企业决策的分析方法，可分为两类：综合性分析方法和单项分析方法。综合性分析方法是把企业决策作为一个有机整体来思考，能为企业整体决策提供一个完整而系统的内在逻辑架构，以使不同的决策在企业整体决策中实现有效的衔接和协调。单项分析方法是对决策制定过程中的某一个环节，比如信息的收集、假设的检验、方案的选择提供一种实施操作程式。
我们在教科书中通常所见到的决策分析方法，大都是单项分析方法。对于一个完整的决策，这种单项分析方法只能提供决策制定过程中某一个环节上的帮助和支持。所以，如何进行决策分析方法的选择，这既要解决选择什么样的单项分析方法的问题，以保证决策制定过程中每个环节上的工作都实现高质量；同时还要解决一个选用什么样的综合分析方法的问题，为企业整体决策的制定所运用的不同单项分析方法提供整合。
要选择确定决策分析方法，首先必须思考并回答以下六个问题：
（1）所要制定的决策必须选择何种综合分析方法，来明确所要制定的决策在企业发展目标实现上的中介价值目标？
（2）有哪些有助于实现相应中介价值目标的单项分析方法可供选择？
（3）各种方法的操作难易程度如何？
（4）本人或本单位能熟练运用的决策分析方法有哪些？
（5）各种方法的运用成本如何？
（6）综合考虑，选择何种方法最恰当？
选择决策分析方法的具体要求，主要内容有以下五个方面：
（1）必须系统地思考和回答上述六个问题，以便为决策分析方法的选择确定思路。
（2）决策分析方法的选择必须具有针对性。这就不仅要分析确定决策的制定要解决的问题，而且要分析确定在决策制定过程中一些特定环节上的特殊要求。
（3）选择确定决策分析方法之后，必须对决策分析方法的操作程序进行界定。否则，仍然难以避免决策制定人的随意性行为。
（4）在决策分析方法的选择上必须紧紧盯住效益原则，并用效益原则作为取舍的评价依据。
（5）对管理人员要有决策分析方法和决策技能方面的培训，使之掌握尽可能多的决策分析方法，以便制定决策时能根据需要进行选择。
五、周密规划决策制定过程的标准要求
规划决策制定过程，也就是对决策的制定过程进行设计和安排，以保证最大限度地减少决策制定人在决策制定过程中的随意性。在企业组织的运行中，相对于其他具体的工作而言，任何一个决策的制定都可以说是大事。要保证决策制定人严格按照科学的程序来制定决策，就必须对这种决策制定过程进行周密的规划，并把这种规划确定为必须严格遵照执行的程序。这种规划主要由决策制定人亲自完成。规划决策制定过程，虽然不是直接对决策制定的内容进行选择，但这本身就已经是决策制定过程的一个环节。
在规划决策制定过程中，必须对以下问题进行周密的思考，并做出解答：
（1）决策所要寻求的中介价值目标和最终价值目标各是什么？
（2）决策制定的主要约束条件有哪些？
（3）由谁对决策制定的结果承担总体的责任？
（4）由谁对决策制定过程中不同环节上的工作承担责任？
（5）决策的制定在时限和地点上有何要求？
（6）制定决策的不同工作在先后顺序上应该如何安排？
（7）由谁对决策的贯彻实施承担责任？
（8）决策修改的条件和程序是什么？
认真思考并回答了这八个问题，也就是对决策的制定过程进行规划。
对决策制定过程进行周密规划的具体要求，主要有以下四个方面的内容：
（1）对上述八个问题的思考和解答，一个也不能落下。回答了这八个问题，也就有了决策制定过程规划的完整思路。
（2）决策制定过程的规划，必须在决策的具体制定活动开始之前完成。尽管对同类决策作出统一的要求是可行的，也是必要的，但在制定具体的决策时，必须根据决策所面临的具体实际，对上述八个问题进行思考分析，并且必须保留相关备忘录。
（3）进行规划的过程本身也就是决策制定的过程，如果所涉及的决策问题比较大，那么这种规划的制定，还必须吸纳决策制定的相关人员参与讨论，尤其是在活动安排与责任承担方面。这些相关人员既包括决策的贯彻执行人，也包括与决策的制定有利益关系的人员。只有在与这两个方面的人进行充分交流，并得到其认同的情况下，才能保证决策的顺利制定和决策的圆满执行。
（4）对于比较大的决策，其决策制定过程的规划，必须形成书面分析报告。这一方面是便于对决策制定过程进行控制，另一方面又迫使决策制定人反复思考决策所要解决的问题。
六、细分决策制定过程和决策责任的标准要求
所有的决策，尤其是重大决策，不是一个简单的拍板问题，而是由一系列的活动构成的一个完整的过程。这些活动在很多情况下是不可能由拍板人一人包揽的。同时，这种包揽的效果也不佳。要保证决策少失误，就必须通过对决策制定过程和决策责任进行细分，让最恰当的人承担决策制定过程中的相应活动，并由他承担这些相应活动的责任。只有这样，才能遏制会导致决策失误的五个因素产生作用。因此，细分决策制定过程和决策责任，成为决策制定管理的一个重要环节。
决策制定过程的细分和决策责任的细分，是紧密联系而不可分离的两个方面。决策制定过程细分是决策责任细分的前提，决策责任的细分是决策制定过程细分的目的。决策制定过程细分是为了让恰当的人进入决策制定过程，决策责任细分则是让这恰当的人站在企业存在和发展的立场上，仅仅以企业四大价值增值和积累目标的达成为最优选择的依据。企业决策的失误往往与这两个问题直接相关，或者承担企业决策制定过程中的相应活动的人，不具有相应的能力；或者是具有这种能力，但没有从企业存在和发展的立场来制定决策。
决策制定过程的细分，主要从以下八个方面进行：
（1）收集与企业的存在和发展有直接或间接关系的外部环境变化信息。
（2）收集与企业的存在和发展有直接或间接关系的内部发展变化信息。
（3）跟踪调研，以把握企业内、外部实际变化的趋势。
（4）确定是否对这些变化做出反应。
（5）收集分析可用来进行反应的措施办法。
（6）比较反应措施办法，并讨论拟订决策预选方案。
（7）比较预选方案，选择确定方案，制定决策。
（8）对决策的具体贯彻实施进行部署安排。
决策责任的细分，主要是从以下五个方面进行：
（1）决策信息收集人的责任及承担责任的方式。
（2）决策方案设计拟订人的责任及责任承担方式。
（3）决策方案选择讨论参与人的责任及责任承担方式。
（4）决策拍板人的责任及责任承担方式。
（5）决策实施过程组织者的责任及责任承担方式。
决策制定过程和决策责任细分的具体要求，主要有以下五个方面：
（1）细分的决策制定过程必须能与决策制定活动的承担分工直接对应，以保证每一个活动具有相对的独立性，能方便地对不同活动进行责任界定。
（2）决策责任的细分必须把决策制定过程中相应活动的责任，具体界定给具体的岗位员工。没有具体的人承担相应责任的活动，很难达到必须达到的标准要求。
（3）其细分的程度必须与决策本身的大小即所涉及的范围相对应，决策所涉及的问题和范围越大，这种细分就必须越详细。反之则相反。
（4）细分不等于绝对地分割，细分只是把决策制定过程中的具体活动的承担者确定下来，对于其讨论的参与必须富有弹性，不能规定得太死。
（5）细分结束之后，必须有明确的细分报告，以便于决策制定活动的每一个承担人都能明确自己的责任。
七、详尽记录和分析决策制定过程的标准要求
让决策制定过程记录和分析尽可能详细，是为周密规划决策制定过程及细分决策制定过程和决策责任两个环节工作的具体落实提供保障。只有事先的规划及过程和责任的细分还不够，要保证在决策的制定过程中能够严格地遵照执行，还必须有详尽的记录和分析。只有这样，详细地记录下决策制定的全过程，才便于分析确定决策的制定过程是否严格执行了规划，决策活动的承担者是否按照要求完成了相应的活动。这同时又是为兑现细分的决策责任提供依据。有了这一环节的工作，才能使进入决策制定过程的每一个人都不再心存侥幸，从而使之严格地按照相关要求履行其职责。
决策制定过程的记录分析，首先是要做好记录，其次才是根据客观的记录分析确定问题和责任。决策制定过程记录的内容与决策制定过程规划的内容是一致的，其分析则必须回答以下五个方面的问题：
（1）没有严格按决策制定过程规划实施的环节、步骤是什么？
（2）为什么没有严格按照决策制定过程规划制定决策？
（3）是谁批准突破决策制定过程规划的？
（4）所造成的后果和可能的后果各是什么？
（5）应该由谁对这种后果承担责任？
详尽记录和分析决策制定过程的具体要求，主要有三个方面：
（1）记录决策制定过程必须现场进行，并在记录完成之后让现场参与人员对重要的活动进行签字确认。
（2）对于重大决策，其记录要尽可能详细些，实施的每一个步骤，每一个环节的活动的完成时间、地点，以及活动承担人在承担活动的过程中所遇到的问题，都要有明确记录。这种记录不仅可以作为责任分析的依据，也可以为同类决策的制定管理提供经验支持。
（3）对于决策制定过程的记录分析，要明确对上述五个问题做出解答，并有分析说明的具体根据。