（5）决策框架体系从组织的维度进行界定，必须使组织的各个层次上的管理人员，都在重视对组织中更高层次上的决策内容的把握和领会的同时，高度关注所制定决策在贯彻过程中的再决策问题。无论组织的哪个层次上的决策，都有一个向下贯彻实施过程中的再决策问题。
三、从问题维度分析、界定企业决策框架体系的标准要求
企业决策所要解决的问题，多种多样，变化万千；有物的问题，也有人的问题；有生产问题，也有销售问题；有技术问题，也有市场问题。根据问题的内容及其性质，可以归纳成十大类，即经营方针决策、价值目标决策、行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策、内部挖潜决策、资金筹集决策、质量方针决策、人事管理决策和组织建设决策。
要保证所要制定的决策在问题维度上的分析、界定恰当准确，就必须满足以下四个方面的具体要求：
（1）对企业所有的决策，都必须按问题归类，让每一个决策制定人都能明确由自己所制定的决策在问题维度上的定位，及其与其他决策之间的相互关系。
（2）企业规模无论大小，其经营方针决策和价值目标决策的制定，都必须在绝大多数员工广泛参与、讨论的基础上完成，并要求有公开的文字详细解释说明。
（3）在问题维度的决策中，不同的决策彼此之间存在一定的包容与被包容关系，要保证下一层次的决策能够准确地贯彻上一层次决策的精神和要求，必须把所有上层决策内容，向下一层次决策的相应活动承担人公开，并且要有详细的解释说明。
（4）必须通过一定的培训，让企业管理人员明确这十种决策的内在逻辑联系，使每一个管理人员在承担决策制定活动时，都能够从这种逻辑联系中明确自己所承担的活动必须受到的约束，以及这种决策制定活动本身的意义和作用。
四、从时间维度分析、界定企业决策框架体系的标准要求
从时间维度对决策进行分析，其目的是明确所制定决策的时段特征。在时间维度上，不同时段上的决策彼此之间存在一种演绎关系，即由对长时段上的未来活动的计划和安排，分解确定短时段上的未来活动的计划和安排。短时段上的决策必须为未来更长时段上的决策服务。所以，相对时段越短的决策，就越是要服从长时段上的决策。
但是，不同决策之间的这种时段关系，并不是固定不变的。长时段的决策也需要根据企业所面临的内、外部环境的变化进行调整，不能一成不变。因为对未来更长时段上的活动的计划和安排，所依赖的信息资料更多的都是建立在预测的基础上的，远不是客观的现实，从而这种预测无论采用何种科学的方法进行，也都无法保证这种预测100％地与未来现实相吻合，无法保证其具有100%的准确性。这就使建立在这种预测基础上的决策，不免会因为企业发展所面对的现实与预测的信息相偏离，从而使这种决策有失偏颇。这就要求决策制定人根据已发生的企业内、外部环境的变化对已有的决策进行调整，这就使不同时段上的决策不再仅仅是一种简单的演绎关系。相反，有必要由此构成一种相反的关系——归纳关系。即由不断出现的现实不断对所做的预测进行修正，从而修正长时段上的决策。
从时间上划分，企业决策有企业经营方针决策、战略目标决策、战略措施决策、年度目标计划决策、季度目标计划决策、月度目标计划决策和周日目标计划决策等。
要保证所要制定的决策在时间维度上的分析、界定恰当准确，必须满足以下五个方面的具体要求：
（1）根据企业的规模，对每个时段上的活动目标和内容都必须做出明确的界定。尽管每一个时段上的决策在内容的详略程度上可以因企业规模的大小不同而有所不同，但不能因为企业规模较小，就完全忽视某一时段上的决策。
（2）制定短时段上的决策，必须充分考虑已有的长时段上的决策，并要求对与已有长时段上的决策的关联关系做出明确的分析、界定说明。在思考问题时，在概念上，或者是在同类而不同时态的概念上发生跳跃，这是任何人都难以避免的事。没有限制，制定决策时忽略以往的决策也就是不可避免的。
（3）长时段上的决策，不能一成不变，必须通过滚动制定方式来不断修订，使之能够自动地适应已经发展变化的企业内外部环境实际。也只有滚动地制定不同时段上的决策，才能保证不同时段上的决策的协调和不失误。
（4）对长时段上的决策，必须有人为之承担责任，并付出努力，不断地收集现实信息，以分析预测未来可能发生的变化，对长时段上的决策进行修正和更新。长时段上的决策对企业存在和发展的影响尽管不直接，但却更重大。没有远虑，必有近忧。
（5）要定期检查不同时段上决策内容的完整性，以避免本该制定的决策发生遗漏和延误而导致企业组织运行的混乱和低效。一个时段上的决策不是一个决策，它是企业决策内容立体框架中的一个横切面，包括彼此关联的一系列的决策。
五、从组织层次维度分析、界定企业决策框架体系的标准要求
根据决策的内容和所涉及的范围，把决策制定权分散到企业组织的不同层次上，这是保证企业组织运行效率和充分发挥每一个人的能动性和创造性的基本要求。只有保证每一个决策都是在恰当的组织层次上做出的，才能保证这种决策的准确性，以及其贯彻落实的完整性。这就形成了企业决策框架体系的组织层次序列维度。企业决策框架体系的组织层次序列维度的作用主要在于，明确对一定的决策，该由企业组织的哪个层次的哪个岗位提供思路和方向指导，该由企业组织的哪个层次的哪个岗位对决策制定的拍板负责，为保证决策的有效贯彻必须吸纳哪个层次的哪些岗位参与讨论。
从组织层次上分析，一个具有很大规模的企业，其决策框架体系的组织层次，可分为企业集团层、事业部层、公司层、作业单位层和现场操作层五个层次。
要确定不同时序、不同问题的决策制定交由企业组织的哪个层次完成，或者说由企业组织的哪个层次上的哪些岗位员工作为决策的指导人、决策的拍板人和决策的讨论参与人，首先必须对以下五个问题做出分析解答。
（1）这一决策是哪一决策的延伸？
（2）这一决策会受到哪些决策的约束和限制？即所制定的决策必须在哪些决策的约束限制之内进行？
（3）与这一决策相关联的决策还有哪些，彼此之间相互关联的性质怎样？
（4）与这一决策存在约束关系的决策的优先顺序怎样？即哪个决策处于优先地位？
（5）对于原有决策的约束能在多大程度上突破？突破的前提、途径和方式是什么？
从决策组织层次维度对企业决策框架体系进行分析、界定的具体要求，主要包括以下七个方面的内容：
（1）对不同问题、不同时间的决策，必须明确界定其思路提供和方向指导的组织层次和岗位名称、决策拍板的组织层次和岗位名称，以及讨论参与的组织层次和岗位名称。
（2）特定组织层次上的决策制定人必须保证能够完整地获得企业组织的上一层次的相关决策的内容，使之能在自己的决策中准确地把握其地位与关系，防止所制定的决策与组织的上一层次的决策内容充分吻合，避免管中窥豹，防止所制定的决策缺乏远见和全局性。
（3）决策的组织层次的确定，必须遵循现场主导原则。决策所要解决的问题在哪个层次的现场发生，就必须把其决策拍板责任的组织层次和岗位确定在哪个层次上，上一层次的主管只能承担思路提供和方向指导的责任。
（4）任何一个组织层次上的决策，都必须充分吸纳直接下属岗位参与讨论。并且，这种讨论不能只是一种形式，必须充分体现下属的意志、意愿，使之能把这种决策直接当做自己制定的决策来付诸实施。
（5）同级职能部门的决策，必须由其直线经理承担协调责任，以保证其决策在这个组织层次上的相互协调，避免不同职能部门的决策彼此冲突。
（6）职能部门的决策，必须直接是代表同级组织的决策，其决策内容对下属单位和部门具有同等的约束作用。下属单位直线经理有可能在岗位级别上高于上一层次组织的职能部门的主管的岗位级别，但这并不能成为直线经理不接受上一层次组织的职能部门决策的理由。
（7）每一个层次的决策都必须有具体的人为之承担责任，但不能把这种决策简单地视做决策责任承担人的个人行为，而是决策制定人岗位所在组织的行为。因此任何一个下层组织在制定决策时，都必须充分考虑上层组织决策对自己所要制定的决策的约束。