但是，网通更大的目标是把带宽送到每个人的手中，它不只做“运营商的运营商”。2001年，网通迈入了宽带接入之年。网通开始大规模向城域网、接入网渗透，由以基础设施建设为中心到以客户为中心建设驻地网、接入网转变，着手建立网通自己的客户群。网通的城域网建设已经在全国17个城市全面展开，已将10万用户接入宽带城域网；在北京，网通北京分公司已经建成了一个覆盖北京所有重点商业区域的、最大能够提供60G带宽的北京宽带城域网。在宽带接入网建设上，网通更是全力出击，重庆、宁波……星火遍中国。今年以来，网通在接入网建设方面已经签约小区100个，拥有宽带接入户60余万。网通今年的目标是要做到全国800万户的覆盖，其中北京要覆盖80万户家庭。
除网络建设和网络运营之外，网通的另外两项业务——数据中心和IP电话也都是进展飞速。今年6月，网通正式推出新一代网络型IDC——中国网通i一DXnet（InternetDataExchangenet），一个高度开放的Internet数据汇聚和交换平台。而IP电话业务也已经覆盖到全国111个城市，通达150多个国家和地区。
回顾2000年的发展目标：必须建立一个可更新的光纤基础设施——光纤建设，必须建立一个端到端的网络——接入网建设，必须建立一个新的、高附加值的领域——数据中心，必须建立一个最有竞争力与凝聚力的队伍——网通学院，必须与国际资本市场结合——网通基金。田溯宁说，网通已经实现了这五大目标。
国际电信市场的下挫与衰退，让不少运营商开始寻找新的出路。网通以宽带起家，倡导“与光同速”。田溯宁强调，在目前的市场环境中，网通根据原定的关键战略来“专注与执行”，他最不相信“什么都做”。
“专注”意味着网通继续发展宽带，田溯宁对宽带的前景非常乐观。他强调，互联网本身不是泡沫，是真实的变革，是前所未有的技术革命。近一年来，互联网人数仍在不断增加，与最近资本市场变化并没有太大的关系。人们对带宽需求刚刚开始，今天56K已无法满足新经济、新商业模式对带宽的要求。56K带宽也只能收发EMAIL，无法从事真正的商业活动。然而以宽带为核心的新基础设施，10Mb到桌面将会是革命性的；因此电信必需用带宽来重新构建网络运营体系。
目前，电信行业发展的基础仍然十分健康，与网通相类似的业务模式在国际上仍具有极强的吸引力及前途。最重要的是，中国经济建设的飞速发展给网通提供非常大的成长空间。2001年中国的体制改革正在进一步深化，在全球经济低迷的情况下，中国经济持续增长7%，与其他国家、地区不同，中国的资本市场和电信行业仍然处在健康稳步成长的阶段，国民经济和行业产值仍有较大的增长余地。这是数百年来，中国经济最好的时候。就像田溯宁曾经说过的那样，“这是最黑暗的时代，这是最有希望的时代”，他预期在信息技术、电信基础设施和增值服务市场上将会有更多的需求。
田溯宁表示，在当前的环境下，电信行业必须经历一定的重组及整合，才能有进一步的发展。对电信公司而言，必须在这样一个价值链重组过程中重新找到自己的商业模式，担负起新经济基础提供的责任。新的商业模式是建在成本基础上的，与服务种类、服务等级有关。只要是电信光纤、机房、维护和距离与质量有关，电信企业的商业模式仍必须建立于要么依据时间/距离，要么依赖于流量而计费。由于电信基础设施大量资本性投入与巨大的运营维护成本，不采用以上两种模式，就无法使新经济基础设施得到应有的回报，也就不能赢得资本市场的支持。
“宽带列车”是互联网变革新的开始，为此，要求数据业务运营商具有广阔的网络覆盖(全球覆盖的服务MNC)、端到端的无缝连接、质量保证，一站购齐，完善的售后服务、提供复杂产品及系统集成的能力。未来，网通依然要专注于宽带业务，发展端到端的宽带网，建立起自己可持续增长的商业模式。
专注就要务实，从网通成立之日起，田溯宁一直强调：务实、低调。“务实地做事才能让别人信赖你，踏实地往前走才能走得长远。尤其是当别人炒作概念时，更需要我们务实、冷静。”
狼之道五十四：
学会专注
狼的专注常常在猎食中体现，为了在自然界中生存，幼狼从小就跟在成狼身边学习各种生存本领。当然也包括专注精神。
人类的专注往往会化为成就和财富。我们先来看诺基亚的成功史：
国内企业与跨国公司比，不免让人产生一丝可望不可及的悲凉，我们要追赶到何年何月？然而，在仅500万人口的北欧小国芬兰，诺基亚的奇迹般崛起，值得我们的企业去研究，也让我们的企业看到了希望.那么究竟诺基亚的成功源于何呢？
诺基亚仅用了6年时间，就由一个差一点被卖掉的地区性公司，而一跃变为跨国公司！十年前，没有几个中国人知道诺基亚。而今天，几乎全世界对诺基亚都不再陌生。作为全球最大的手机生产商，1999年诺基亚手机的全球市场占有率达到27％，高出第二名的摩托罗拉10个百分点。
今天，无论从哪个角度衡量，诺基亚都是世界级的跨国公司。然而十年前，诺基亚可绝无今日之辉煌。
诺基亚是1865年成立的老公司，在公司成立后的一百年中，诺基亚主要从事木材、橡胶业，到本世纪60年代，开始涉足电子领域。1991年以前，诺基亚充其量是一个地区性公司，市场主要在芬兰和东欧国家。而且，由于苏联解体和东欧剧变，诺基亚一下失去大半市场，陷入困境。1991年，公司出现亏损。当时诺基亚的股东甚至试图把诺基亚卖给邻居——一瑞典的爱立信公司，但当时的爱立信并不想要这个包袱。
1991年诺基亚的销售收入约20多亿美元，和今天我们国内的大企业规模差不多。这样，问题就来了，和我们规模差不多且已摇摇欲坠的诺基亚，能用6年时间，即到1997年就成为全球最大的手机生产商，进入世界级跨国公司的行列，那么，我们自己的企业如果思路正确、方法得当，走向世界的愿望就并非异想天开。
诺基亚为什么能在短时间内崛起？有记者曾当面采访过诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛.奥利拉、诺基亚中国公司常务副董事长沈国英等诺基亚高层人士。又到芬兰诺基亚总部考察。通过采访和考察，记者认为，诺基亚成功的关键环节除了国际化，赶潮流，最重要的一个因素就是专注。
专注的关键是舍弃，砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很赚钱！
在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。他认为：如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。只有这样，你才有可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。
专注的最大困难是舍弃，特别是舍弃那些盈利的项目。而当你要专注的项目还在投入期，甚至还在赔钱的时候，这个舍弃就更考验经营者的魄力。1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等所有不相干的产品，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。这样的决策的确需要魄力。
捏起拳头、突破一点的战略今天看来是成功的。诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，在短短6年间就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短。因专注而专业，诺基亚的专注提升了其市场竞争力。
记者到诺基亚采访时发现，诺基亚有一个风险投资机构，任务是对与主业毫不相干的东西做风险投资。这看起来似乎与“专注”格格不入，但细想想，这又是一种辩证思想。拿出一部分资金做风险投资，不仅不影响专注于主业，而且，当主业总有一天会不再是潮流的时候，诺基亚不至于“找不着北”。看来，机遇的确永远是留给有准备者的。
因专注而打造了一个世界级企业，诺基亚的成功不是偶然的。诺基亚公司董事长奥利拉的精辟之言：一个企业不可能在方方面面都行，因此，必须学会专注。现实亦印证了此理：中国加入WTO后，面对来自国内或异域各路精英的激烈竞争，无论是领导者，抑或是普通职员，都面临着一个无以逃避的严峻命题——一非专注无以作为也，甚至可以说非专注无法生存！
此言并非危言耸听。须知，人的精力毕竟有限，往往穷尽全力也难以掘得真金。一位科学家临终前曾说过一句发人深省的话：“我最大的遗憾是到死也没有真正弄明白过一个问题！”姑且不论这位科学家是过于自谦，还是其成就果如所言，但这位科学家的致学态度却让人深思：毕其终生专注某一研究项目的科学家尚且如此，那些作风浮躁，频换岗位，这山望着彼山高者又当如何？
幸而，世间并非仅奥利拉一人意识到专注的重要，生活中，几乎哪个单位或部门都有全力专注于本职的同志，这些人虽说平素不显山不露水，甚至不被领导所赏识，但其几年甚至十几年执着于本职岗位的韧性，却使其成为所从事专业的专家或权威。
一位战友，16年前，尚为一排之长时，即在初品为官甘苦之际，思虑起假如10年以后转业回地方，自己凭什么立身？一番苦思后，将新闻写作列为自己终生所专注的惟一夙愿，并多年执着于斯，耕耘不辍，采访、构思、写作成为其军旅乐事。天道酬勤：15年后，昔日的同窗战友大都因疏于自励在连排职岗位上告别了军旅，而该友则凭执着的耕耘成长为团职干部。
专注一时者众，而专注数载者寡。对此，古训说得好：“欲多则心散，心散则志衰，志衰则思不达”。
因创作《雍正皇帝》、《康熙大帝》及《乾隆皇帝》扬名海内外的着名作家二月河的经历亦印证了此理。
从昔日普通士兵到现今知名作家，二月河走过的路并没有特别的地方。1986年，已23岁的二月河入伍到工程兵某部。斯时，他筑公路、修河堤、盖房子、打坑道、挖煤，汗水皆流淌在艰苦、粗糙、寂寞的深山荒野。然而，就是在这样的环境中，自幼就酷爱读书的二月河只要发现报纸、旧台历，哪怕是地上一本不见头尾的旧书，他都会拾起来“充饥”。如是条件，二月河始终没有放松学习，他把别人打扑克的时间用来读书。回首那段军旅岁月，二月河说：“这完全是一种喜爱。不是说人家打扑克不好，而是自己感到读书有意思，可以充实自己的生活。”而这一专注回报给二月河的则诚如其所言：“可以这么说，如果没有部队十年的军旅生涯，会有凌解放，但不会有二月河（原名凌解放），也就是这个作家。”
专注者在知晓自己擅长什么，能做什么，做什么最好的前提下，一如既往地专注下去。他们坚信：“顽强的毅力可以征服世界上任何一座高峰。”
创业之初，没有人预测过创智未来的发展。像很多搞技术的人一样，对于这个完全偶然的选择，丁亮既未意识到自己有经商的潜质，也没觉得自己有管理的天分。但创智从成立之初以三万元借款起家，到成为拥有10亿元资产的现代化高科技上市企业，不断发展壮大，走在了整个软件行业的前列，又仿佛不是一个“意外”。从1992年创业，到成为创智的董事长，丁亮从三十而立步入了不惑之年。这十年，是创智成长的十年，也是中国软件产业发展的十年……
认识丁亮的人都知道，他一旦决定做一件事情，总会投入巨大的专注和热情，总是要做到一流。打网球，他观看世界排名前三位选手的录像带；做企业，他研究的对象是GE；做CRM，他把目标瞄准了Siebel。谁是第一，就追赶谁。
个性中强烈的进攻性和创造性，使他给自己设定了一个又一个目标，不断去追赶、去超越。
在创智的发展过程中，也有快速膨胀和多元化的阶段——十几家公司分别做很多项业务，拥有70多种自主版权的企业级应用软件产品，却缺乏品牌软件（这种情况在PowerCRM面市之后得以完全改观）。
对此，丁亮始终在关注，在思考。他认为，国内企业在条件尚不成熟的时候，照搬像GE这样成功企业的经验，进行多方面经营，是很危险的，创智“一定要学会专注！”——明确主营业务，学会放弃那些看似可能的机会，把能看见的项目先做好、做专、做精，避免资金和资源的分散——“公司专注于业务，产品专注于市场，市场专注于应用”。抓住软件领域内几个关键产品，使它们成为具有行业标准、具有绝对优势的产品。
面对各种软件和业务带来的资金和管理上的压力，丁亮对各内部机构进行重组。要求各个事业部和分公司只专注于一个业务。以软件开发和咨询服务为核心，将创智的业务整和为行业应用软件、软件出口、宽带网络等三大块，其中以应用软件为主攻方向，尤以CRM为专注目标。
从专注于软件到专注于CRM，对于创智的发展，丁亮的思路越来越清晰——在软件领域，用CRM去超过其他软件企业的ERP；在国内，用CRM超过那些成功的企业。
创智在CRM领域领先国内同行至少半年的时间，但丁亮却从没感到过一丝轻松。他说：“我们的目标是做中国的Seibel！“专注于自己的目标、希望做得更好的愿望成为他不断前进的动力，也正是他保持激情和创造力的原因。对于创智来说，CRM是一场不能掉以任何轻心的战役。但在专注这一点上，创智将超过他们的对手。