企业决策发生失误，绝对避免是不可能的，尤其是决策信息不充分而不得不作如同赌博一样的决策时。决策失误，决策质量不高，往往与决策制定管理缺失有直接关系。
强化决策制定管理，关键措施有六个：清除决策制定管理的七个偏颇；对未来及早作出安排；真正重视决策信息收集；广泛听取不同意见；避免自我造神；学会从错处发掘机会。
要强调的是，决策作出之后，如果失当，就应立即采取补救措施，以减少损失。相反地，自怨自艾，逃避现实，不能面对已有决策的失误，也就不免错上加错，陷入更严重的决策失误。
一、清除决策制定管理的七个偏颇
在决策制定管理上，有如下七个偏颇需要清除：
1过分相信自我的判断
只相信自己的判断而不相信别人的判断，这是企业老板普遍存在的一个问题。对于任何一个人，如果把权力放给他，责任也加给他，他都会尽力作出恰当的判断。只要不是异己分子，不是竞争对手派来卧底的，任何一个下属员工都不会故意作出对企业发展不利的决策。
过分强调自己判断的正确性，也就否定了别人参与决策的必要性。这样，在中国这个强调人际关系交互主义文化的国度里，就会导致人与人之间关系的紧张，在降低决策竞争力的同时，也会降低企业组织的执行力。
因而，企业老板也就必须有一个宽阔的胸怀，尊重每一个下属员工的价值。
如果你认为他不值得尊重，不值得信任，那你就应该把他从这个企业组织赶走。不尊重、不信任他，而又把他留在这个企业组织内，这才是真正的养虎为患。任何一个人都不是傻瓜，都会察觉到你对他的真实态度。当对方察觉到你对他不尊重和不信任时，那么你也就在企业组织内部造就了一个异己，把对方逼到或公开或暗地里与你作对的地步。这是企业管理过程中的重大失误。
2忽视决策信息的收集
决策就是选择，就是一种优化选择。不占有充分的信息，凭空设想，拍脑袋决策，这倒是节省了决策的制定成本，但这却往往会带来巨大的决策失误成本。
相比决策失误成本，决策制定成本也就微不足道了。十分之一，百分之一？还不止。可能是千分之一，万分之一，甚至更少。
因小失大，这是真正的得不偿失啊！
3没有最佳决策时间的概念
决策就是辨别机会，并为抓住机会付出努力。而任何一个机会都是有时间限制的。机不可失，时不再来。对于企业组织运行过程中的常规性决策问题，也就必须避免重要而不紧急的问题，因被拖延而变成重要而紧急的问题之后，再来应对处理。这样也就不可避免地会因忙而致乱，因乱而降低决策的质量。
可我们很多企业的老板，都没有最佳决策时间的概念。他们终日忙忙碌碌，紧张万分，往往却忙的不是地方，决策的最佳时机也因此而错过了。如此怎能不降低决策的质量？
4轻视决策分析方法的作用
要在把握企业内部和外部实际的基础上抓住外部环境实际变化带来的机会，最根本的一点，就是要在企业发展所寻求的目标与这种实际之间建立稳定而真实的联系。这也就是选用恰当的决策分析方法，以辨识机会，发掘机会。
抛硬币进行决策，这也是一种决策方法，但它却无法在企业发展所寻求的目标与企业所处的内部组织实际与外部环境实际之间建立任何稳定和真实的联系。
如果没有科学的决策分析方法，决策也就成了想当然的拍脑门活动。这种决策，质量高了才会怪！
5缺少一个完整的决策体系
前面已分析过，企业组织运行过程就是一串佛珠。每一个决策就是一颗佛珠。而只有把不同的决策串起来，才能准确地把握不同决策相互之间的联系。这既是把握企业实际的需要，也是提升企业决策质量的需要。
如果没有一个完整的决策体系，就像佛珠串散开扔在地上一样，彼此之间失去了联系，决策的失误也就成了理所当然的事。没有完整的决策体系，决策制定人就难以发现不同决策之间的关系及这种关系的性质。按照不同的组织层次，授权分散决策，顾此失彼，发生失误也就不可避免了。
在这种情况下，企业怎么可能有高质量的决策？怎么可能有决策竞争力？
6漠视员工参与决策的作用
任何一个员工都是一个主体性存在，都有自己的意识和意志，也都有善意的欲望满足的需求。
排斥员工对决策制定过程的参与，也就是剥夺下属员工善意的欲望满足的权力。在这种情况下，不仅会使企业决策发生“智者千虑，难免一失”的后果，而且即使正确决策，也不免在贯彻过程中受到下属员工的抵制，而使一个好的决策变成一个低质量的决策。
7把决策制定过程神秘化
很多企业制定决策，无论有无必要，都弄得神秘兮兮的。
这倒使决策制定过程参与人获得了自我价值的满足。但相对未参与进来的人，则留下了不被尊重、不被信任的感觉。更有甚者，有的企业在作决策时还会搞一些庄严的仪式，以增加决策制定的神秘性。
决策的质量，是靠科学的决策分析方法和集思广益的广泛参与来保障的，而决策制定过程的神秘化，却只会让人们忽视科学的决策分析方法的选择，排斥下属员工对决策制定过程的参与。
二、对未来要及早作出安排
“未晚先投宿，鸡鸣早看天。”这是一句古训，它告诫我们做事要有预见性，要及早作打算，对未来要及早作出安排。
有一点中国历史修养的人，对于“爱鹤失众”这个成语故事肯定都不会陌生。这个故事发生在春秋时期的卫国。
卫国国君卫懿公特别喜欢鹤。什么朝政国事，卫懿公都不放在心上，一心倾注于鹤。鹤这鸟也确实乖巧，它“八风舞遥翮，九野弄清音。一摧云间志，为君苑中禽”。
卫懿公对鹤的喜爱也达到了荒唐痴迷的地步。他给鹤封官，给鹤俸禄，甚至还专门给鹤造了大车，出游时让鹤乘坐在大车里与他相伴，并称之为“鹤将军”。为了养鹤，保证养鹤的费用，还专门增加了赋税，强行向老百姓摊派养鹤负担。
卫懿公全神倾注于鹤，地方上闹灾荒，百姓忍饥挨冻，甚至饿殍横卧，他也不赈恤，甚至为养鹤增加的赋税也照样强收。
公元前659年，北狄部落攻打邢国，走到半路，发现有齐国救援，感到没有获胜把握。正在扫兴时，得知卫国国君卫懿公爱鹤荒废了朝政，国家孱弱不堪。他们感到是天赐良机，马上改变主意，挥师攻卫。
北狄大兵压境，卫懿公慌忙整军备战。可将士们却不愿为卫懿公卖命。他们气愤地说：“既然有鹤将军，那就让鹤将军去打仗吧！要我们这些老百姓干什么！”
卫懿公没有办法，诚恳地召来几个有些影响力的臣子，把军队集合起来了。他也是好话说尽，激励措施发布了一大堆。可士气仍然低落，没有人愿为他效力。
卫懿公亲自出征，希望能鼓舞一下士气。但临时抱佛脚，没有作用。和狄人在荥泽一接战，就全军瓦解。无论是士兵还是将官都离他而去，有几分忠诚的，都战死沙场。最后他自己也被狄人所围，剁成肉泥。
这就是忽视“未晚先投宿，鸡鸣早看天”的下场。
相对一个企业而言，“未晚先投宿，鸡鸣早看天”，就是要重视对企业未来发展的规划，为企业的未来发展作出恰当的安排，以避免火烧眉毛时再临时抱佛脚。
企业发展的机会，对每一个企业都是公平的，但任何机会也仅仅是相对于为这种机会做好了准备的企业，才成其为机会。所以企业只有近谋远谋结合，重视远谋，事事早作打算，件件长作规划，才能抓住更多的机会。也只有这样的企业才有决策竞争力。
否则，一个机会砸到你头上，砸痛了你也没有反应。相对于能抓住这种机会的企业，你也就只能成为市场竞争角斗场上的垫背人。
造轿车是多少中国企业老板的梦，成功地圆了这个梦的是李书福。
1986年11月6日，李书福以冰箱配件为起点开始了吉利创业的历程。
1994年6月，中国第一辆豪华型踏板式摩托车诞生。
1997年，吉利进军汽车产业。
1998年8月8日，第一辆吉利汽车在浙江省临海市下线。
2001年，JL6360、HQ6360、MR6370、MR7130四款车登上国家经贸委发布的中国汽车生产企业产品公告，使吉利成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业。
2003年4月，吉利第10万辆轿车在宁波基地下线。
2005年9月12日，第61届德国法兰克福车展上，吉利轿车向世界各国参观者亮相，实现了近百年来中国轿车自主品牌参加世界顶级车展的历史性突破。
2003年吉利汽车产销85万辆， 2004年产销97万辆，2005年产销15万辆。其产品不仅远销亚、非、拉发展中国家，而且进入欧美发达国家市场。
2006年4月4日，在中国汽车工业企业前30名中，吉利列第17位。
李书福为何能成功地圆汽车梦？因他“未晚先投宿，鸡鸣早看天”。
还在国家严格限制民营企业发展汽车的时候，他就开始做汽车梦，并把这个梦连续做了十多年之久。并且他以自己的学识判断，限制民营企业发展汽车的禁令一定会解除。不是汽车工业在中国发展的机遇砸着了他，而是他孜孜以求地把这个机会创造出来了。
三、真正重视决策信息收集
据2004年12月21日的《国防知识报》介绍：在朝鲜战争前夕，美国兰德公司组织大批专家对当时的朝鲜及国际形势进行了全面的分析。在全面分析了所收集到的信息情报的基础上，该公司得出了一个重要的结论。这个结论应该说对美国在朝鲜战场上的战略决策是至关重要的。
当时，兰德公司想以200万美元的价格把研究报告转让给五角大楼。但美国军界高层对兰德的报告不屑一顾。以他们的判断，中国刚经历了8年抗日战争和3年解放战争，国力贫乏，军队需要长期休整，没有出兵朝鲜的可能。然而，战争发展的结局却刚刚相反。
美国朝鲜战争失败后，五角大楼为了全面检讨在朝鲜战争中的决策失误，还是花了200万美元买下兰德那份已经过时的研究报告。打开装文件的匣子，发现结论只有一句话，这就是：中国将出兵朝鲜。
美国军界自以为是，看不起外部智囊的作用，结果在朝鲜战场上付出了惨重的代价。它给美国纳税人造成的损失，不知要高出多少个200万美元，是2000万美元、20000万美元、200000万美元，可能都不止。
在企业组织运行的现实中，收集信息是要投入费用的。但在这种信息收集上的投入与所避免的损失（避免的损失也就是收益）或收益相比，往往不是一个等量级的数量，不能同日而语。这是任何一个想谋求持续快速发展的企业必须高度关注的问题。
不能事后再犯傻，别说“当初我知道这一点就好了”,“早拿200万美元买来这句话就好了”，世界上哪有后悔药出售！
问题是很多老板太迷信自己的灵感和直觉，不重视决策信息的收集和整理。但是，有些企业经营决策，仅仅凭灵感和直觉制定，却也实现了企业的一定发展。即使这样也不要自我神化，这仅仅是一种偶然。
一只老鼠在计算机键盘上蹦跶，打出大英百科全书，可不可能？也有可能。只不过这种可能变为现实的概率太小，小得可以忽略不计。
抛硬币，100次，1000次都花面向上，可不可能？完全可能。但花面向上、向下具有同样的概率。即使1000次都花面向上了，也不能保证第1001次仍然花面向上。
你拍脑门，凭灵感和直觉决策，就和这抛硬币花面向上的可能性一样，10次对了，100次也对了，却不能保证你第101次、102次、103次……都是对的。建立在这种概率基础上的过去的成功，并不能论证你这种决策方法的有效性，更不能保证你将来继续成功。过去你拍脑门，凭灵感和直觉决策没有失误，也不能成为你坚持这种决策方法的根据。更重要的是，你这种决策方法还会让企业组织中的其他活动主体感到担忧。
任何一个心理正常的女人，都不会选择一个赌徒托付自己的终身。任何一个心理正常的员工，也都不会把自己的未来和希望拴到一个如赌徒一样的老板身上。
不仅如此，而且还应避免其他有决策权的主管，超越于决策信息收集论证基础上的决策制定。尤其是要警惕“三拍”主管。
在企业组织运行的现实中，往往有一种开始显得极其积极，遇到问题却逃避责任的主管。这种主管的典型形象是“三拍”：