的 31.7%，重要性得分 1.22）、研发战略（占样本的25.45%，重要性得分1.11）、供应链战略（占样本的20.54%，重要性得分1.11）中起着重要作用；而只有11.38%的CFO认为CFO在人力资源战略作用很重要。
根据调查及分析，显示CFO在各重大战略中的参与程度，及其提供决策支持的方式。
3.3 核心经营流程
3.3.1 核心经营流程的构成
综合分析波特及Arthur A。Thompson，Jr。和A。J。Strickland III的企业价值链后，我们将企业的核心经营流程描述为如下的价值链：
上述价值链是以制造业企业为模板的，制造业企业的价值链相对于其他类型的企业而言涉及面广，因而可作为通用的参照物。比如，贸易和服务型企业没有复杂的生产经营过程，也不涉及建厂活动。
企业核心经营流程是与企业价值创造活动相关的过程。从竞争角度看，价值用总收入来衡量，买方愿意为企业所提供的产品支付的价款即为总收入，企业创造价值的过程就是实现收入的过程。价值链的各个环节均发生相应的成本，总收入超过各个环节总成本的部分便是边际利润。企业产生了边际利润就被视为创造了价值增值。企业的核心经营流程包括基本活动和辅助活动。
（1）基本活动。基本活动各环节的内容如下：
生产资料购买及内部物流：与从供应商采购燃料、能源、原料、构件、半成品、成品或服务，以及这些外购品的接收、贮存、分发、检验和存货管理等相关的活动。
生产经营：将投入转换成最终产品的活动（包括建厂、设备维护、生产、装配、包装、质量保证及环境保护等）。
分销渠道和外部物流：与将产品在物理上转移给购买者相关的活动（完工产品的存储、订单处理、订货的挑选和包装、运输、运输设施的养护、中间商和分销商网络的建立和维护）。
营销：与建立营销队伍、广告和促销、市场研究和规划以及中间商或分销商支持相关的活动。
服务：与为顾客提供维护相关的活动，如安装、零件配送、维修、技术支持、问询、投诉等。
（2）辅助活动。辅助活动各环节的内容如下：
？技术、研发和系统支持：与产品R&；D、流程R&；D、流程改进、设备设计、计算机软件开发、通讯系统、电脑工艺设计、数据库能力以及计算机系统相关的活动。
人力资源支持：与职员招聘、职员培训及发展、报酬、劳工关系、职员知识技能及核心能力开发相关的活动。
企业管理：与财务与会计、法律与法规、安全与保障、管理信息系统、战略联盟形成、战略伙伴合作以及其他管理层的事务相关的活动。
3.3.2 CFO在核心经营流程中的职能
财务与会计属于公司管理活动，即为价值创造的基本活动提供辅助支持。而CFO作为公司财务与会计部门的最高负责人，其使命是领导财务与会计部门为业务部门提供更好的支持作用。为保障核心经营流程的正常运营，CFO及其领导的财务与会计部门的核心职能包括：
会计核算：这是会计部门的基本功能。会计核算的精确与及时不仅涉及公司对外信息的披露，而且直接关乎公司管理决策。
会计控制：主要包括内部控制、预算管理及成本控制三个方面。从财务的角度，内部控制的主要目的是保障公司的财务政策得以实施、促进经营的效率、保证会计记录的精确可靠以及保护资产的完整性，这几个方面与公司经营流程的控制都是相关的。预算管理根据公司财务目标确定公司资源在各个经营环节的分配，从而使公司核心经营流程各个价值链的成本能得到控制。成本控制是竞争战略的核心内容，尤其是对于以成本优势制胜的公司。
？财务服务：财务与会计部门作为公司的后勤支持部门，其重要功能之一就是为业务部门提供精良的服务，并保证公司核心经营流程的有效运转。财务服务的内容比较广泛，包括资金供应、资金调度、纳税（退税）、统计、收付商业账款、客户信用评估等等。
上述三个方面是相互联系的，会计核算是控制和财务服务的基础。比如，成本控制必须依赖于成本核算，预算必须以会计历史数据为依据，收款、客户信用评估要根据应收应付款的记录，纳税要参照会计营业额及收益数据，退税要根据会计记录及相关单证，融资要分析公司的资产结构、资本结构及盈利状况，而会计控制与财务服务也是相关联的，如资金的调度直接关系成本及预算控制目标。
3.4 资源管理流程
3.4.1 资源管理流程简介
企业的资源可分为人力资源、财产（现金和非现金资产）资源、信息资源和社会资源。公司每类资源均有专门的部门管理，如人力资源一般由人事部门负责，非现金资产可能由公司的行政部门管理，而信息资源的物理支持则可能由信息部门管理。
公司的资源管理需要各个部门的协调，如信息部门负责信息的流通，而信息的内容多由各职能部门提供，财务部门提供财务信息，销售部门提供销售信息，生产部门提供生产信息。CFO及其所领导的财务与会计部门对公司的资源管理起着重要作用，这不仅仅因为财务部门管理着公司的现金流动，而且因为财务部门提供的是货币信息，以通用的商业语言传递通用的决策信息。
3.4.2 CFO在资源管理中的职能
CFO参与公司资源的管理可分为五个方面：财务信息管理、现金（包括银行存款）管理、非现金财产管理、人力资源管理和关系维护。
财务信息管理：会计部门的两大传统功能即为对公司外部信息使用者提供通用的决策信息和对内部管理者提供灵活的决策信息。许多国家的法律规定，公司的CFO需对向外部提供的财务报告负责，如果公司提供虚假报告，CFO将承担法律责任。除了财务呈报外，CFO还需向内部管理者及经营部门提供实时的经营信息和预测信息。具体地说，CFO在信息管理方面的职能包括财务呈报、管理信息提供和财务预测。
？现金管理：现金是公司的血液，现金管理的不善要么导致公司陷入财务危机，或产生大量的财务费用，或浪费现金资源。现金管理的目标包括：确保企业预期经营规模的资金需求，保持公司的偿债能力，控制现金的信用风险、外汇风险及利率风险，利用闲置资金进行投资。
？非现金资产管理：公司存在各种形式的非现金资产，依照控制的原理，会计部门负责这些资产的记录，其管理职责属于其他部门。如公司的固定资产一般由行政部门管理，存货由仓管部门管理，无形资产由研发部门管理，长期投资由投资部门负责。许多观点认为，CFO在公司起着资源调配的作用，并直接对资产的运用效率负责。我们认为，财务部门对非现金资产的管理主要是起核算和监督作用，履行经管责任（Custodianship）。
人力资源管理：人力资源的管理职责属于公司人事部门。CFO对人力资源管理的参与主要是人力资源成本的核算和控制，包括：工资、奖金、福利、退休金、股票或期权等与人工直接相关的成本，以及培训、招聘、道德风险等派生的成本。
关系维护：我们的CFO访谈表明，CFO花大量的时间与银行、税务部门及监管机构打交道，而问卷调查也说明与这些部门的关系维护不容忽视（分别有35.7%、51.1%及26.3%的样本认为与银行、税务和主管及监管部门打交道很重要）。公司的外部关系是公司的一项社会资源，将为公司提供一个较好的经营环境。维护股东、银行及监管部门的关系是CFO的份内工作。保持良好的沟通将会取得更多的外部支持。但我们的调查显示，CFO目前对股东关系的管理有些忽视（只有8.7%的样本认为与股东打交道很重要）。这一状况将随着国有资产管理方式的改革而有所改善。
4.CFO的职能层次
4.1 CFO职能的总结
CFO的职能贯穿着公司价值创造活动的全过程，上至公司战略，下至核心经营流程及资源管理。
4.2 基本职能与高级职能
从其所处的不同环节我们将CFO职能分为基本职能与高级职能；从与CFO本职工作的相关度考虑，我们将CFO职能分为核心职能和相关职能。
与公司战略层次相关的财务职能为高级财务职能，与核心经营流程及资源管理流程相关的职能为基本财务职能。从第四部分的分析可看出，CFO的高级职能包括：业绩管理、决策支持及决策参与。CFO对不同战略的参与程度不一样，如CFO主导了财务战略，很大程度上参与了公司转型、购并等战略，而对研发、人力资源战略的参与极为有限。
CFO的基本职能与会计核算、控制、财务服务、财务信息管理、资产管理等有关，CFO还有限度地参与了人力资源成本的控制、供应商选择、销售定价等活动。
我们的调查表明，我国大部分CFO的职能主要局限于基本职能。如在我们访谈的 153位 CFO中，84.62%的 CFO的本职工作包括会计核算与控制，93.01%的CFO包括融资、资金调度及纳税等活动，只有31.47%的CFO参与了公司战略并提供了决策支持。从我们的问卷调查中可以得出相仿的结论。
正如第三章所分析的那样，随着企业经营节奏加快、加入WTO后竞争在全球范围内展开以及信息通讯技术的快速发展，CFO已经意识到未来转型的紧迫性。我们对33位 CEO的访谈表明，33.3%的 CEO希望CFO更多地参与公司战略和决策，42.4%的CEO希望CFO提供更多的决策支持。而CFO本身也更加关注公司战略，我们的问卷调查已充分揭示了这一趋势：多数CFO认为自己将会更多地参与公司战略（73.9%）、更多地对内提供信息和决策支持（69.4%），参与战略决策是CFO未来发展的必然要求。
一言以蔽之，强化CFO的高级财务职能已成为未来趋势，这为我们的CFO能力框架设计提供了一个指导思想：即在关注基本财务职能的同时，高度重视高级财务职能。
4.3 核心职能与相关职能
CFO的基本职能与高级职能均可包括核心职能和相关职能。根据CFO在不同层面的作用，我们概括出CFO的八种核心职能：
战略管理流程：在这个层面，CFO的核心职能是决策支持（为公司战略决策提供财务分析、提供分析性模型和工具及提供动态和实时的经营信息）、业绩管理（为公司的战略目标确定评价体系及其相关的激励措施）与财务战略（为公司实现其战略目标提供最优的财务手段）。
核心经营流程：CFO在该流程的核心职能是财务服务供应（财务作为后勤部门为业务部门提供融资、资金调度、税务、收付商业账款、客户信用评估等服务）、会计核算与控制（主要是内部控制、预算管理、成本控制以及交易和事项的会计处理）。
资源管理流程：CFO广泛地参与了公司人、财、物及信息资源的管理，但作为CFO的本职工作，主要是财务信息提供（为外部及内部信息使用者提供财务信息）、相关关系维护（包括股东、信贷人、注册会计师、税务等部门的关系维护）和资产管理（CFO需履行财产的经管责任，以保证公司财产的完整性，同时又要促进资产的有效运营。资产管理包括流动资产、固定资产、长期投资、无形资产等的管理，核心是现金管理）。
除核心职能外，CFO还广泛地参与了其他活动。如在战略层次，许多公司依赖于CFO推广公司战略，制定种种规划计划，参与种种谈判；在核心经营及资源管理层次，CFO可能负责非财务人员的财务培训、公司统计、不良资产处置、清欠、供应商选择、供货渠道选择、产品组合、产品定价、销售信用、产品保险方式、信息的资本支出等等。这些相关职能与核心职能一起构成了CFO的职能架构。
本报告核心职能的划分与我们问卷调查的结果基本吻合。如在反馈的问卷中，认为“财务战略”、“风险管理”、“业绩评价”、“成本控制与预算管理”、“财务报告”、“投资管理”、“现金流量管理”、“内部控制”、“内部信息与决策支持”应是本职工作的CFO分别占到全部CFO人数的60%以上。
5.CFO的能力
5.1 能力定义
对于能力有不同的表达方法，如技能、本领、才能、潜质、能量、能力等；英语中同样如此，如 Capacity，ability，skill，capability，competence，competency等。本报告无意在上述不同表述中寻找细微的差异，而更重于其实质内容。本报告主要涉及两个概念：能力（capability）和胜任能力（Competence）。
5.1.1 能力
《牛津英语词典》将能力定义为：（1）能做某事的素质；（2）尚未发挥的天资或潜质，能以致用。
IFAC（2003）将能力定义为：为了证明胜任所需具备的职业知识、技能和职业价值观。
IFAC下属FMAC将能力定义为：在其他环境下，成功完成类似工作的潜质，包括相同或不同技能及相关知识的恰当运用（对应于其对“胜任能力”的定义）。
从上述定义可见，能力具有两个特点：（1）能力更注重投入，而非结果，即是以个人所具备的素质为出发点，而不是以工作环境为出发点。（2）能力具有潜质的含义，即在恰当运用的情况下，可发挥出来以胜任环境要求。
我们认为，IFAC对于能力的定义更符合CFO的职业特征。对于CFO，其能力是指通过教育、经验、交流或培训等手段所获得的职业知识、技能和职业价值观。
5.1.2 胜任能力
《牛津英语词典》将胜任能力定义为称职的能力。各职业团体在研究能力框架时，也对胜任能力进行了定义：
AICPA：胜任能力是以一种能干、高效和恰当的方式履行高质量职责的能力。核心胜任能力是为用户提供价值和成果的技能、知识和技术的独特组合。
CGA：胜任能力是指知识、技能、才能和行为，它们能使人们有效地履行职业职责。
FMAC：所谓胜任，是指能通过恰当运用所需技能，在既定环境下，成功完成某种工作。胜任能力是完成某种工作一整套能力的组合。
IFAC：在真实的工作环境中，按特定标准承担某一工作角色的能力。
从各职业团体对胜任能力的界定，可以认为，胜任能力具有两个特征：（1）胜任能力更注重结果，即能否按既定标准履行职能。（2）胜任能力考虑了工作环境的因素，即一个人的胜任能力不仅取决于是否具备一定素质，而且取决于是否能适应环境，恰当运用其潜在能力。
我们认为，IFAC对胜任能力的定义同样适用于本框架，即胜任能力是指在真实工作环境中，以恰当的职业价值观，合理运用知识及技能，按特定标准履行工作职能的能力。CFO的胜任能力是指CFO在其经济实体中承担最高财务负责人角色所应具备的能力，这种能力贯穿于该实体的战略、核心经营和资源管理流程。
5.2 核心胜任能力
如第二章所述，许多机构对CFO的胜任能力进行了研究。根据The Conference Board的调查，未来三年内CFO最有价值的能力依次为：问题解决能力/创造性、财务会计/控制、企业/行业经验、团队/教练、变革/项目管理等。Heid-rick&；Struggles的调查显示，CEO最看重的CFO能力依次为系统思维能力、战略规划能力、领导能力、客观、创造性、沟通能力、商业合作、人力资源开发能力。
从我们对CEO的访谈可以看出，CEO希望CFO具有良好的财务基础、沟通协调能力、组织领导能力、问题解决能力、创新能力、熟悉生产经营、信息处理能力和与国际接轨的能力。这些实证结果均验证了The Conference Board的研究结论，即未来CFO更注重公司战略，其能力也从过去的财务视角转向经营视角。
由于问卷调查受制于被调查者对问卷的忍耐力和接受度，问卷设置要求直观而没有歧义，这往往损失了严密性，也难以直接得出抽象结论。访谈则因被访谈者的背景不同而使结论较为扩散，普遍存在的问题是能力与技能交叉。因而，访谈与问卷调查的结果可以对我们的能力体系提供有意义的启示，并有助于对能力体系的解释和验证，但不能直接据以归纳出CFO的能力。
借鉴AICPA的经验，我们将CFO的能力分为核心胜任能力和相关胜任能力。核心胜任能力直接影响到CFO是否能胜任其份内职能，而相关胜任能力则非CFO所特有的必备能力。有些相关胜任能力是每个胜任工作的人必须具备的，而与其履行职能无关，如自我提高能力、创新能力；有些相关胜任能力对CFO有时是必要的，但并不经常如此，如项目管理能力；有些相关胜任能力可能对一些负有特殊使命的CFO很关键，但不具备普遍性，如资源开发能力、外部交易能力等。总体而言，相关胜任能力是核心胜任能力的必要补充。
从CFO的核心职能出发，我们抽象出与之相关的核心胜任能力。CFO的决策能力是指CFO根据公司目标和经济规律，针对公司重大的战略问题进行选择和优化的能力。主要包括进行财务决策的能力和参与并为公司其他战略提供信息支持的能力。
CFO的战略规划能力是指CFO应该从公司的全局和长远出发来观察、思考和处理问题的能力。主要包括制定公司的财务目标、财务战略以及规划财务远景的能力。
CFO的分析能力是指为了实现公司的目标，CFO应该通过各种途径为决策、控制、考核等提供财务信息支持的能力，主要包括进行财务分析的能力和为各种决策提供支持的能力。
CFO的领导能力是指CFO要建立财务人员的工作团队，并且组织整个团队高效地完成各项工作。主要包括通过招聘和筛选建立一个财务团队，组织这个团队建立高效会计核算系统和财务流程的能力。
CFO的协作能力是指CFO通过信息传递影响其他人，并且协调各种关系使工作和任务顺利完成。主要包括交流沟通能力、维护相关关系的能力，以及与其他高层管理人员、业务部门形成业务伙伴关系的能力。
CFO的控制能力是指为了保障企业运作的安全和高效使用，CFO应该采取必要管理措施的能力。主要包括以内部控制制度控制交易流程的能力，以及运用预算管理、成本管理、风险管理等。
CFO的资源管理能力是指为了保障企业资产的安全和高效使用，CFO应该采取必要管理措施的能力。主要包括信息资源的管理、现金管理和资产管理等。
5.3 职能所要求的能力
上述CFO的核心胜任能力是为完成其职能所必需的，职能和能力有必然的联系，能力是实现职能的保证，实现职能是能力的目标。
6.核心胜任能力要素
我们研究核心胜任能力的目的，是为了研究履行工作职能所需具备的能力要素。如前所述，我们认同IFAC对能力要素的界定，即CFO要胜任其最高财务负责人的角色，必须具备恰当的职业知识、技能和职业价值观。本报告中特别强调了核心知识对 CFO的重要意义，同时也兼顾了技能和职业价值观的影响。
6.1 职业知识
对于CFO，我们从功能的角度，研究更有针对性的知识框架。一个完美的CFO最好是具备所有与其职能相关的知识，但我们知道，这样的CFO是不存在的。按与职能的相关度，我们将CFO所需具备的知识分为核心知识和相关知识。核心知识是指与CFO从事工作联系十分紧密的知识，这些知识是一名称职CFO所必备的，但并不是说这些知识就已经足够了。出于工作的特殊性，不同企业的CFO可能需要更多的不同知识，核心知识只是最低的必备知识要求，而不是足够的充分知识要求。
我们将核心知识分为战略管理、公司治理、财务战略、财务报告、成本管理、风险管理、购并与重组、税收筹划、价值管理与全面预算、审计与内部控制、财务分析与预测、财务信息系统与 ERP、经管责任与资产管理等十三个模块。
相关知识是指与CFO从事工作有关但关系不如核心知识密切的知识，这些知识对CFO的工作很有益。各公司的CFO面临的情况不同，他们会需要不同的知识，这些知识未必是他们的共同需求，即对某些CFO可能重要的相关知识，对另一些CFO可能不重要。由于相关知识太广而且庞杂，本报告没有具体细分模块。相关知识包括行业知识、经济法、经济学、统计学、国际商务、行为学、外语、信息技术等。行业知识对于CFO是至关重要的，在我们的访谈中，CEO与CFO都很重视行业知识，用一位CFO的话来说，CFO对公司行业背景及生产流程的了解应该仅次于COO；但单个公司的行业特征不具备普遍性，因而我们将行业知识归类为相关知识。
一名称职的CFO需要经过院校学习和工作实践，并需不断地接受后续教育。院校学习的知识框架与后续教育的知识框架在核心内容上并不存在显著差异，所不同的是，院校学习注重原理，而后续教育注重实用与实效。如财务报告，院校所学的是从初级的会计原理到高级的复杂课题（如合并报表）；而职业后续教育（虽然也可能涉及合并报表等专题）则注重准则的变化和准则的运用及其对公司的影响。又如购并与重组在院校学习时可能作为公司理财的一个部分，重点介绍要约理论和公司估价，而职业后续教育则注重操作程序和大量的案例分析。造成这种差异的原因有两个：一是院校培养的学生未来具有不同的发展方向（如有的可能从事研究、有的可能不从事本专业工作），而参加后续培训的学员职业方向基本确定，因而后续培训针对性更强；二是后续培训参加者具有工作经验，因而容易接受操作性更强的内容。
本框架所界定的核心知识虽然与院校知识框架有所不同，但在核心内容上并无大的差异，只是与CFO所履行的核心职能更接近而已。
6.2 技能
为了区别职业能力，我们将CFO的技能定义为支持CFO感知环境，综合运用知识，形成职业能力的软性特长。它不能仅仅从某种课程获得，而是教育与职业经验共同作用的结果。
我们的问卷调查揭示，CFO们认为专业知识之外，最重要的技能主要是沟通及协调能力、领导能力、系统分析能力、问题解决能力、团队建设能力等。
以问卷调查结果为基础，我们将CFO所需具备的技能分为核心技能和相关技能：
核心技能：沟通与协调、领导才能与团队建设、系统思维与问题解决。
相关技能：灵活性、创造性、适应性、鉴别力等。
核心技能是与CFO履行其职能息息相关的技能。在通常情况下，这些技能的缺乏将有碍CFO职能的发挥。CFO若不能有效地与股东、CEO或经营部门负责人进行沟通，就很难在公司推广业绩管理体系；若缺乏领导能力，就很难建立一支高效的财务队伍；缺乏系统与思维能力，就很难提供有价值的分析报告，或提出逻辑严密的决策建议。
6.3 职业价值观
CFO能否胜任，不仅取决于其所具备的知识和技能，还取决于CFO是否愿意承担责任，是否愿意接受挑战，是否愿意为公司及公司赖以生存的环境做出贡献。IFAC认为，职业价值观是使职业会计师作为一名职业人士的态度，它包括与职业行为相关的行为原则。IFAC认为职业会计师最重要的职业价值观在于其职业道德。IFAC2003年就其发布的《职业会计道德准则》再次提出修正意见。该准则认为企业界的职业会计师应遵循如下基本原则：
诚信
客观
具备职业能力和尽职
保密
职业行为合规
IFAC分析了存在于潜在冲突、财务信息呈报、足够的专业技能、财务利益、引诱、揭示保密信息等六个领域的职业道德问题，并建议了相应措施。
同样，我们认为 CFO的核心价值观主要是 CFO的职业道德。毫无疑问，CFO应该遵循一个职业会计师所应具备的职业道德。同时，CFO又是公司的高层管理人员，这对他们提出了更高要求。在我国的现有环境下，我们认为CFO在职业道德上应遵循如下原则：
遵循法律、法规及职业规范
维护公司正当利益
不提供虚假财务信息
财务信息保密
不参与舞弊或行贿、受贿
不利用内幕信息谋利
为属下做好表率
敢于揭示舞弊或不利信息
避免参与有利害关系的交易
当能力不足时，承认职业水平或能力限制
以上述职业道德原则为基础，我们对CFO进行了问卷调查。CFO们认为最重要的职业道德包括法律法规遵循、维护公司正当利益、提供真实财务信息等与职业知识一样，学院教育对于CFO职业道德的取得是必不可少的。成体系的职业道德教育应涵盖职业道德的内涵（如诚信、义务、客观、公众预期、社会责任等）、职业道德和法律、不道德行为对个人及社会公众的影响、商业伦理、职业与职业道德、面临道德选择的对策等内容。
由于公司环境在不断变化，公司结构、经营活动、财务规范等处于不断的变迁中，社会对CFO职业道德不断提出新的要求，CFO在其职业生涯中也不断面对新的道德观的挑战。在这种环境下，CFO需要不断通过经验积累及后续教育，以应对新的道德冲突。