海尔在基础管理方面特立独行，坚持贯彻“日事日毕、日清日高”，“事事有人管、人人都管事，管人凭业绩、管事凭考核”的OEC帐表化管理，默默无闻地在企业基础管理的大地上耕耘了五年才开始有收获，八年后才开始丰收，十年后才打开阿里巴巴财富之门。没有海尔基础管理上十年磨一剑的三尺冰冻、十年寒窗，哪里会有海尔超越竞争对手的不凡功力？怎么能把日本日立公司甩在身后挤身在全球家电第九的位置？没有人能随随便便成功。海尔基础管理走过了从无序到有序，从有序到体系，从体系到高度三个阶段，从而完善了海尔卓越的质量保证体系、造就了海尔一支作风过硬的企业家和管理队伍、提炼出完整的可拷贝移植企业管理文本、完善了海尔超前创新的经营理念、形成了海尔以敬业报国为灵魂的企业文化、提升了海尔品牌无形价值，为海尔多元化战略的实施奠定了基础。
其次，应该学习海尔文化。海尔企业文化与海尔的品牌战略是与海尔基础管理同步实施的。海尔的企业文化理念的核心是创新与报国。创新是海尔企业理念思维和行为逻辑的开始，报国是海尔企业文化的灵魂精华和最后归宿。海尔是我们研究企业多年见到和听到的最善于制造生动实用的企业经营理念的企业：海尔人才的“源头论”；“三公原则”的“赛马论”；干部权责的“80/20原则”；竞争中的“浮船论”；企业普遍认同的“斜坡球体论”；多元化行动中的“东方亮了西方才亮”的理念；海尔不仅制造产品、制造企业理念而且能够把企业理念贯彻到职工思想中，落实到全体员工的行为中，这与在海尔有着很高威望的企业理念的主要制造者和象牧师布道一样传播企业文化理念的张瑞敏是分不开的。文化被有组织有形式的长期传播便会形成了坚定的追随者，这就是信仰群体。几乎没有一种信仰不与崇高、牺牲精神和人爱等联系在一起。一个企业文化的最高境界就是创造企业人的信仰，一支有信仰的企业队伍是可以创造奇迹的，海尔就是这样。海尔就是靠着这支队伍在低起点的破败厂房里创造了工业奇迹，创造出了中国出类拔萃的品牌。形成了海尔核心竞争力，海尔的核心竞争力到底是什么？海尔的核心竞争力就是以海尔文化为基础的海尔品牌。海尔品牌战略是海尔具有民族特色的企业文化，在海尔充满人文关怀的产品质量上的凝聚，是在海尔感人的超越消费者期望值的产品服务上的体现，是不断地把海尔人真善美的高尚行为，以故事的形式在大众媒体上的真诚持续的传播，从而使海尔品牌跨越企业界限成为了深深打动消费者并最终属于消费者的价值实现。这就是海尔品牌的魅力。
第三，应该学习海尔的人力资源管理。海尔人力资源管理机制；在人力资源管理中，海尔从九十年代初就开始的全员合同制和逐步形成的“三工转换”动态管理、班组管理中的三种班组设计、农民工的“转正”、干部的升迁之路、薪酬透明的“3E卡”，都是海尔人力资源管理的创新与特色。海尔中层主管平均年龄只有26岁，高层本部主管平均年龄只有36岁，如此年轻的人能够率领海尔员工发挥出世界一流的创新竞争力，可以说海尔在人力资源开发方面是世界一流的。
第四，我们应该学习海尔的网络覆盖加超值服务的营销思想。海尔营销创新与创造市场策略别具一格，海尔不打价格战，只对价值战感兴趣；海尔注重营销网络体系建设和产品细分市场，其营销体系是运用全球近6万个营销网点的网络营销体系，把海尔69个大类10800多个品种规格的产品，分销到全世界160多个国家和地区；海尔的超值的人性化“星级”营销服务为海尔赢得得了美国优质科学服务“五星钻石奖”，成为海尔优秀品牌传播的重要支撑。
第五，我们应该学习海尔的不断的组织变革思想。海尔在组织结构适应实施国际化战略过程中，对内以“SST”市场链机制与业务流程再造相整合，把市场竞争机制引入企业内部，对外运用强有力世界性的研发体系、资金与品牌优势与快速反应马上行动的工作作风及本土化经营理念相整合，使得海尔运用以定单拉动的扁平化组织结构在冲击500强的目标的国际竞争中，能够在欧美这些已经由发达国家大牌跨国公司控制的市场中，处在竞争对手的规模远远大于自己的不利环境面前，泰然处之，从容应对，以中国海尔的名义，成功进入，迅速成长，达到局部领先，后来居上境界，稳占发达国家市场的一席之地。海尔被世界家电杂志评为全世界增长最快的家电企业。从这个意义讲海尔已成为实行企业再造成功的世界典范。2000年10月张瑞敏在瑞士国际管理学院演讲海尔管理，引起国际管理学界的普遍重视。
最后，我们应当学习海尔张瑞敏的企业家精神。张没有很高的学历，却有很大的志向，有企业报国的责任感和让海尔的产品成为世界第一的使命感。他把美国式开放创新、个性舒展与日本吃苦忍性、团队精神和中国传统哲学思想创造性地相结合，在企业实践中逐步形成了海尔独具魅力的海尔企业文化和管理思想体系，引发了我们对企业发展的基本通路和管理艺术的哲学思考，他还创造了独具中国特色的企业“吃休克鱼”的扩张兼并模式，因其独特的管理思想应邀登上世界着名的培养职业经理人摇篮的美国哈佛大学MBA课堂，成为世界公认的独具中国特色的人类管理财富。
张瑞敏与海尔人为我们提供了一套成功的企业管理财富，树立了一个产业报国的榜样，增强了中国企业迎接全球经济挑战能够成功信心，创造了一个让中国人骄傲的世界级品牌。
通过对“木桶理论”的思考，使我们意识到了企业团队精神建设的重要性：通过组建企业团队，发扬团队精神（团队作战，人人可胜），不仅能使团队的目标实现得更快更好，也能让团队里的每一个人都得到充分发展。“不让一个队员落后”的原则真正体现了团队文化中“共同进步”的目标。
说到“团队精神”，有的人容易将其与“团结”精神混淆，认为两者没有什么区别，其实不然。所谓“团队精神”，并不等同于“团结”精神，可以说“团队”比“团结”的含义丰富得多：“团队精神”是一种综合的精神状态，并非某一种具体的精神，而“团结”则是指一种具体精神。团结是点，而团队是面，两者是点与面的关系。“团队精神”包括我们通常所讲的“团结、紧张、严肃、活泼”的精神风貌，还有“互助”、“协作”、“竞争”等具体精神，而“团结”精神仅是“团队精神”的一个枝叶。
“团队精神”的实质是一种英雄集体主义，其目标结果为：共同进步；其目标实现方式为：集合众智、相互协作、共同奋斗。而“团结”意为“联合”，仅有其中“共同”的含义。当然，“团结”精神是“团队精神”不可缺少的一部分，“团结”也是一个团队之所以称之为团队的必然基础。
根据“木桶理论”和推论二，我们可以这样推断：在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力——这种决定性作用我们通常称之为“拖后腿”。
那么如何解决“拖后腿”问题呢？今人的常规思维似乎就是优胜劣汰，顺其自然；但根据团队精神，我们应当帮助落后者共同进步。这一点上，“木桶理论”与“团队精神”是相一致的——“木桶理论”推论一指出：“只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。”也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度才能将木桶装满水。换句话讲，也就是完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
一个公司的管理层是一个团队，一个分公司、一个营业部也是一个团队——整个公司就是一个团队的组合。换句话说，一个公司是一个大的团队，它协调公司内部各个团队之间不尽相同的团队文化，并整合这种团队文化。这种整合用通俗地说就是统一思想，就是强化凝聚力，就是“十双筷子抱成团”，只有这样的一个企业才有战斗力。
关于这种团队建设的作用，可以参照部队的编制设置来理解。作为一个国家的军队，大致分为海陆空三军。三军以下又分军、师、旅、团一直到排、班。那么为什么要分得这么详细呢？你也许脱口而出：为了便于管理。当然，便于管理是一方面，但我认为这其中更有“团队建设”的科学性：“各专其长，各负其责，协同作战，人人可赢”。
当前许多企业在管理实践中并未充分重视和运用“团队建设”这一理论，让人觉得是一种遗憾。