基础管理包含的内容概括起来主要有五个方面。
（1）沟通授权。
沟通是联系员工利益和企业利益的桥梁。只有员工充分了解企业的发展目标和措施，以及自己为实现企业发展目标所要做的工作内容和标准，员工才可能积极努力并创造性地做好工作（图3-9）。企业的目标就是通过为客户提供价值满足来实现企业的价值。这样，也就只有当员工充分明确客户的价值所在，以及自己工作与客户价值的关系时，员工的工作才可能为客户和企业增添价值。但仅此还远远不够，只有当员工明了他为客户和企业增添价值后个人的利益和欲望能够得到什么样的满足，并且让他感觉到他所作出的努力与他所得到的满足大体相当时，他才会积极努力并创造性地工作，现实地为客户和企业增添价值。
图3-9下属员工的责任心和积极性就是这么调动起来的沟通除了明确这些关系之外，还需要由它来完成上司对员工工作进程的及时把握、下属对上司主管为自己所制定的目标要求调整的及时把握，并在情感上实现融合，使员工能快乐地工作。
授权则是在让员工承担职责的同时，授予其能履行职责、保证职责完整落实的权利。这也就是授予员工做事的权利。要员工做多大的事，承担多大的责任，就要授予与之对应的权利，使之能够做好这件事，承担起这个职责。
沟通是前提，只有在沟通顺畅，双方都明确了对方的目标要求的情况下，才能根据所要做的工作本身的要求，恰到好处地授予权力。下属充分明确自己所应承担的责任和所享有的权利，才能做好工作。不满足这一前提的授权，是一种盲目的授权。盲目的授权不仅不会带来应该有的效益，甚至还会造成企业组织运行的混乱。也就是说，通过沟通让双方明确权责关系，并按照责任的大小授予权利。只有这样的授权，才能提升企业的运行效率。
沟通和授权是提高企业运行效率的重要活动，所以它是构成间接价值活动的一个重要方面。
（2）跟踪考核。
一项工作，一个职责，交由特定的人去承担，能否保证他真正把这项工作做好，完整地履行这项职责，仅仅明确权力和责任的往往是不够的。因为人是有惰性的，只有当外在压力和内在激励充分大时，这种惰性才会被抑制，所以，跟踪考核是保证下属员工做好工作的一种过程性控制。跟踪是随时随地地把握员工工作的进程和过程本身，考核是把下属员工所做工作的结果与对他工作的目标要求进行对比，看看是否达到了要求。
跟踪考核是知人、识人的一个基础，而知人、识人又是用人的基础。知人、识人不仅是对上司主管的要求，也是下属员工对自身的要求。知人、识人就意味着其价值得到正确评价和认同。任何一个人都希望自身价值能够得到正确的评价和认同，因而使这一活动本身就有调动下属员工积极性的作用。同时，又只有通过这一活动，才能直接把员工的努力稳稳地导向为客户价值作贡献的方向上来。
（3）奖惩激励。
奖惩激励，是指在下属员工承担完成一定的工作和职责之后，在客观、公正评价的基础上，对他的工作业绩和履行职责的好坏所给予的反馈。这种反馈一方面是从正面给予报酬，即对他所做的贡献在经济福利上或自我价值满足上给以回报；另一方面，从反面对他所承担工作的情况，即未能按既定要求履行职责所存在的差距，追究其责任，让他在经济福利和自我价值满足上蒙受一定的损失。在这里，这种奖惩的实施是以履职人的行为为依据的。这种奖惩也包含有实施奖惩人的偏好，鼓励什么、禁止什么，都会以这种反馈形式表现出来。这就促使下属员工调整其行为，使之按照企业的发展目标——客户所能获得价值满足的方向去努力。
（4）优化投入。
优化投入是使企业的不同时期、不同项目的投入相互配合、协调，以使投入给客户带来的价值总量最大化，这是一个方面。另外一个方面，它强调对每次投入进行单项计算时，也要尽可能实现价值最大化。这里的优化是从价值量本身的大小来界定的。这里所讲的价值既是客户价值，又是企业价值。只有投入实现了优化，才能保障客户价值和企业价值。
（5）协调关系。
这里所讲的协调关系包括三个方面的内容：
①企业内部不同单位、不同部门以及不同岗位角色，在为客户创造价值的过程中，要实现行为、活动的彼此协调和配合，以服务于客户价值满足这一目的。
②企业内部不同业务流程彼此之间相互配合、协调，以使企业系统中的各个子系统的作用都指向客户价值的满足和企业价值的增值。
③企业和客户之间的价值也需要协调。企业价值的实现依存于客户价值的实现，但二者并不是同一关系。企业通过为客户带来价值满足后，使客户对他获得的满足所愿意支付的等价物大于企业为提供这种满足所投入的成本。在这种情况下，企业的价值才能够得到提升，企业也才能够实现发展。这里要注意的是，如果企业利用客户对其所实现的价值满足的高评价赚取暴利，客户就会有受欺骗的感觉，这又会导致这些客户的回头率降低，进而降低企业发展的稳定性并降低企业价值。
2人力资源开发的三条途径
为客户提供价值满足，需要不同专业、不同类型的人才提供不同层次、不同技能的服务。这不同专业、不同类型的人才，就是企业实现其价值的人力资源。开发获得这种资源的途径有三个：
（1）人才选聘。即通过面向社会、面向市场招聘，选用企业为客户提供价值满足必须的各级、各类人才。
（2）培训开发。即对企业为客户提供价值所需要的专门人才，通过企业内部组织培训或外派学习，使所需专门人才在企业内部已有员工中产生和发展。
（3）潜能发掘。即通过一定的方式，使员工有机会根据自己的偏好和志向，选择自己的工作，或者提供其实践的机会，使员工发现自己的潜力。这样，即可把员工的潜力逐渐转化为现实的能力为企业所用。
3间接价值活动和直接价值活动之间的关系
间接价值活动不仅在直接价值活动这个链接的起点上发挥作用，而且在链接的每个环节及其每个环节的细节上都发挥作用，它会让直接价值活动进行得更有效率和效益，但它不能直接为客户带来满足。正是从这个意义上讲，直接价值活动构成间接价值活动的媒介。
间接价值活动中的基础管理与人力资源开发这两项活动本身又构成一个链接。基础管理构成人力资源开发的上一个链接环节。也就是说，基础管理也会直接作用于人力资源开发活动，人力资源开发活动又构成了基础管理的媒介环节。但基础管理又同时作用于直接价值活动的七个环节上的所有活动。间接价值活动和直接价值活动的关系如图3-10所示。
五、运用价值关联关系分析模型制定决策的三个要求
价值关联关系分析模型（图3-11）可以为企业经营管理决策提供有用的帮助，但其运用必须满足以下三个条件。
（1）价值关联关系分析模型是建立在系统思考基础上的，它是企业经营管理决策的系统分析模型，它强调要把企业的大小决策都纳入这个系统进行分析，并在这种系统分析的基础上制定决策。所以，它要求企业决策人不仅要对自身企业有全面的了解，而且要学习掌握企业价值关联系统知识。
（2）价值关联关系分析模型要求企业决策人在思想观念上实现转变，即企业经营的核心要服务于客户，为客户创造价值，为客户提供满足。这在很多企业要付诸实践却有很大的困难。现实中仍有不少企业的经营思路是只要能骗一把，就绝不会放过这种能赚钱的机会。
（3）价值关联关系分析模型对每个价值活动环节的具体内容都要求根据自己企业的实际进行分析，没有固定的模式可以套用。
六、五种竞争作用力
在企业转产重新构建价值链的决策上，波特的行业市场结构分析模型是一个很有用的决策分析工具。
企业转产的目的，也就是为了寻求新的发展空间，而“决定企业赢利能力的根本因素是行业的吸引力”。迈克尔·波特竞争优势，第1版北京：华夏出版社，1997年，第3页.任何行业，无论是国内的还是国际的，无论是生产有形产品的还是提供无形服务的，竞争都会体现在新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的议价能力、供应商的议价能力、现存竞争对手之间的竞争五种竞争作用力上。这五种竞争作用力直接制约着行业的赢利能力。企业所进入的行业好不好，也直接与这五种竞争作用力所形成的结构相关。
1新的竞争对手入侵
这就意味着又有新的企业挤进自己企业所在的行业，来抢夺既定市场，使企业所提供的产品或服务的客户有了新的选择。
为了保持自己原有的市场地位，必须付出更多的努力，使自己的产品或服务质量更高、价格更低。如果做不到这一点，并且自己的企业又没有被广泛认同的品牌，那么自己企业就会面临严重的危机。
质量和价格一般是新进对手挤占、分割市场必然会选择的手段和途径，并且这里的竞争还不是与末位的竞争。行业中有了新的竞争者，你的企业即使是龙头老大，也不免要蒙受一定的损失。
新的竞争者所挤占的市场，尽管主要是从行业中相对弱小的企业的市场份额中分割的，但往往行业龙头老大也会多少损失一点，至少使它感到竞争压力的提升，不得不更谨慎地对待每个客户。
有这样一个故事：两人结伴旅游，遇上了一只老虎，一个人拼命跑，另一个人说：“跑有什么用！再快也跑不过老虎。”拼命跑的人回答说：“跑不过老虎，但能跑过你。”
老虎只需要有一个人供它一餐，不会把几个人都逮住。而新的竞争对手的入侵，却会对行业内所有企业构成竞争威胁。
2替代品的威胁
替代品的出现也就是一个或一群新的竞争对手的出现。因为它同样是让已有客户有了新的选择，因此，替代品越是接近原产品的性能，其价格差越大，就越是会促使已有客户作出新的选择，降低原产品企业的已有市场份额。
3客户的砍价能力
这种能力一般来自于一种买方垄断。买方相对集中，会因为其购买量的关系，迫使整个行业的企业不得不把更多的利益让给客户。如果这种集中达到了极端状态，形成了寡头垄断，就不仅仅是议价能力的问题，而直接是拥有制定标准、制定价格的权力。比如国家为了保障棉花的质量，实行统购，棉农却不得不为此付出被压价、压级的损失。统购使棉农没有选择，棉花不能吃、不能用，出售又没有第二个收购商，就只能被动地接受统购商的统一定价和质量标准。
4供应商的议价能力
供应商的议价能力与客户的议价能力来自同样的原因——垄断。任何产品生产的供给都不可能完全自给，这就使得任何行业的企业都必须对其供应商存在一定的依存关系。所依存的供应商只要存在一定程度的垄断，就会加强它的议价能力。
同样，供应方垄断程度越高，其议价能力就越强，这个行业的企业就越是处于不利地位，就越是不得不转移更多的利益与供应商，从而降低整个行业的企业赢利能力，甚至使之处于经营无利状态。
5行业内竞争对手之间的竞争
这种竞争是按已有的实力来分割市场份额。但这种按实力划定的市场份额的平衡也很容易被打破，从而使这个行业内的任何企业都不敢忽视竞争对手任何细小的市场动作，稍有不慎，自己的市场份额就有可能被竞争对手挖走。
七、价值链接重构决策分析模型：行业市场结构分析模型