俗话说，一着不慎，满盘皆输。人们都知道“南辕北辙”的寓言，赶车人的本意是到楚国去，应往南走，但却朝北赶，由于方向不对头，他的马跑得越快，旅费越多，赶车的技能越高，而距离楚国越远。决策是领导者的重要职责之一，决策是否科学，方向是否正确，关系到领导活动有无成效及成效的大小。
我国古代决策成功的实例不胜枚举，刘备听取诸葛亮《隆中对策》确立三分天下；朱元璋采纳“高筑墙、广积粮、缓称王”之策，而奠定霸业；刘邦赴鸿门，争取时间，争取人心，垓下一战获得最后胜利；李冰父子设计了都江堰水利工程体系，妥善地解决了分洪、排沙、引水等一系列兴利除害的问题。现代领导者面对的是一个因素众多的复杂系统，而且系统外部环境瞬息万变，更要慎思明辨，多谋善断，保证决策科学、合理。
一、决策的特点和重要性
所谓决策，一般指人们为了实现某一目标，根据主、客观条件和占有的信息，运用科学的方法，从若干备选方案中选择一个满意的方案而进行分析判断的过程。决策主要有以下几类：按决策主体的层次分，有中央决策、地方决策和部门、单位、个人决策；按决策实现的目标分，有战略性决策和战术性决策；按决策掌握情况的程度分，有确定型决策、风险型决策、非确定型决策和竞争型决策；按事物出现的情况分，有常规性决策和非常规性决策；按决策自身的发展过程分，有原始性决策和追踪性决策。
决策有以下特点：1．目标性。决策总是为了达到一个既定的目标。任何工作如果没有目标或者目标不明确，从一开始就是盲目的、错误的。2．理智性。决策是人们自觉有意识的行动，是建立在深思熟虑的基础之上的。3．预测性。决策者是在掌握一定信息的情况下，对事物未来发展情况的判断，决策之后会带来什么后果还不十分肯定。4．风险性。决策在实施之前，一方面客观事物在不断变化；另一方面人的认识又有一定的局限性，决策能否达到预想的成果，不是百分之百的有把握。
一项具有科学、合理性的决策应符合以下要求：1．择优性。决策必在两个或两个以上的方案选择一个满意方案或最优方案。如果只有一个方案，无法进行比较和选择，那就不成其决策了。2．及时性。现代科学技术迅速发展，通讯技术、计算机技术和控制技术的发展，使得空间不再是传递决策信息的障碍。时间的价值在现代决策中表现得更为突出和明显，可谓差之毫厘，失之千里。因此，领导者做决策，不仅及时，而且要迅速。3．明确性。决策方案提出的目标、方向、计划、指示、指标、命令、数量、标准及其时间、地点，等等，都必须明确、具体，不能模棱两可、含糊不清。4．科学性。决策的程序、方法、技术要科学，决策者的思维方法要科学，要多方征求意见，发挥集体的智慧。决策要具有客观性，必须反映事物发展到一定阶段的客观要求。5．可行性。决策不能只强调需要，而不考虑可能；不能片面地只考虑有利因素和成功的机会，而不考虑不利的因素和失败的风险，必须两者兼顾，全面权衡得失，为实现决策目标，付出的代价和产生的副作用应尽量小。6．合法性。一切决策要符合社会主义精神文明要求，要遵守国家的法规政策。
决策对有效地开展领导活动具有极其重要作用。美国学者马文曾曾对一千余个企业高层管理者询问，提出如下三个问题：你每天最重要的事情是什么？你每天在哪些方面花的时间最多？你在履行自己的职责时感到最困难的是什么？结果，几乎不约而同地在问卷上写的是“决策”这两个字。概括说来，决策的重要性表现在以下四个方面：1．决策决定着领导活动的发展方向。确定方向、目标是办任何事情的前提条件。2．决策牵涉到管理的各个环节。一个管理系统分工精细，各个部门、环节相互依存，决策对各方面有着重大的影响。3．决策是领导过程的核心。领导过程也可以说是不断作出决策和实施决策的过程。调查研究、制定计划、选配人员、组织指挥、反馈控制等，都是离不开决策的。4．决策正确与否是事业成败的关键。据报载，西方某发达国家，假定第一年有100个企业，第二年就剩下55个，第三年则剩下33个（当然还同时兴起许多新的企业），倒闭企业几乎有一个共同的原因，这就是决策失误。我国有不少小企业关停下马，其原因大都是不了解市场供求趋势，不顾自身能力，急功近利，盲目决策上马所致。
二、决策的程序
进行决策好比工厂生产产品，也要按照一定的程序、步骤进行。
（一）确定决策目标
在确定目标之前，应提出问题。一个有效的领导者，不能满足于现状，要善于发现新问题，通过调查研究，了解问题的内容、性质、表现形式，产生的原因、背景，确认问题的关键所在。在此基础上，提出目标。确定目标关系到决策实施的效果。有人列了如下的一个公式：
目标方向×工作效率＝效果
如果目标方向错了，效果就成了负数，效率越高，效果越坏。决策目标要符合以下要求：目标不能是模糊的，不能有多种解释；目标落实必须有时间规定；目标的成果是可以衡量的；目标的实现应明确责任。确定目标要实事求是、留有余地。目标过低，就会唾手可得；反之如果过高，也会使人望尘莫及，两者都不利于发挥被领导者的积极性。
（二）拟定备选方案
要达到某一既定的目标，客观上可能存在着多条途径。拟定方案就是在掌握大量信息的基础上，探索与研究解决问题和实现目标的各种可供选择的可行方案。对于复杂的问题，设计方案分为以下两步：
1．创新设想 领导者要善于启发人们彻底解放思想，摆脱一切不必要的束缚，要大胆的创新设想。能否提出创新性的方案，取决于拟定方案的人员是否具有丰富的知识、经验，解决实际问题的本领以及创造性的思维能力。
2．精心设计 按照认定的方向和路子，对各种方案的细节，要严密论证、细致推敲、反复计算，要充分考虑到人力、物力、财力、技术的实际情况，以及方案实施中可能出现的问题及纠正措施。
（三）评价优选方案
这是一个比较、对照、分析和选择的过程。首先对各种方案进行评价，评价的标准，一是价值标准，包括经济效益、社会效益和学术价值；二是优化标准，选取的应该是投入少、收益大的最优方案。这里的“最优”往往是一种理想，决策理论学派的代表西蒙提出一个现实的标准，即满意标准或叫“有限合理性标准”。三是时效标准。指不失时机地进行决策。在评价的基础上进行比较，所有方案各有利弊，有的方案投入大但收益也大；有的则投入少但收益也少；有的方案收益来得快，但不能持久；有的则收益来得慢但持续时间很长；有的方案风险大但收益大；有的则风险小但收益也小。这就要权衡利弊，按古人所言：“两害相形取其轻，两利相形取其重。”最后进行抉择，通过反复论证、比较后，所选择的方案，应当是技术上可行，经济上合算，实施的条件具备，能顺利地实现决策的目标。
（四）决策的实施与反馈
选定方案后就应付诸实施。其主要工作，一是精心安排实施计划；二是调整组织、配备人员、明确责任；三是分解指标、层层落实；四是做好宣传教育；五是具体指导，搞好协调。在实施过程中，其执行情况与目标偏离是常有的，一般有以下原因：1．执行单位和人员没有认真按决策方案办事；2．目标正确，方案总体合理，但发现局部不合理；3．在施行中发生了某些情况的变化；4．目标有问题，方案总体基本是错的。对前一种情况应采取有力措施，排除阻力，坚决实施到底；对第二、三种情况，可进行修正、调整；对第四种情况，则对决策方案进行根本性的修正。这种根本性的修正称为追踪决策。
追踪决策有下述四个特点：1．回朔分析。应对原决策的产生及环境变化情况，逐步地进行逆推分析，找出发生偏差的环节，确定问题的症结，总结教训；2．非零起点。追踪决策面临的是原定的决策已经实施了一段时间的情况，它的起点非从零点开始，而是在既成事实的基础上重新决策。3．双重优化。它不同于一般决策，不仅是在供选择的几个方案中选优，而且还要优于原方案。这种双重优化给追踪决策带来更多的困难和复杂性。4．心理效应。原方案已被执行者接受，要进行大的改正，充分注意他们的心理变化、思想情绪的波动，做好思想教育工作，防止某种消极、不满、抵触情绪。
日本许多企业从无到有，从小到大，从国内到国外，发展很快，他们在进行决策时，精心细致、周密，其核心是如何取胜。英国人用猫捉老鼠的过程形象地描绘了日本人决策_及其实施过程。首先是卧下静观老鼠（决策对象）的动静，当确信老鼠的行踪走向之后，它轻轻地迈出两小步，看老鼠的反应，当有捉住的把握时则以最快速度扑上去，捉住不放，直至完全解决战斗为止。这个过程，是弄清情况，集中精力，保证重点，积蓄进攻力量，由慢到快，由稳到急的决策过程。
三、决策的方法
根据决策问题的特点，采用有针对性的决策方法，可以提高决策的科学性。决策方法大致分为定性方法和定量两大类。前者主要是依靠人的思维和逻辑推理的能力进行决策，如集体智慧法、经验判断法、德尔菲法、头脑风暴法、创造工程法、方案前提分析法和提喻法等。后者根据数据及数量关系，运用数学方法，经过推导、演算进行决策，如决策树法、ABC分析法、统筹法、优选法、线性规划、因素分析法、价值工程法、动态分析法等。定性方法是对事物的性质进行分析，揭示事物间的联系及其质的规定性，但不够严密、精确，应以定量的测算结果为补充。定量方法特点是数字化、模型化和计算机化，精确度较高，但必须以定性方法为基础。
决策的方法很多，是一门自成体系的科学。下面，简要介绍决策树法。
决策树是以图解的形式，把决策的各个要点、选择方案、可能事件和机遇结果，一步一步地有顺序地展开，并以定量方法计算和比较各个选择方案的结果，以取得决策问题的最优解决方法。决策树是因其决策分析的思路如树枝状而得名。其步骤，一是绘制决策树图形；二是预计事件可能发生的概率；三是计算期望值；四是做出决策。
例如，某工厂拟投资建一新车间，以投产新的产品。提出三个方案：方案Ⅰ，总投资300万元。方案Ⅱ，总投资105万元。这两个方案的使用期限均暂定为20年。方案Ⅲ，第一期投资105万元，如产品销路稳定，5年后再投资195万元进行扩建。三个方案每年收益值及市场销路好坏等自然状态的概率如表4—1所不。
表4—1 单位：万元
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┃ ┃ ┃ 投资300万元 ┃ 投资105万元 ┃
┃ 自然状态 ┃概率 ┃ ┃ ┃
┃ ┃ ┃ 每年收益 ┃ 每年收益 ┃
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┃ 销路好 ┃ 0．7 ┃ 300 ┃ 120 ┃
┣━━━━━━╋━━━━╋━━━━━━━━╋━━━━━━━━┫
┃ 销路差 ┃ O．3 ┃ －60 ┃ 90 ┃
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根据上例画决策树图，并由根及干，由干及枝，逐次外延，形成系统，以推出预测结果。
计算各自然状态点期望收益值：
方案Ⅰ＝300×20×0．7＋（－60）×20×O．3－300＝3540（万）
方案Ⅱ＝120×20×0．7＋90×20× 0．3－105＝2115（万）
方案Ⅲ中：
①300×15－195＝4305（万）
②120×15＝1800（万）
剪去方案②
D2（2下标）=4305（万）
Ⅲ=120×5×0．7＋4305×0．7＋90×20×0．3－105
＝3868．5（万）
经过三个方案收益期望值大小的计算，第三个方案的收益期望值大于第一、第二两个方案，应剪去这两个方案而选取第三个方案。
决策树具有直观、形象和便于比较的优点，使决策问题的表达清晰明了，适手风险型决策问题的运用。
四、决策中的领导者
决策正确与否，不仅关系到事业的兴衰成败，而且也极大地影响到领导者在群众中威信的高低。我们来看看诸葛亮一上任是怎样使关云长和张飞心悦诚服的。
刘备求才若渴，自得孔明，以师礼待之。关、张二人不悦，曰：“孔明年幼，有什才学，兄长待之太过……。”刘备止曰：“吾得孔明，犹鱼得水也。两弟勿复多言。”
诸葛亮上任不久就遇上曹操差夏侯淳引兵10万，杀奔新野来。诸葛亮胸有成竹，接过剑印立即召集众将听令，他先后把云长、翼德、关平、刘封、赵云等各路兵马分拨停当，自与糜竺、糜芳引五百军守县。
夏侯淳领兵至博望坡，气焰十分嚣张，夸口活捉刘备、诸葛亮。正在得意之中，四面八方皆是大火，发现了埋伏，曹兵人马自相践踏，死者不计其数，夏侯淳败逃。真是：“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”战役结束，关、张二人心悦诚服，二人相谓曰：“孔明真英杰也！”
领导者在决策过程中，处于主导地位，起着重要作用，应充分发挥自己的聪明才智、提高决策水平。
（一）“拍板”之时，慎之又慎
领导者在决策时，应向自己提出五个问题：
1．这项决策必须由我来作吗？是不是属于本人的职权范围？
2．这项决策值得我作吗？假如这个问题不解决，将会失掉什么吗？
3．必须在什么时候作出决定？条件是否成熟，时机是否适当？
4．已经掌握了作决定的必要事实了吗？如果作出决定，会出现什么后果？
5．我将怎样作出决定？对各种方案的优劣利弊是否了解得十分周详？当完成了这“五问”之后，才可以去“拍板”。
（二）信息灵敏，全面分析