书城成功励志狼道:生活中的狼性法则
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第50章 善于交流(5)

这些问题都是沟通工作的障碍,对企业和下属企业都是有害而无一利的。企业与下属企业在根本方向和基本利益上是一致的,所以,下属单位与企业的沟通也应该是真诚的而不是虚假的,是有创意的碰撞而不是一团和气,是推功揽过而不是揽功推过。下属企业的管理层不该存有私心,更不该害怕问题暴露。及时、如实地与企业沟通,反映问题,提出建设性想法和建议,这对企业正确决策和问题解决都是有利的。

他们来看两个案例:

案例一

案例涉及人员:

主管:财务部陈经理

下属:财务部员工小马和销售部员工小李

案例情景:

财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费,发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿,于是他走到休息室叫员工小马,通知其他人晚上吃饭。

快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面。

“呃”小李对小马说,“你们部陈经理对你们很关心嘛,他看见他经常用招待费请你们吃饭。”

“得了吧”小马不屑的说到,“他就这么点本事来笼络人心,遇到他们真正需要他关心、帮助的事情,他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧,谁都知道如果能上这个培训班,工作能力会得到很大提高,升职的机会也会大大增加。他们部几个人都很想去,但陈经理却一点都没察觉到,也没积极为他们争取,结果让别的部门抢了先。他真的怀疑他有没有真正关心过他们。”

“别不高兴了,”小李说,“走,吃饭去吧。”

陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。

案例分析:

1、谁犯了错误:

陈经理作为中层经理,手中掌握的资源有限,不可能经常给员工加薪和升职,利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感,融洽人际关系,为工作增添“润滑剂”,所以陈经理如果从工作角度出发,对下属实行“小恩小惠”是正常的,没有任何“小恩小惠”才反常。但是在这个案例中陈经理的“小恩小惠”得到了下属的抱怨,为什么呢?是因为他使用的方式不对,陈经理没有实现与下属的真正沟通,导致下属的抱怨。员工最重要和最基本的需求没有得到满足,培训的机会没有争取到,所以对员工来说,“小恩小惠”就变了滋味,没有了效果,所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前,激励要素是没有用处的。

2、到底应该怎么做?

作为陈经理以前没有为手下争取培训的机会,这已经是覆水难收了,只好等待下一次机会来补救。面对下属的误解也不要逃避,今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”,明天呢?难道要“满腹委屈”地去上班吗?这样不是解决问题的办法。不妨这样:

既然决定要请他们吃饭,就假装没有听到,走进去边说边招手:“小马,现在有空吗?他有事情找你。”

小李看到这样,就会知趣,为了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实,可能会说:“小马,他们对帐的事,明天他找你,最近被烦死了,不打扰了。”

于是小李起身走了,陈经理和小马回到他的办公室,安排吃饭的事。

按照常理,这样的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定,而不是一个经常多嘴的小马,并且双方已经有很大的默契,电话上两分钟就说定了,不用去休息室找。现在他们回到陈经理的办公室,陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭,而是可以说:

“最近工作怎么样?有没有什么事需要他帮忙?”

小马一定感到很突然,不知道经理找他的真实目的是什么,所以会说的很圆滑。“没有什么特别的,一切正常。”

“哦。过几个月公司有个管理培训,不知道你有没有兴趣。”(其实陈经理也不确定,但三个月之内都没有培训也太说不过去了。陈经理也可以单独申请培训机会。)

小马脸上顿时发出光来,抬头注视着陈经理的眼睛,急切地说:“培训是好事情呀,上次的培训,他们部门没人参加,他们还后悔呢,没有抓住一次学习的机会。这次有机会您一定要帮他们争取呀。”

陈经理点点头,关注地看着小马说:“上次的培训他还以为你们不喜欢呢,也没有人催他,你也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取嘛。不争取就得不到,他们公司就是这样的。再说他每天的事情很多,可能照顾不了那么多,你们也多原谅。下次培训他一定帮你争取。”

小马感激地看着经理说:“那就多谢您了,他明白了,多谢照顾。”

陈经理身体向后一靠,放松地说:“培训回来可要给他们上课的,不能光你学了就算了,要教他们的,哈哈。怎么样,你通知一下其他的同事,今天晚上他请客,就当是他赔罪。”

小马感激地说:“多谢经理了,你又要破费了,他这就去通知。”等到小马一转身,往外走,快要出门了,陈经理说:“小马,等一下。”

小马回头说:“还有什么事,经理。”这时陈经理严肃地说:“以后注意点,别让其它部门的人知道他们部门经常有活动,否则影响不好。”

这样沟通下来,关于上次培训的误解得到了解决,又提醒了小马注意保护部门内部的小秘密,吃饭的由头也找到了,何乐而不为呢?

案例二

案例涉及人员:

主管:总经理张先生

下属:销售部经理吴先生

案例情景:

吴经理以前是某跨国公司的职业经理人,负责南大区的运做,职位已经很高了,但总感觉到有“玻璃天花板”,才能没有充分发挥,很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生,经过“甜蜜的恋爱”以后,被重金聘为销售部经理。

但刚上任三个月,销售代表小李,被客户投诉贪污返利,审计部去查,果真如此,返利单据上面还有吴经理的签名。这件事,惹得总经理很是光火,于是他亲自到销售部质问此事。

“他不知道你是怎么当经理的,”张总对吴经理说,“你手下的销售代表,竟然胆敢贪污客户的返利,这么长时间了,你居然不知道?要等到客户投诉到他这里,才知道,唉也不知道你是怎么做管理的。”

“他也知道了这件事,”吴经理辩解道,“按照流程,小李是把返利单报到他的助理那里,她审一下,整理好,给他签字,他的工作也多,可能没有看清楚。”

“是没有看清楚那么简单吗?你的工作比他多吗?”张总怀疑地看着吴经理。

吴经理无奈地说道:“是他工作的疏忽,回头他会和助理商量改进工作流程,并要求公司处理她,也请处理他。”

“处理助理能补回公司的损失吗?这件事应该负全责的是你!”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。

“是这样的,”吴经理继续辩解道,“张总,你也知道他刚来,销售部很多关系还没有理顺,他们都知道,这个助理很能干,在工作上是一把好手。但她和他的关系,他感觉总存在问题,没有理得很顺,甚至有时,他要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟他是新来的,要有适应的阶段,他保证今后,这样的事情,一定不会发生了,你再给他一次机会吧。”

“本来他过来,是来了解一下事情的原因,并不是要处理你的,”张总说道,“不过现在得考虑一下了,你的能力问题了。”

案例分析:

1、谁的错误

很明显吴经理做错了。在老板眼中,吴经理是代表销售部的,只要是销售部出了问题,无论责任是多是少,一定有吴经理的责任;但反过来不一定成立,销售部有功劳,不一定是销售部经理的功劳。

所以当出了状况时,张总问起来,吴经理要首先认错,而不是推脱,更不是拿小小的助理垫背,这些行为都为老板不齿,一定会遭到怒斥。这些是缺乏责任心的表现,公司的经理都不愿意承担责任了,怎么能管理员工呢?员工怎么能服从呢?

老板知道出了问题,惩罚当事人不是惟一办法,关键是不让问题发生。有人主动承担责任了,大家才好尽快静下心来,寻找解决问题的办法,否则人人自危,怎么有心思想办法呢?大家花时间在谁是责任者上纠缠,这种纠缠在老板眼中没有很大的意义,除非确实能起到杀一儆百的作用。

反过来看,只有经理先把责任扛下来,下属才可能和经理一起想出根本的解决问题的办法,而不是想责任到底在谁。只有经理把责任扛下来,下属才可能跳出来承担属于自己的责任,因为这时比较“安全”,不会一个人“死”。

所以无论从老板的角度,还是从下属的角度,经理都要首先跳出来承担责任。而承担了责任的经理会得到上司的看重,也得到下属的拥戴,这样反而更“安全”。

得到要上司的信任,下属的支持要有一个过程,这个过程中可能要失去一些东西,这个例子中是吴经理羽翼未丰,受到了小小助理的欺负,这是很正常的,谁能在工作中,真正完全掌控呢?摆脱环境的影响,要时间,也要实力。自己受了委屈,打掉牙和血吞,怎么能让老板知道呢?老板不会认为“有情可原”,而只会认为无能,连个助理都搞不定。

你怎么知道助理不是老板派来专门监视你的呢?毕竟人家是老员工,而你只来了三个月呀?可能助理得到的信任比吴经理还多,可能助理是在老板的授意之下,来专门给你制造一些问题,来看你的能力的。听到吴经理这样抱怨助理,老板会怎么想呢?所以老板有下面的话也就不奇怪了:“本来他过来,是来了解一下事情的原因,并不是要处理你的,”张总说道,“不过现在得考虑一下了,你的能力问题了。”

2、正确的做法

当老板没有问起来就要直接到老板办公室,和老板汇报这个事情的过程和自己的建议。

“张总,这个事情是他的疏忽,他应该仔细审一下返利单的,如果仔细一点,严格一点可能就不会这样了。他要为这事付责任。”吴经理愧疚地说,说完看着张总。

张总紧绷着的脸松弛了一点,缓和地说:“这个事情的影响很坏,你知道别的部门会怎么想?别的销售代表会怎么想?很可能对你以后的工作开展不利。”

“没有办法,既然这样了,他就要为这个事情负责,他服从公司的决定。”吴经理恭敬地说。

“处理你不是根本的办法,关键是以后不出这样的事情,你有什么好的建议吗?”

“他觉得还是以后把返利,直接由财务部,计算出来,再在客户下一次进货时扣除,这样就不通过销售代表了,没有人为的干扰了。”

“这样也是一个办法,但销售代表手上的资源就更少了,你以后要和他们协调起来更难了。不过还是个好办法,他看就出个制度,把这个事情固定下来。”张总赞许地说。

“怎么样,工作上有什么问题吗?”张总问;

“还好,他现在的助理,可以帮他很大的忙,一般都是她审核,整理以后,给他签字。毕竟她是公司的老员工,对公司的情况比他了解。在这三个月,她对他的支持很大,他已经对公司的基本运做,有了比较清楚的了解,他想是不是给这么优秀的员工一个机会,让她能有更好的发展空间?”吴经理说。(暗示,并借时机解决助理的问题,在夸奖助理的同时,也向老板暗示了自己的苦衷,让他来想进一步的安排。有时也可以直接说,这要看老板的性格而定。)

“她的事情,要由你来安排,这是你们部门内部的事。”张总说。

吴经理主动与上级沟通,直接承认自己的错误,还提出了解决问题的建议,也暗示了自己的苦衷。这样处理,张总就能比较好的了解到问题的所在,便于公司下一步决策的产生和此类问题的重演。

沟通是团队建设和营造良好企业外围环境的重要手段,也是考核领导能力高低的一项重要指标。要重视沟通,要勤于沟通,也许每个人都会讲,但真正沟通起来又不是那么容易了。希望他们每一个管理者学会沟通,善于沟通,用沟通创造和谐,做一匹出色的“头狼”!