书城成功励志领导者修养文库——怎样当领导
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第12章 运筹决策 万无一失(1)

俗话说,一着不慎,满盘皆输。人们都知道“南辕北辙”的寓言,赶车人的本意是到楚国去,应往南走,但却朝北赶,由于方向不对头,他的马跑得越快,旅费越多,赶车的技能越高,而距离楚国越远。决策是领导者的重要职责之一,决策是否科学,方向是否正确,关系到领导活动有无成效及成效的大小。

我国古代决策成功的实例不胜枚举,刘备听取诸葛亮《隆中对策》确立三分天下;朱元璋采纳“高筑墙、广积粮、缓称王”之策,而奠定霸业;刘邦赴鸿门,争取时间,争取人心,垓下一战获得最后胜利;李冰父子设计了都江堰水利工程体系,妥善地解决了分洪、排沙、引水等一系列兴利除害的问题。现代领导者面对的是一个因素众多的复杂系统,而且系统外部环境瞬息万变,更要慎思明辨,多谋善断,保证决策科学、合理。

一、决策的特点和重要性

所谓决策,一般指人们为了实现某一目标,根据主、客观条件和占有的信息,运用科学的方法,从若干备选方案中选择一个满意的方案而进行分析判断的过程。决策主要有以下几类:按决策主体的层次分,有中央决策、地方决策和部门、单位、个人决策;按决策实现的目标分,有战略性决策和战术性决策;按决策掌握情况的程度分,有确定型决策、风险型决策、非确定型决策和竞争型决策;按事物出现的情况分,有常规性决策和非常规性决策;按决策自身的发展过程分,有原始性决策和追踪性决策。

决策有以下特点:1.目标性。决策总是为了达到一个既定的目标。任何工作如果没有目标或者目标不明确,从一开始就是盲目的、错误的。2.理智性。决策是人们自觉有意识的行动,是建立在深思熟虑的基础之上的。3.预测性。决策者是在掌握一定信息的情况下,对事物未来发展情况的判断,决策之后会带来什么后果还不十分肯定。4.风险性。决策在实施之前,一方面客观事物在不断变化;另一方面人的认识又有一定的局限性,决策能否达到预想的成果,不是百分之百的有把握。

一项具有科学、合理性的决策应符合以下要求:1.择优性。决策必在两个或两个以上的方案选择一个满意方案或最优方案。如果只有一个方案,无法进行比较和选择,那就不成其决策了。2.及时性。现代科学技术迅速发展,通讯技术、计算机技术和控制技术的发展,使得空间不再是传递决策信息的障碍。时间的价值在现代决策中表现得更为突出和明显,可谓差之毫厘,失之千里。因此,领导者做决策,不仅及时,而且要迅速。3.明确性。决策方案提出的目标、方向、计划、指示、指标、命令、数量、标准及其时间、地点,等等,都必须明确、具体,不能模棱两可、含糊不清。4.科学性。决策的程序、方法、技术要科学,决策者的思维方法要科学,要多方征求意见,发挥集体的智慧。决策要具有客观性,必须反映事物发展到一定阶段的客观要求。5.可行性。决策不能只强调需要,而不考虑可能;不能片面地只考虑有利因素和成功的机会,而不考虑不利的因素和失败的风险,必须两者兼顾,全面权衡得失,为实现决策目标,付出的代价和产生的副作用应尽量小。6.合法性。一切决策要符合社会主义精神文明要求,要遵守国家的法规政策。

决策对有效地开展领导活动具有极其重要作用。美国学者马文曾曾对一千余个企业高层管理者询问,提出如下三个问题:你每天最重要的事情是什么?你每天在哪些方面花的时间最多?你在履行自己的职责时感到最困难的是什么?结果,几乎不约而同地在问卷上写的是“决策”这两个字。概括说来,决策的重要性表现在以下四个方面:1.决策决定着领导活动的发展方向。确定方向、目标是办任何事情的前提条件。2.决策牵涉到管理的各个环节。一个管理系统分工精细,各个部门、环节相互依存,决策对各方面有着重大的影响。3.决策是领导过程的核心。领导过程也可以说是不断作出决策和实施决策的过程。调查研究、制定计划、选配人员、组织指挥、反馈控制等,都是离不开决策的。4.决策正确与否是事业成败的关键。据报载,西方某发达国家,假定第一年有100个企业,第二年就剩下55个,第三年则剩下33个(当然还同时兴起许多新的企业),倒闭企业几乎有一个共同的原因,这就是决策失误。我国有不少小企业关停下马,其原因大都是不了解市场供求趋势,不顾自身能力,急功近利,盲目决策上马所致。

二、决策的程序

进行决策好比工厂生产产品,也要按照一定的程序、步骤进行。

(一)确定决策目标

在确定目标之前,应提出问题。一个有效的领导者,不能满足于现状,要善于发现新问题,通过调查研究,了解问题的内容、性质、表现形式,产生的原因、背景,确认问题的关键所在。在此基础上,提出目标。确定目标关系到决策实施的效果。有人列了如下的一个公式:

目标方向×工作效率=效果

如果目标方向错了,效果就成了负数,效率越高,效果越坏。决策目标要符合以下要求:目标不能是模糊的,不能有多种解释;目标落实必须有时间规定;目标的成果是可以衡量的;目标的实现应明确责任。确定目标要实事求是、留有余地。目标过低,就会唾手可得;反之如果过高,也会使人望尘莫及,两者都不利于发挥被领导者的积极性。

(二)拟定备选方案

要达到某一既定的目标,客观上可能存在着多条途径。拟定方案就是在掌握大量信息的基础上,探索与研究解决问题和实现目标的各种可供选择的可行方案。对于复杂的问题,设计方案分为以下两步:

1.创新设想 领导者要善于启发人们彻底解放思想,摆脱一切不必要的束缚,要大胆的创新设想。能否提出创新性的方案,取决于拟定方案的人员是否具有丰富的知识、经验,解决实际问题的本领以及创造性的思维能力。

2.精心设计 按照认定的方向和路子,对各种方案的细节,要严密论证、细致推敲、反复计算,要充分考虑到人力、物力、财力、技术的实际情况,以及方案实施中可能出现的问题及纠正措施。

(三)评价优选方案

这是一个比较、对照、分析和选择的过程。首先对各种方案进行评价,评价的标准,一是价值标准,包括经济效益、社会效益和学术价值;二是优化标准,选取的应该是投入少、收益大的最优方案。这里的“最优”往往是一种理想,决策理论学派的代表西蒙提出一个现实的标准,即满意标准或叫“有限合理性标准”。三是时效标准。指不失时机地进行决策。在评价的基础上进行比较,所有方案各有利弊,有的方案投入大但收益也大;有的则投入少但收益也少;有的方案收益来得快,但不能持久;有的则收益来得慢但持续时间很长;有的方案风险大但收益大;有的则风险小但收益也小。这就要权衡利弊,按古人所言:“两害相形取其轻,两利相形取其重。”最后进行抉择,通过反复论证、比较后,所选择的方案,应当是技术上可行,经济上合算,实施的条件具备,能顺利地实现决策的目标。

(四)决策的实施与反馈

选定方案后就应付诸实施。其主要工作,一是精心安排实施计划;二是调整组织、配备人员、明确责任;三是分解指标、层层落实;四是做好宣传教育;五是具体指导,搞好协调。在实施过程中,其执行情况与目标偏离是常有的,一般有以下原因:1.执行单位和人员没有认真按决策方案办事;2.目标正确,方案总体合理,但发现局部不合理;3.在施行中发生了某些情况的变化;4.目标有问题,方案总体基本是错的。对前一种情况应采取有力措施,排除阻力,坚决实施到底;对第二、三种情况,可进行修正、调整;对第四种情况,则对决策方案进行根本性的修正。这种根本性的修正称为追踪决策。

追踪决策有下述四个特点:1.回朔分析。应对原决策的产生及环境变化情况,逐步地进行逆推分析,找出发生偏差的环节,确定问题的症结,总结教训;2.非零起点。追踪决策面临的是原定的决策已经实施了一段时间的情况,它的起点非从零点开始,而是在既成事实的基础上重新决策。3.双重优化。它不同于一般决策,不仅是在供选择的几个方案中选优,而且还要优于原方案。这种双重优化给追踪决策带来更多的困难和复杂性。4.心理效应。原方案已被执行者接受,要进行大的改正,充分注意他们的心理变化、思想情绪的波动,做好思想教育工作,防止某种消极、不满、抵触情绪。

日本许多企业从无到有,从小到大,从国内到国外,发展很快,他们在进行决策时,精心细致、周密,其核心是如何取胜。英国人用猫捉老鼠的过程形象地描绘了日本人决策_及其实施过程。首先是卧下静观老鼠(决策对象)的动静,当确信老鼠的行踪走向之后,它轻轻地迈出两小步,看老鼠的反应,当有捉住的把握时则以最快速度扑上去,捉住不放,直至完全解决战斗为止。这个过程,是弄清情况,集中精力,保证重点,积蓄进攻力量,由慢到快,由稳到急的决策过程。

三、决策的方法

根据决策问题的特点,采用有针对性的决策方法,可以提高决策的科学性。决策方法大致分为定性方法和定量两大类。前者主要是依靠人的思维和逻辑推理的能力进行决策,如集体智慧法、经验判断法、德尔菲法、头脑风暴法、创造工程法、方案前提分析法和提喻法等。后者根据数据及数量关系,运用数学方法,经过推导、演算进行决策,如决策树法、ABC分析法、统筹法、优选法、线性规划、因素分析法、价值工程法、动态分析法等。定性方法是对事物的性质进行分析,揭示事物间的联系及其质的规定性,但不够严密、精确,应以定量的测算结果为补充。定量方法特点是数字化、模型化和计算机化,精确度较高,但必须以定性方法为基础。

决策的方法很多,是一门自成体系的科学。下面,简要介绍决策树法。

决策树是以图解的形式,把决策的各个要点、选择方案、可能事件和机遇结果,一步一步地有顺序地展开,并以定量方法计算和比较各个选择方案的结果,以取得决策问题的最优解决方法。决策树是因其决策分析的思路如树枝状而得名。其步骤,一是绘制决策树图形;二是预计事件可能发生的概率;三是计算期望值;四是做出决策。

例如,某工厂拟投资建一新车间,以投产新的产品。提出三个方案:方案Ⅰ,总投资300万元。方案Ⅱ,总投资105万元。这两个方案的使用期限均暂定为20年。方案Ⅲ,第一期投资105万元,如产品销路稳定,5年后再投资195万元进行扩建。三个方案每年收益值及市场销路好坏等自然状态的概率如表4—1所不。

表4—1  单位:万元

┏━━━━━━┳━━━━┳━━━━━━━━┳━━━━━━━━┓

┃ ┃ ┃ 投资300万元 ┃ 投资105万元 ┃

┃ 自然状态 ┃概率 ┃ ┃ ┃

┃ ┃ ┃ 每年收益 ┃ 每年收益 ┃

┣━━━━━━╋━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━┫

┃ 销路好 ┃ 0.7 ┃ 300 ┃ 120 ┃

┣━━━━━━╋━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━┫

┃ 销路差 ┃ O.3 ┃ -60  ┃ 90 ┃

┗━━━━━━┻━━━━┻━━━━━━━━┻━━━━━━━━┛

根据上例画决策树图,并由根及干,由干及枝,逐次外延,形成系统,以推出预测结果。

计算各自然状态点期望收益值:

方案Ⅰ=300×20×0.7+(-60)×20×O.3-300=3540(万)

方案Ⅱ=120×20×0.7+90×20× 0.3-105=2115(万)

方案Ⅲ中:

①300×15-195=4305(万)

②120×15=1800(万)

剪去方案②

D2(2下标)=4305(万)

Ⅲ=120×5×0.7+4305×0.7+90×20×0.3-105

=3868.5(万)

经过三个方案收益期望值大小的计算,第三个方案的收益期望值大于第一、第二两个方案,应剪去这两个方案而选取第三个方案。

决策树具有直观、形象和便于比较的优点,使决策问题的表达清晰明了,适手风险型决策问题的运用。

四、决策中的领导者

决策正确与否,不仅关系到事业的兴衰成败,而且也极大地影响到领导者在群众中威信的高低。我们来看看诸葛亮一上任是怎样使关云长和张飞心悦诚服的。

刘备求才若渴,自得孔明,以师礼待之。关、张二人不悦,曰:“孔明年幼,有什才学,兄长待之太过……。”刘备止曰:“吾得孔明,犹鱼得水也。两弟勿复多言。”

诸葛亮上任不久就遇上曹操差夏侯淳引兵10万,杀奔新野来。诸葛亮胸有成竹,接过剑印立即召集众将听令,他先后把云长、翼德、关平、刘封、赵云等各路兵马分拨停当,自与糜竺、糜芳引五百军守县。

夏侯淳领兵至博望坡,气焰十分嚣张,夸口活捉刘备、诸葛亮。正在得意之中,四面八方皆是大火,发现了埋伏,曹兵人马自相践踏,死者不计其数,夏侯淳败逃。真是:“运筹帷幄之中,决胜千里之外。”战役结束,关、张二人心悦诚服,二人相谓曰:“孔明真英杰也!”

领导者在决策过程中,处于主导地位,起着重要作用,应充分发挥自己的聪明才智、提高决策水平。

(一)“拍板”之时,慎之又慎

领导者在决策时,应向自己提出五个问题:

1.这项决策必须由我来作吗?是不是属于本人的职权范围?

2.这项决策值得我作吗?假如这个问题不解决,将会失掉什么吗?

3.必须在什么时候作出决定?条件是否成熟,时机是否适当?

4.已经掌握了作决定的必要事实了吗?如果作出决定,会出现什么后果?

5.我将怎样作出决定?对各种方案的优劣利弊是否了解得十分周详?当完成了这“五问”之后,才可以去“拍板”。

(二)信息灵敏,全面分析