当大家还在津津乐道ＷＴＯ的机会和挑战时，鲁冠球已经在国际产品与资本市场上长袖起舞了。
２００１年，又一家美国公司陷入困局，进入鲁冠球的眼线。这一次，猎物是美国纳斯达克上市公司ＵＡＩ。
ＵＡＩ致力于生产、制造与销售制动器零件，在美国几个州和加拿大、匈牙利等国拥有工厂。其客户涵盖所有美国大厂商。然而，２０００年以来纳斯达克股市的崩盘，ＵＡＩ制造成本居高不下，其股票跌去９０％。
此时的万向已经制定了到２０１０实现日创利润１０００万元的战略目标，这是２００１年日创利润２００万元的５倍。１０年５倍的高增长，摆在鲁冠球面前无非两个词"资金"、"市场"。围绕"走出去"和"引进来"，鲁冠球加速了海外扩张、资本运营的道路。
除在国内筹划收购华冠科技、承德露露等公司股份外，万向美国公司一直筹划收购海外上市公司。精明的鲁冠球将海外事业视为其天下棋局中除国内市场的"第二只眼"，收购海外上市公司将打开国际资本市场的水龙头，打开新的财富通道，实现企业快速增长。
在这种条件下，ＵＡＩ成为不可多得的收购对象。而收购ＵＡＩ还有更直接的动机：２０００年，实行相关产业多元化战略的万向上了制动器项目，收购ＵＡＩ可以获得每年７０００万美元的国际市场份额，为国内生产企业提供至少２０００万美元的年订单。并可以将ＵＡＩ品牌和技术引入中国，同时获取ＵＡＩ的国际化销售网络的便利。
经过耐心等候，２００１年８月，万向美国公司终于在ＵＡＩ公司净资产额逼近纳斯达克规定的下限，面临摘牌时，和ＵＡＩ达成收购协议。按照协议，万向美国公司拥有ＵＡＩ公司２１％的股权，成为其第一大股东，还将担任ＵＡＩ公司共同董事长。万向美国公司被授权，在必要时，以实际拥有５８８％的投票权，确保对该公司的绝对控制能力。
这项交易万向掏出了２８０万美元的真金白银。
交易细则中最引人注意的部分是一笔"强制性采购"条款：ＵＡＩ必须每年向万向购买２０００万美元的产品（制动器），且万向可拒绝ＵＡＩ向其它中国厂商购买同类产品。这意味着万向收购了ＵＡＩ，并为其做ＯＥＭ。这在当时的媒体中被称为"反向ＯＥＭ"。
两桩大收购项目确立了万向由中国民营企业向跨国公司的转变。万向不愿对其海外并购的投入产出做出置评。而万向对外宣称的２００２年出口额达２７２亿美元，万向美国的销售收入达１亿美元。万向的海外并购并非一帆风顺，早期最典型的困难是外汇多头审批，程序复杂。鲁冠球谈到以前外汇从申请到批准３个月算快的。
１９９４年一次收购没有成功，问题就出在外汇上。那次花了２０多万
美元律师费，由于外汇不能及时到位而错过了最好的收购时机。如今，万向通过两个渠道提高收购速度：一是当地融资；另一种方式就是先把外汇付了，再提出申请。据悉，政府在２００１年和２００２年就曾先后给万向批了９８０万美元和１８００万美元两笔外汇。
在鲁冠球的收购战略中，整合始终是与收购本身比肩并重的要大事。万向力图以人员、资本、管理和产品四个"本土化"作为整合并购公司的"溶剂"。鲁冠球更愿意以类似以下的描述来勾画其"无缝整合"的样板：美国公司５８４名员工，国内仅派出４人；产品按照美国三大汽车制定的ＱＳ９０００质量标准生产；公司财务、法律事务等都以当地会计事务所和律师事务所承担，按美国标准进行管理；在资本方面，万向尽量获取本地银行的信任和支持，如今鲁冠球宣称万向美国公司当地银行的资金来源是母公司投入的两倍。鲁冠球更多次透露出将万向美国在美上市的计划，这或许将是他在资本本性驱使下所梦想的真正海外资本运作本土化。
重视人才是做大的开始
鲁冠球，一个蜚声国际的农民企业家，将昔日七个人的铁匠铺打造成如今拥有近万名员工、６０亿资产、下辖３０多家全资企业四大产业体系的大型国际化企业集团，让中国的万向节叫响了全球。在中国的改革舞台上，有些人昙花一现，有些人折戟沉沙，而鲁冠球始终追逐着时代的潮流，保持着一种旺盛的改革热情，创造着常青树的奇迹。这种旺盛的创业精神，来源于鲁冠球对自己清醒的认识和把握，来源于他孜孜不倦的学习和追求。
只有两年学习经历的鲁冠球，从创业之初至今，一直保持着认真学习的习惯，几乎没有一天不看书、不摄取新知识。他每天早晨５点钟起床，活动半小时后便读书，每天晚上工作再晚，也要看一个小时的书才上床休息。持之以恒的学习习惯，使鲁冠球得到了多方面的受益。其一，拓宽知识面。他保持着中国企业家的一项纪录：发表上百篇学术论文，其中６篇刊登在《求是》杂志上，８篇在全国大型学术评比中获奖。香港理工大学于２００１年底授予他名誉工商管理博士学位时，对他的好学不倦精神和经营业绩给予高度评价，他们在赞辞中称："他经营企业的心得和深入浅出的理论，亦为推动中国的企业改革和经济发展奠下了稳固的基础。"其二，提升了精神境界。拥有巨大资产和荣誉的鲁冠球，至今依然一身土气，没进过舞厅，没打过保龄球，十几年的老屋仍不肯换新的。对事业他依然保持着当年创业的那股劲头。每天工作都在十几个小时以上。其三，凝聚了一批人才。如今，万向集团已有大学毕业生８００多名，工程师上百名，有专家、教授组成的顾问团，使企业成为一个集科研、生产、经营为一体的大型企业。因此，鲁冠球也被人们赞誉为"智能吸收器"。鲁冠球的创业经历，再一次证明了江泽民同志说过的一段话：一个人读的书多了，精神境界就会随之提高，视野就会随之开阔，就能干出一番新的事业来。
鲁冠球为什么那么注重学习，注重提高自己的素质？因为他懂得"关键是用脑子创业"。可以说，企业家在创业之初，可能凭机遇，凭胆略，凭初始条件，凭优惠政策而成功于一时。可是当企业渐成规模，家大业大，再加上市场竞争日趋激烈之时，没有市场经济知识，没有较高的综合素质，在激烈的竞争中，就会出现"脑子不够用"的问题，那时，用人不当、决策失误、管理混乱等弊端就会显露出来。近些年来，因为企业领导者素质差，不善经营和管理而导致企业衰败的事例，可以说是比比皆是。钱钟书先生在《围大城》中有一个极生动的比喻，说猴子的红屁股，当它坐在地上的时候，这点缺憾并不外露，甚至不为人所知，而一旦它身居高高的旗杆上的时候，这缺憾就显露无遗。平时不抓紧学习，不吸纳新知识，对于普通人来说，影响的只是个人的饭碗问题，但对于一个拥有众多员工和资产的企业家来说，无疑将影响企业的命运和广大员工的利益。
谁会想到当年十大农民企业家中这个初中便辍学在家的鲁冠球会在十几年后的今天被人称作"农民理论家"？年近花甲的鲁冠球并不否认其碰到的最大机遇就是改革开放，这样他的理想才会一步步变成现实。勤于思考是鲁冠球没有被时代淘汰的原因，在实践中总结理论，在理论中得到实践，读书成为鲁冠球获取知识的最大的来源，已经被香港理工大学授予工商管理博士学位的他目前已经在国内发表六十多篇颇有影响的管理理论文章。如果说起步的万向集团是凭借一时的头脑聪明而发家，那么发展中的万向集团则是靠知识生产力而竞争于国际。
没有学历就只能生产农机产品，没有知识也就只能停留在发展国内低层次的消费品，鲁冠球深深懂得"科技是第一生产力"的道理，意欲改变农村贫困落后的面貌，赢得科技的竞争才会赢得市场的竞争，而只有赢得人才，才会在市场中横行无忌。于是以优厚的待遇从全国各地商调的工程师和技术员走进了万向，定向培养的大专生走进了万向，同时，由专家、教授组成的厂外专家顾问团，也定期走进万向做咨询。就连鲁冠球自己也走入浙江大学举办的现代化管理学习班，每个星期都会从萧山赶到杭州市区的浙大参加学习。
在鲁冠球面前，有些企业老板就显得黯然失色了。他们中的一些人或居功自傲，终日沉湎于昔日的成功和辉煌之中，致使企业处于生存的危机还不知晓，自我感觉良好；或凭老经验、老办法办事，不善接纳新知识，开拓新视野，在管理上，仍沿袭创业之初那套"家长制"的办法，造成积怨甚多，与员工关系紧张；或满足于个人生活享受，"早上围着车子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转"，甚至包养情妇，终日沉浸在花天酒地、纸醉金迷的生活中。凡此种种，都可以从不认真学习不思进取上找到原因。
时下，中国加入了世贸组织，我们将获得巨大的发展机会，也将面临严峻的挑战。如果我们没有海纳百川的胸怀，没有鲁冠球那种"关键是用脑子创业"的清醒认识和不懈追求，没有一种奋勇追赶高新技术潮流的雄心壮志，就跟不上时代的步伐，就会在世界经济大潮的激烈竞争中败下阵来。有鉴于此，鲁冠球的宝贵经验和奋斗精神，确实给我们许多有益的启迪。
在引进人才方面，鲁冠球颇为用功。在人力资源的开发积聚方面鲁冠创造性地提出并一直遵循着"两袋投入"（即口袋投入和脑袋投入）的理论观点，为此他用了很大精力致力于改造农民工的工作，不厌其烦地加强对农民工（万向的前身是乡镇企业，工人绝大多数为农民工）的思想政治工作，要求他们树立时间观念、质量观念和组织观念，并最终把他们改造为合格的现代企业员工，并使之逐步具备企业主人翁和国家主人翁的思想意识。改造农民工的同时，广泛招聘各方人才，仅高校毕业生每年就有２００人左右进入万向工作。
２００１年更是鲁冠球大力开发、积聚人力资源的丰收年，全年引进院士３名，外国专家１５名，博士及博士后７名，硕士２７名，大学以上近３００人。这一年，鲁冠球还在自己的企业里建立了"博士后科研流动站"，为吸引高层次人才搭建了又一个好的平台。鲁冠球在"立足创造"原则的基础上，还丰富了对人力资本的激励措施和手段。２００１年２月１５日，他为万向美国公司推出了经营者基金，尝试"激活智慧、分配未来"的人力资本奖励模式，为万向加快海外发展，营建跨国集团奠定了人力资本开发的政策基础。２００１年１０月起，国家实施允许外资进入国内人才市场的开放政策。鲁冠球称，此举意味着人才"国内竞争国际化，国际竞争国内化"的日子已经来临。如果国内企业不采取国际化的战略，不仅新的人才招聘不到，而且现有的人才也有面临跳槽的危险。
万向的人才国际化战略以海外公司为平台，逐步向国内辐射。海外公司从本土化入手，通过当地的银行、律师事务所、会计师事务所、媒体等多种渠道，聘用不同国籍，具有多国文化背景的各类优秀人才。例如，万向美国公司成立初期，很多人建议从国内派"子弟兵"出去。万向经过分析认为，虽然派"子弟兵"出去直接成本不高，但间接成本较高，尤其是机会成本。因为国内"子弟兵"还要过语言关，要过法律关，要过生活关，还要熟悉环境、结交朋友等等，要一二年以后才能独立工作，消耗了时间，更主要的是可能错过很多机会。万向选择了本土化招人，万向美国公司现有５８４名员工，国内派出的只有４人，其余的人员都是在美国当地招聘的。
以海外公司为依托，内外一体化用人，为人才创造国际化的流动空间。国内公司大批地派人出国，进行工作培训。万向在国外的１８家公司，为集团人才国际化流动创造了条件。万向内部的员工，通过自我申报的形式，提出到国外公司工作的要求，经过一定程序的岗位考核，就可以到国外公司工作。与此同时，国外的员工也要到国内进行工作培训，了解中国的国情和万向的文化，熟悉集团的制造能力。
他对发挥人才的作用非常重视。他说：对大学生、工程技术人员就要"引得进，留得住，用得好"。到他们厂工作的技术人员在物质待遇上真算得上是"一流"的，其工资都在原基础上向上加两级，奖金少的几百元，高的上千元以上，厂里把这些人的户口都落在县城。在使用上更是一尊重、二放手，让他们在技术方面自主负责。
为了充分发挥这些人才的作用，他又想出了企业里要造就一大批企业家的想法。他在厂内分小核算单位，对各车间、分厂实行独立核算，建立厂内银行，把市场机制引入到厂内，把厂内原来工人向仓库、向上道工序的领用制，一律改为买卖制，使人人讲究经济核算，同时，对各分厂实行承包经济责任制。在承包合同签字会上，他宣布："凡有利于企业发展，有利于职工生活提高，对国家有贡献的事，你们都有权去干，自主地去闯。凡是企业有的自主权，你们都拥有，凡是企业在发展中遇到的困难，都可来集团总公司找我。"这样，他对各分厂大胆放权，让他们去闯，去发挥他们自己的才能。
更值得一提的是，鲁冠球近年还在多种场合提出要把人力资源作为资本来经营的思想，并提出为社会贡献一批高级人才的构想，这充分体现了他对人才重视程度的提高已进入了一个崭新的境界。
在实施文化战略方面鲁冠球一直不遗余力。鲁冠球在经营实践中琢磨出很多带有企业文化内含的企业哲学、企业宗旨、企业理念、企业精神、企业道德、企业作风等等。如他的经营哲学是：财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而欢乐；他的管理哲学是：人人头上一方天，个个争当一把手；他的人本哲学是：两袋投入，使员工身心与物质受益。他的企业宗旨是：为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。他的企业理念是：使万向成长为拥有核心竞争能力和核心价值的现代大公司；人尽其才、物尽其用、钱尽其值、各尽其能；一天做一件实事，一月做一件新事；一年做一件大事，一生做一件有意义的事。他的企业精神是：务实、创新、卓越；他的企业道德是：外树企业形象，内育职业忠诚；他的企业作风有：①争做主人翁---想主人事，干主人活，尽主人责，享主人乐；②求真务实---不赶时髦，不搞形式，不讲假话，走自己的路，圆自己的梦；③重学习、实践---多看则清，多听则明，多思则准，多干则成；④他的座右铭---读万卷书，行万里路，交万人友，创万年业；⑤他的用人观---有德有才者，大胆聘用，可三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才者，委以小用，可教育培训，促其发展；无德无才者，自食其力；无德有才者，坚决不用，如伪装混入，后患无穷；⑥他的公私观---舍己为公，大公无私，公而忘私，是先进的；先公后私，公私兼顾，是允许的；先私后公，私字当头，是要教育批评的；假公济私，损公肥私，是要制止与打击的；表面为公，暗中为私，是伪君子，不可重用，是要防止的。⑦他的奖罚观---奖罚分明，多奖少罚。
鲁冠球这些带有原创性的企业文化创造，由于体现了时代精神和企业实际，长期以来对万向员工起着教育、激励、规范、约束等多重作用。员工的心灵长期受到优秀文化的浇灌、滋养，从而产生出一种发生内心的驱动力，驱动着他们的言行向着万向的战略目标奋进。真正使员工达到了"不用扬鞭自奋蹄"的境界。