对不同的品牌业绩做出评估后，则应考虑货架的安排。优化货架管理的目标是使高业绩的产品易见、易找、易选，其基本原则是产品的货架面积比例的分配与市场占有率相符，与销售能力相符。具体有以下几个方面：
1.产品明细选择
即在货架上应摆放什么产品及相关品牌。一般根据品类角色确定：占据最高立方空间、最高客流量、显眼及易见的地方应是目标性品类的产品及相关品牌；一般性品类应位于高立方空间、高客流量的地方；季节/偶然性品类则应处于一般空间、一般客流量的地方；底层空间、商店剩余位置上安放方便性品类。这样，将重要的品类摆在显眼的位置，可吸引消费者的注意力，增加其选择产品的兴趣，刺激其购买欲望。卖场根据不同的商品会有自己的陈列原则，有专门的陈列规划组织来负责这项工作。但是，供应商的专业意见也是很重要的，宝洁会定期为它的客户提供最优化陈列设计：包括陈列设计、陈列器材、陈列配置等细节，目的就是让销售和利润最大化，卖场会根据实际情况采用供应商的良好建议。
2.产品摆放方式
总的说来，其摆放方法应考虑：
● 货架的视觉效果，一般应在视线水平线上而且伸手可及的范围内，其销售效果较好；
● 产品陈列的高度对于销售有决定性的影响，一般理想的高度是由地面起80～150公分区间；
● 摆放产品的价格标签应易于参阅，以协助消费费获得价格情报，并有助于产品的补充与陈列；
● 要注意主动线的方向和促销区的设计。阳面是促销商品要陈列的主要位置，阴面的销售效果不如阳面理想。
不同的商品对陈列方式和道具都有不同的要求，如何利用陈列表达和呈现出商品的最完美一面是陈列的目的，在这个方面供应商也可以提供专业的意见和前沿信息。
3.产品摆放空间
产品摆放空间指每个产品及相关品牌应占有多少货架空间。产品的空间分配应以产品的表现为基础，使其所占空间与销售量/毛利额成正比，对销售不好或毛利不好的产品则应减少其空间，以让位于业绩更好的产品。例如，沙宣、潘婷、海飞丝三种洗发水各占一块货架板，即其所占空间均为33.33%。但由于沙宣业绩突出，销售量远远超过潘婷和海飞丝，则其货架空间显然应增加。同时，结合毛利的指标我们发现海飞丝是最高的，潘婷在销量和毛利两方面都是最差的，所以新的货架空间可按沙宣∶潘婷∶海飞丝=5∶3∶2来分配。
在整个品类管理的过程中，商品是主要的因素，所有的动作都是基于更好地满足消费者要求而对商品进行的组合管理。商品是供应商提供的，在整个商品的研发、制造过程中，必须是要建立在完整的消费者需求调查基础之上的。所以在商品的专业知识上，供应商才是权威的，卖场的采购是需要得到供应商指导的。在每个不同类别的商品分类中，都有行业里的领先供应商和品牌，成为卖场类别商品的产品管家对自己在卖场地位的提高也是极为有利的。要做好品类管理工作，必须加强制造商/供应商之间的紧密联系和合作。借由双方各自的不同所长互相推进，在各个环节密切配合，全面提高营运效率，使得成本最低、利润最大化。在这个合作的过程中，供应商也将获得更多的信任与重视，巩固在卖场的地位和影响。
2.10 建立厂商联合的促销观念
对于厂家来说，评价一次促销活动好坏的标准，往往是以促销给供应商带来的销售增长为主要依据。因此，销售额作为促销活动的一个极其重要的考评指标，对于考评促销活动成败起着至关重要的作用。然而，随着供应商促销实践的积累，供应商所掌握的促销经验也日趋丰富，厂家也逐渐认识到，单纯地追求销售量，将销售增长作为促销考核的惟一要素，不但无益于品牌的长远发展，甚至会对供应商和品牌的健康指数造成不同程度的负面影响。随着现代商业的日趋规范化经营，促销已逐渐脱离了以往那种单纯追求短期销量提升的初级阶段，开始步入整合促销时代。
在现代化的商业环境中，厂家的促销活动应该怎样做？供应商促销的着眼点应放在哪里？如何整合现有资源开展促销活动？这一系列的问题都需要供应商和经营者一一做出回答。在笔者看来，随着市场竞争的日渐规范，任何一个经营组织都必须树立合作、共赢的经营理念才能在复杂的市场环境中得以生存下来。而促销作为经营活动的一个方面，也不例外。
所谓“大促销”理念，是指能够从传统狭隘的“小促销”认识中跳出来，站在供应商和品牌的高度来看待促销活动的一种观念。在笔者看来，促销绝非是供应商一时的市场手段，而是供应商为了追求自身长远利益的最大化，根据供应商和品牌现状，而制定的分阶段目标。其根本的出发点和立足点，是为了让品牌得以健康成长，成为供应商源源不断的利润源泉。
促销目标的设定
每一个促销都有其特定的目标，有的是为了单纯刺激销量，完成供应商既定的销售任务；有的则是为了消化老品和现有库存；有的则是为了扩大消费者对产品的认知度，总之，每一次促销都是有着明确目的性的。然而在设定促销目标时必须要把握的一个原则是，小目标服从于大目标，阶段目标服从于长远目标，局部目标服从于全局目标。通俗地讲，就是“抓大放小”。
因此，每一个促销目标的设定，都要以品牌和供应商的长远利益为重。甚至在必要的时候，要能够通过牺牲局部和阶段性的利益来保全品牌利益的最大化。就如同人的成长一样，任何一个品牌的成长都是一个渐进的过程，不可能“一口吃成个胖子”，而在品牌发展的不同阶段，促销的目标也是不同的。有的阶段，可能是采取打“价格战”来吸引更多消费者的关注；有的阶段则可能是通过“免费派发”来扩大产品的试用率，增加产品的口碑；有的阶段则可能是通过主题促销活动来提升品牌的综合实力。所以，对于供应商和品牌来说，每一个阶段的促销目标都是不同的，但每一个阶段的促销目标都是为了品牌长远利益的最大化。
借促销打造终端销售团队
衡量一个促销活动的成败，除了促销方案本身外，另一个重要的因素就是终端促销团队的执行力。从某种意义上讲，终端促销团队的执行力甚至可以弥补许多方案上的欠缺和不足。因此，品牌终端执行力的高低，对于促销的成败起着至关重要的作用。
终端促销团队的执行力究竟来自哪里？是来自供应商完善的促销培训，还是通过设计有效的利益驱动？在笔者看来，这两方面的因素固然不可忽视，但都只是一些“皮毛”，并没有涉及到问题的核心。其实，对于促销活动而言，一个优秀的促销团队是执行力的前提和首要保证。如果没有一支过硬的促销团队，一个再出色的方案也只能是“纸上谈兵”而已。因此，从某种意义上讲，打造出一个优秀的终端销售团队，是促销执行力的首要保证和前提。
那么，如何才能打造出一支过硬的终端销售团队呢？俗话说，“实践出真知”，要想打造出一支优秀的促销团队，是要通过无数次的促销实践才能实现的。因此，从某种意义上讲，促销除了能够给供应商带来阶段性的销量提升外，另一个重要的收获是为供应商培养了销售团队，让终端促销团队在一次次的打磨中得以成长起来。从长远的角度看，供应商在促销过程中任何一种利益形式的获取，都比不上通过促销打造出一支过硬的终端销售团队，能让企业获得更大的利益。毕竟，任何一种眼前的利益都只是一时的，是需要付出成本的，而终端销售团队给企业带来的是整个终端销售生产力的提升。这也是许多企业在十几年的市场摸索中逐渐悟出的一个真理。
站在品牌的高度来理解促销