1．讨论应该简短，避免没有结论的提问。
2．每天给自己有段安静的时间。
3．不要担心电话机没有搁好。
4．记录你的体力、脑力出现高峰的时间，了解它们能持续多久。
5．建议公司以弹性工作时间运作，以提高工作效率。
6．你的日志里永远放支笔，随时记录信息和日期。
7．用彩色笔标示出任务的不同重要性。
8．确定的期限要合乎实际，定期限为的是促进你完成任务而不是要制造紧张。
9．委托该委托的工作，无论那是你喜欢的还是不喜欢的工作。
10．工作按时完成后，应该自我奖励。
11．在日志上制订计划，不要超前一年。
12．要保证你每天至少办了一件令你愉快的事。
13．晚上的最后一件事，读一篇你最喜欢的作者的文章。
14．使用电子记事簿列出自己的弱点，然后计划逐一加以克服。
15．写字桌上没用的东西清理走，只把现在的工作留在手边。
16．留心粘贴式的便条，小心丢失。
17．规定午餐接待不得宴请，而用工作餐，不宜饮酒，省时又省钱，以利于下午工作。
18．每天都要清理干净，不要把脏乱留到明天。
19．文件里的特别关键处要做标记以加快重读时的速度。
20．办公室里放一架钟，你和客人都能看见。
21．每隔几个月，重新检查档案系统。
22．建立一种档案系统，它将与你和你的生意一起发展兴隆。
23．定期查阅你的存盘，把不再需要的文件丢掉。
24．将较难归类的文件统一放入一个档案夹中，贴上“其他”卷标。
25．只把将来要参考的重要文件存盘。
26．打给你的电话首先由秘书或同事接听。
27．把你认为不需要的信息都扔掉。
28．利用一切机会尽可能站着碰面——以便能随时离开。
29．只为那些需要知道的人员复印信息资料。
30．停止订阅你不再阅读的杂志。
31．取走你希望保存的报刊，存好留作参考。
32．写字桌上只留最重要的读物。
33．评价每条信息与正在进行的工作的相关性。
34．在打断别人之前要想到他们的时间与你的时间同样宝贵。
35．其他的选择行不通时，才考虑召开会议。
36．打电话时要避免精力分散，集中精力听对方在说些什么。
37．你在打电话时，把另一件工作放在手边，以防你电话打得太久。
38．告诉别人什么时候可以给你打电话。
39．为了避免被打断工作，你可以换一条电话线路。
40．千万不要把要写的材料向后拖——这样会越积越多。
41．在你必须阅读的报告上划出关键的句子。
42．快速阅读报纸的标题。
43．把重要的参考材料与其他文件分开。
44．每月一次清理你计算机里的不需要文件。
45．确保你的电子邮件简短，地址准确。
46．要鼓励别人表达自己的意见，即使他们的观点与你的相反。
47．要多听少说，使会议开得简短。
48．如果日常例会超过了一小时，请同事去“紧急”打断它。
49．对议程中的每个专题都要分配一定的时间。
50．鼓励人们只参加会议中与他们有关的部分。
51．在会议的备忘录上记下会议通过的事项。
52．旅行之前评估这次旅行是否必要，钱花得是否值得。
53．如果可能，把你需要带的每件东西全都塞进一个小手提箱里。
54．带点工作在候机楼里做，以防飞机延迟。
55．按目的地的当地时间拨好手表。
56．在打电话之前，核查酒店对电话的收费。
57．核查你的电子装备在国外使用时是否需要适配器。
58．每年要安排二到三个短的假期，而不是一干到底。
59．定期留出一点时间来追求业余爱好，和享受休闲放松的乐趣。
60．志在每天尝试新东西。
§§§第二节如何做好目标管理
一、什么是目标管理
1954年，美国著名管理学家德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。目标管理和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。南方卫理工会大学商学院的理查德·巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”德鲁克对这一概念做了精辟的解释：
“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”
老福特曾试用中层领导监控其他中层领导，结果福特汽车公司濒临倒闭。领导者必须实施目标管理——这是德鲁克给管理者的忠告。目标管理是以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，进行自我管理，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。从根本上讲，目标管理把领导者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的中层领导用目标和自我控制来管理，也就是说，由中层领导进行自我评估，而不是由外人来评估和控制。
德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所做的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标做贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所做出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。
美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。目前这种方式也被广泛地应用在对知识型员工的绩效管理中，如微软、华为对其研发人员和管理人员就普遍进行目标管理。
二、好目标的特征
（一）目标统一
企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作，才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如——不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备；组织内部的等级造成领导和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨领导根本不想理解他们的问题，而领导对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如，管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点；高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了。结果是危及到企业未来的发展。由此可见，没有统一的目标就没有统一的行动，各个部门和上下级的行动如果不一致，产生的效果就会互相抵消，影响到整个组织的工作效率。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是需要目标管理的原因。
（二）目标明确
有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想像的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”
显然，只有第三个石匠才能成为成功的领导者。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，他虽然知道自己想要的是什么，但他对自己的工作性质并没有一个明确的认识。成问题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。
任何一个企业中绝大多数的中层领导和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业做出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。这时，他们就在不知不觉中走入了一个误区——把达成目标的手段当成了目标本身——即管理学中所说的“目标置换”。目标置换往往是难以察觉的，在组织目标不甚明确的情况下最容易出现，若不及时发现并予以纠正，就会越来越背离原来工作的方向。
作为组织管理的中坚力量，中层领导的一项重要任务就是将笼统的整体目标明确为一种理念和围绕整体的若干个子目标，灌输给每一位员工，使上级知道对下级的期待是什么，而下级则清楚自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择和明确界定后，企业才能生存、发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工、管理层、股东和顾客相联系，在确定目标时要将各方面的因素考虑进去。
（三）整体性强
高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的单位对整体做出的贡献来表述本单位的成果。如果一位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域做出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各个不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。否则就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的“联帮”。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。
（四）具有长远眼光
为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有领导的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括领导者的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则，就是短视和不切实际。
每一位中层领导的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功做出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个员工的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位中层领导应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一个领导就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个中层领导就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的领导用这种方式来参与，上一级的领导才能知道应该对他们提出什么要求。
（五）可自我控制
目标管理的最大优点也许是它使得每一位员工都能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认并为人们所了解的。
在目标管理体系中，每一个领导者都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及时得到，以便能作出必要的修正，获得所需的成果。而且这种信息应该送交中层领导人本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。