为实现某一目标或完成某项任务，领导者作出的决策和订出相应的实施方案，这还是纸上的东西，仅仅是一种可能。领导者还必须依靠整个组织的力量，善于授权，巧于指挥，齐心协力地去实现决策、方案所规定的目标、任务，把可能变为真正的现实。
一、精干、高效的组织机构
组织的基本含义是“有序”。组织作为名词，是一个有序的实体；而作为动词，是使一个事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。组织也可以说是人们为了实现共同的目标，互相结合、明确职务和责任、交流信息、协调行动的人工系统及其运转的过程。
（一）组织的要素
虽然各种组织的性质、规模、特点不同，但必须具有以下三个基本要素：
（1）共同的目标 这是组织赖以形成的基础，组织成员的意愿、行动取决于组织的共同目标，而且只有通过组织的共同目标才能统一起来。当然，组织的共同目标，必须直接或间接地体现各个成员的利益。它不仅要得到组织成员的理解，而且必须为各组织成员所接受。
（2）协作的意愿 指每个成员为组织的共同目标做出贡献的愿望。这种愿望所产生的效果，凝聚着各个个体的劳动。没有协作的愿望，不仅会直接影响组织目标的实现，而且会直接危害组织的存在。同一组织的成员协作愿望的强度是不相同的，他与一个人的思想认识水平、文化素养、个性特点以及物质利益密切相关。而且，即使同一个，在不同时间里，协作愿望的强弱也是不同的。因此，领导者必须经常关注其成员的协作愿望，尽可能鼓舞全体成员协作的热情。
（3）信息的沟通 一个组织的信息沟通就如同人身体中的神经网络系统。只有通过灵敏的信息传递渠道，使组织与成员间、成员与成员间保持经常不断的沟通，才能保证组织的统一意志、统一领导、统一行动，才能提高工作效率，使组织的目标得以实现。
（二）建立合理组织机构的作用
一个组织的各个部分就如同人身体的各种器官一样，虽然各起的作用不同，但它们是有机地结合起来，并共同实现着组织的总体目标。就一个企业来说，建立合理的组织机构，能起到以下作用：
（1）合理的组织机构，可以把所有的劳动者的智慧、才干、经验、能力集拢起来，形成一个群策群力的为实现企业共同目标的战斗集体。
（2）把企业的劳动者合理地组织起来，可以互相取长补短，发挥各方面的积极作用。这种合理组织起来的力量，会远远大于原来分散力量简单相加之和，会创造出一种新的力量。
（3）有了合理的组织机构，明确上下隶属关系和相互间分工、协作关系，即有了一层一层的组织，明确了谁领导谁，谁和谁配合，责任清楚，就便于开展工作，就能有效地防止互相摩擦、冲突、推诿责任的现象发生，工作效率就会高。同时，也便于进行监督、考核、评比工作。
（4）企业建立了合理的组织机构，无论其工作人员怎样变动，各项工作仍然能够稳定而连续地开展下去。
（5）企业可以根据不同具体职能机构要求，合理设置职务，安排各种人员。在安排人员时，可充分考虑到各人的特点，做到人尽其才，事得其人，以利于发挥每个工作人员的积极性、创造性，使工作任务顺利完成。
（三）组织机构设置应遵循的原则
1．任务目标原则 任务目标是组织机构设置的出发点和归宿点。组织机构是一种手段，它是为实现组织战斗任务与经营目标服务的。应从实际出发，为完成组织的任务而设置组织机构。应当“因事设机构”，而绝对不能“因人设机构”，又“因机构去找事”。
2．集分相宜原则 “集”指集权；“分”指分权。这是处理组织内部上下级关系的核心问题，它们是辩证的统一，两者不可偏废。这一原则又称“统一领导、分级管理”原则。“集”是社会化大生产的客观要求。列宁曾说，“如果没有统一的意志，把全体劳动者团结成一个像钟表一样准确地工作的经济机关，那么，无论是铁路、运输、大机器和企业，都不能正常地进行工作。”企业最高一级只有统一领导和指挥，才有利于实现企业总的经营目标，才能更合理地利用企业人力、物力、财力资源，提高经济效益。另一方面，企业各级组织必须具有同它们所承担的责任相应的权力，以便根据各自的具体情况，灵活地处理各种具体问题，充分发挥其积极主动精神。
3．专业分工原则 企业各个部门及其工作人员在一定的工作范围内，应尽量从事专业化的业务活动，不允许出现名义上是共同负责，实际上是职责不清、无人负责的混乱现象。通过专业分工可以推动各部门工作人员钻研业务，做到熟能生巧、精益求精，极大地提高工作效率。但分工不能分家，应提倡互助合作的精神。
4．有效跨度原则 管理有效跨度也称管理有效幅度。它是指一个领导者能领导多少人数为宜。据西方管理学家研究，一个管理者领导的人数若以算术级数增加时，他们之间需要协调处理的关系总数则按几何级数增长。其公式为：
S=N·（2n（n为上标）/2+N-1）
式中，S为可能协调处理的关系总数；N为直接领导下级数目。
例，如果一个主管领导3个下级人员，则：
S=3×（2 3（3为上标）/2+3-1）=18
即：一个主管领导3个人时，可能的工作关系却有18种。
如果领导4个下级人员，则S为44；5个下级，S为100；8个下级，S为2104。
实践证明，大型组织中的最高层，一个管理人员领导4～8人为宜，而最基层组织（如班，组）的主管可领导8～15人为宜，但也不能一概而论，要具体情况做具体地分析。影响有效管理跨度的因素主要有：主管人员和下级人员的素质、工作性质和内容、主管身边的助手素质、各机构的地理位置、新问题的发生率、控制手段是否健全等。
管理跨度与管理层次呈反比例关系。跨度越大，层次就越少；反之，跨度越小，则层次就越多。因此，要想减少管理层次，主要是要设法扩大管理的跨度。
5．责权相称原则 责任是共同劳动、分工协作的客观要求；权力则是履行责任的手段和保证，两者是互相制约不可分割的。如果只有责任而没有相应的权力，责任就难以建立起来；反之，如果只有权力而没有责任，就可能对权力没有约束，出现脱离实际、滥用权力、瞎指挥的倾向。所以，必须坚持责任和权力相统一的原则，委之以责。授之以权，使企业工作人员有职、有责、有权，独立处理各自工作职权范围内的一切事务，不断提高工作效率。
法国组织管理理论创始人法约尔把责权一致规定为管理的一条基本原则，他把责与权比喻为两条相等的平行线。后来有人又把这条原则发展为职、责、权，并比喻为“等边三角形”。首都钢铁公司创造的岗位经济责任制，又进一步发展为职、责、权、利的“正四方形”。
6．协调一致原则 企业的纵向机构之间（即上下级组织之间）、横向机构之间（如各科室间、各部门间、各岗位间），既要分工明确，责任清楚，又要主动搞好协作。上一道工序、前一道业务环节，要为下一道工序、后一个业务环节提供方便条件。各部门、各环节，各种工作人员要主动配合。
7．稳中适应原则“稳”指组织机构的稳定性；同时，对外部环境具有适应性。组织有相对稳定性，可使每个人员工作及相互间的关系保持稳定。这是一个企业能够正常开展生产经营活动的起码条件。否则，机构朝令夕改，工作者的职责不清，就无法正常工作。另一方面，外部环境发生较大变化，企业机构也要适应新情况、新要求，适当进行调整，否则就缺乏生命力。
8．精干高效原则精干，指人员精干、机构精简；高效，即工作效率高、工作质量高和效益高。精干是高效的前提。必须消除“人多好办事”的偏见。人多好办事是小生产方式下的传统习惯，而用最少的人办最多的事才是社会化大生产的要求。现代管理理论认为，无谓的多一个人，就等于多了一个发生故障的因素。
（四）组织结构模式的选择
就企业来说，由于各个企业的性质、规模及具体任务不同，因此就有不同的组织结构模式。
1．直线制 这种组织形式是企业领导人直接或者通过一个中间环节，领导和管理企业的工作人员，它实行上下垂直领导，故称直线制。其优点是结构简单、权力集中、上呈下达迅速、解决问题及时，适于小型企业。但它要求企业领导人具有多方面的才能，如果企业一扩大，这种组织形式就不适应了。
2．直线一职能制 又称直线参谋制，它以直线领导为主体，同时发挥各职能部门的指导、参谋作用，取两者之长，避两者之短。我国企业大多采用这种组织形式。它实行自上而下的垂直领导，而各职能部门则是企业领导人的助手和参谋，不能对下级组织发布命令，但对下级机构同类职能工作人员可进行业务指导。这种组织形式能更好地体现民主集中制原则，防止多头领导，也能发挥各个职能部门的积极作用。
3．矩阵制 也称规划目标结构。它是把按职能划分的部门同按特定任务（或工作项目）划分的部门结合起来，也就是在同一组织结构中，既有纵向职能部门，又有横向管理系统，形成一个矩形。如开发一种新产品，专门成立一个项目小组，此组由技术科、生产科、材料供应科抽调人员参加，必要时请成本核算人员、市场销售人员参加。这个项目小组既受主管厂长领导，其人员又受其科室领导。这种组织形式有较大的灵活性和适应性，能集中各部门专业人员的智慧，使各部门更好地配合，其缺点是小组成员接受双重领导，容易产生矛盾。
4．事业部 这是一种在集中的政策指导下，实行分散经营的组织形式，它被西方发达国家大型企业所采用。其特点是把企业的生产经营活动，按产品大类或地区建立事业部，实行总公司集中决策，事业部独立经营。每个事业部实行独立核算，自负盈亏，统管所属产品（或地区）的生产、销售、采购等全部活动。除了完成公司规定的利润计划任务外，内部经营管理有很大的独立性。其优点是：有利于公司最高领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策，长远规划和人才开发；有利于加强各事业部领导人的责任心，发挥其主动性、积极性和经营管理的灵活性及对市场的适应性；有利于发展产品的专业化。其缺点：一是各事业部由于较多的考虑各自的利益而影响事业部之间的协作；二是在公司与各事业均设一套齐备的职能机构，用人较多，费用较高。
（五）组织机构的变革
一个组织中的内部结构不是一成不变的，它要随着外部环境和内部情况的变化而进行调整、改革，以便提高其功能。如何进行组织机构改革呢？
首先，进行组织诊断。组织结构如同一个有机体，也有一个健康问题。诊断的核心是组织的整体效率如何。诊断的具体内容是：
（1）组织结构是否合理，如组织层次多或少，管理幅度宽或窄；
（2）组织体制是否科学，集权与分权是否合理；
（3）组织功能是否齐全；
（4）组织目标是否明确，是否得到层层落实；
（5）人员的编排、配备是否恰当，岗位责任制度是否执行；
（6）组织成员在组织中的心境状态如何，有否积极性；
（7）管理的手段、方法是否有针对性，效果如何；
（8）领导工作是否有效，领导班子的水平和凝聚力如何？
组织需要变革的征兆有：决策迟缓，信息渠道阻塞，指挥不灵，协调不良，人事纠纷和扯皮的事情增多，管理效率低下；职工士气低落，不满情绪增加；生产经营成绩下降，如产品质量不佳、成本过高、用户意见增多、市场占有率低；企业因循守旧，缺乏创新精神。
第二，既积极又慎重。一个组织如果不适应外部环境的变化，不进行相应的改革，组织就失去了生命力。因此，领导者对组织的变革就当持积极的态度；但它又是一项极其复杂的事情，涉及各方面的关系，因此又要慎重行事。对各种改进或变革的方案，要充分讨论、研究和反复酝酿，防止出现少数人“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。
需要改革是一重要前提条件，是否马上进行改革，还要看其它条件是否成熟。因此，组织结构的改革，要选择适当的时机。
第三，选择适当的改进或变革的方式。改革的方式一般有以下三种：（1）改良式的变革，它一般是小改小革、修修补补，如为了节约能源，大的企业专门成立一个能源管理科。这种方式是局部的改革，范围小，阻力不大。（2）爆破式的变革。这是指组织机构的重大的以至根本的变更，如新上任的领导，面对经营状况严重恶化和管理无效率状态，而大刀阔斧地改建组织。爆破式变革涉及面大，阻力也大，必须慎重，细致做好说服教育工作。（3）有步骤地变革。这种变革方式不是突变的，而是渐进的，组织变革与人员培训、改进管理方法同步进行。
第四，在组织改革过程中，及时反馈信息，发现问题，认真分析原因，有的放矢地加以解决，保证组织变革顺利进行下去。
第五，充分做好思想动员工作。在组织机构改革中，会遇到各方面的抵制、反对，表现为工作效率低下、发生争吵、要求调动工作等。其原因，一是怕影响个人切身利益，二是有因循保守思想。因此，在变革中要让员工参加诊断，使他们认识到组织机构改革的必要性。
（六）我国机构臃肿现象十分严重
目前，我国的企业、事业单位及机关单位机构臃肿、人浮于事、官僚主义现象比较严重。据报载，某市一个化工厂有职工3000余人，却实行从厂长、部长、处长到科长的四级管理。某汽车制造厂共有职工6．4万人，一线生产工人只有1万多人，而二、三线人员却占了57％。1980年8月18日。邓小平同志在中央政治局扩大会议上的讲话中指出：“从党和国家的领导制度、干部制度方面来说，主要的弊端就是官僚主义现象、权力过分集中的现象，家长制现象，干部领导职务终身制现象和形形色色的特权现象。”他进一步指出：“官僚主义现象是我们党和国家政治生活中广泛存在的一个大问题。它的主要表现和危害是：高高在上，滥用权力，脱离实际，脱离群众，好摆门面，好说空话，思想僵化，墨守陈规，机构臃肿，人浮于事，办事拖拉．不讲效率，不负责任，不守信用，公文旅行，互相推诿，以至官气十足．动辄训人，打击报复，压制民主，欺上瞒下，专横跋扈，徇私行贿，贪脏枉法。等等。这无论在我们的内部事务中，或是在国际交往中，都已达到令人无法容忍的地步。”
邓小平同志在这次讲话中，当谈到改革的决心时说道：“如果不坚决改革现行制度中的弊端，过去出现过的一些严重问题今后就有可能重新出现。只有对这些弊端进行有计划、有步骤而又坚决彻底的改革，人民才会信任我们的领导，才会信任党和社会主义，我们的事业才有无限的希望。”