（2）这一战略的实施要取得成功严格地受制于新上项目的市场状况，如果新项目的产品市场发展余地很小，甚至没有发展，要通过这一战略获得成功，就必然会受到项目所进入市场的竞争对手的强烈反击，加剧竞争，增加这一战略实施的风险。如果所进入市场没有分散的众多势力弱小的竞争对手存在，通过这一战略获得成功的可能性就会降低很多，从而增加其经营风险。
（3）人力局限。这一战略的实施不仅不能利用他人的技术资源和资本资源，而且也不能利用他人的人力资源，而人却是项目成功的最关键性因素，再好的项目，如果没有恰当的人去承担，也就不免失败受挫。
这一战略实施的关键点有三个：
（1）人员组织。另起炉灶组织项目实施，选配形成一个强健有力的项目团队是关键，甚至可以说，没有技术可以通过购买专利来弥补，资金不充分也可以通过有效的方式融资（如发行股票、债券或从银行货款等）获得，但项目团队的组织却没有捷径可走。一时拼凑的项目班子彼此之间没有经过磨合，在不充分了解的基础上凑合到一起，很难统一意志、统一行动来应对复杂的工作。因此，企业实施这一战略就必须有相应的人力资源储备，至少能够形成一个项目团队的核心力量，能在企业原有的业务中发展起来。
（2）市场本身的限制。如果项目所在的市场结构不好，发展潜力小，企业进入这样的市场开展经营活动必然凶多吉少，所以对于新发展的项目必须充分考虑它的市场结构。
（3）资本组织能力的积累。因为通过这种方式来拓展市场往往很难避免激烈竞争的发生，这种竞争一旦发生，最后都是以资本实力的强弱为竞争胜负的关键点。没有资金实力的储备，难免会出现中途败阵的局面。因此，企业通过新起炉灶来扩大市场份额或者销售收入，就不仅要计算项目投入规模与自己承受能力之间的关系，还要考虑到激起竞争所需要的资本实力支持。
2收购兼并发展
收购兼并发展是当代企业实现扩张普遍采用的一种战略。它甚至比新起炉灶、自主投资的战略应用得更广泛。它具有其独特的优点：
（1）通过这一战略来实现规模扩张不受市场格局的限制，因为通过收购兼并是直接把被兼并收购企业的市场份额纳入自己企业的名下，不再受市场发展增长的限制和市场众多实力弱小的经营主体存在的要求限制。
（2）通过这一战略的实施可以在很短的时间内改变原有市场竞争格局，使自己的市场份额实现快速提升，从而改变与竞争对手之间的实力对比的格局。
（3）可以充分利用他人开发的现成技术，使自己企业一进入这个市场就可以获得相应的优势，被收购兼并企业的专有技术及一切商业秘密也会随着这种收购兼并的完成而归入自己名下，这就缩短了自我开发积累的时间。
（4）可以充分有效地利用被兼并收购企业现成的团队。任何一个企业只要连续存在一段时间，相互间的磨合总会把一群人整合为在意志和行动上比较容易协调的团队，由这种团队所体现的人力资源整体力量就可以通过这种收购兼并而为自己所用。尽管收购兼并之后，有可能需要对其团队经营领导人进行调整，但这并不意味着要彻底摧毁这个团队，甚至只要不是恶意的收购，这个团队的主要领导人也不一定需要改变。
这一战略的局限性尽管比较单一，但是却是非常严密的，这就是所控制的资本组织能力限制。要收购兼并其他企业，你就必须有充分大的资本实力做后盾，这一限制也就成了实施这一战略的不可突破的约束，它是必要条件，也是充要条件，没有这个条件的满足，就完全不可能通过这条途径来实现企业销售收入的增长。
这一战略实施成功的关键点主要有两个：
（1）与其局限性相对应的资本资源的组织。
（2）保证这一战略实施最终的结果是自身企业竞争力的稳定提升，也就必须实现对收购兼并企业在运营和管理上实现与自己原有企业的整合，从而形成合力，真正起到1+1＞2的效果。
因此，企业本身不仅需要有完整的管理模式和企业文化，而且还要使这种管理模式和企业文化具有开放的性质，一方面能够容纳吸收被收购兼并企业优秀的思路和做法，同时又具有充分的生命力，能够很快取代被兼并收购企业陈腐无效的思路和做法。尤其是当被收购兼并企业处于一种效益不佳、发展受阻的状况时，更是要依赖原有企业的管理模式和文化价值来推动被收购兼并企业的复苏和发展，就像海尔吃休克鱼一样。
3控股参股发展
控股参股战略与收购兼并战略在作用上有相似的地方，但二者又存在一些差异。收购兼并是完全取得被收购兼并企业的绝对支配权，而控股参股可以说仅仅是一种实现紧密的战略联盟的实施途径。但你对它的影响只能通过股东会和董事会这种特定的途径来产生，即使你对它已实现了控股，你也不能随意地调用被控股对象的资源，这种控股不过是加强了它与自身实现合作的一个保障。严格地说，被参股控股的企业所实现的销售收入还不能记在自己企业的名下，但它却可以通过这种合作关系的稳固而增强自己企业在市场中的竞争能力，从而达到提升企业的销售收入、增加交易收益价值的目的。
这种战略的优点主要表现在可以用较少的资本资源来控制影响众多的企业，从而达到调动更多的资本资源为自己所用的目的，使自由资金在这里起到杠杆作用，实现自己企业实力的倍增。这种战略的实施所受到的资本资源总量的限制较小。
这一战略实施的主要局限是对控股参股的选择必须进行充分论证，能够通过这种持股参股影响被参股企业的经营决策和战略选择，以服务于自身企业市场竞争力的提升，从而获得更多的销售收入，而不仅仅是为了获得投资回报。
这一战略实施的关键点是与它的局限直接联系在一起的。要保证通过这一战略能够真正增加交易收益价值，不仅在控股参股的企业选择上要充分考虑到其行业特征、区域特征，而且还要考虑到其本身的市场竞争力，否则，对自身企业竞争力的提升就会有限，甚至为零。
所以，在实施这一战略的时候，要想服务于企业的这一价值，在做选择的时候，就必须考虑到这一要求。
4合作经营发展
合作经营实际上是一种通过协议来完成的一处项目经营，彼此以所投入的资源来获得相应的回报或者产品，所以，它也可以成为企业增加销售收入的一个战略途径。通过合作，按比例获得的产品的销售可以视做参与合作项目的企业的销售收入。但在一般情况下，这种合作都是有时间限制的，只是在协议期内才存在，协议期限终止时，这种合作也就终止了，这是这种合作所独有的特征。其优点如下：
（1）通过应用单一的资源，比如技术、厂房、设备、人员、场地、主要原材料等，来实现自身销售收入的增加，从而可以使自己所拥有的某些独有的资源创造出更多的企业价值。
（2）引进自己可复制的资源，从而达到发展自己企业原有资源的目的，又通过这种资源的发展而提升企业交易收益的价值。比如，在我国企业中，有众多的企业通过与发达国家或者国际上有影响的先进企业举办合作项目，而达到从对方引进技术、引进管理的目的。比如海尔就是通过这种方式与德国利勃海尔合作而实现发展的，它从利勃海尔复制了冰箱的生产技术和先进的管理方法。这是海尔实现销售收入增长及其后来在交易收益价值上实现稳定发展所做出的一个最漂亮的选择。
这一战略的有效实施还有三大局限：
（1）合作有期限限制，从而使所增加的交易收益价值会随着这种合作协议期限的终结而终结。
（2）企业自主程度比较低。即使你有某一方面的资源存在，能否通过合作来取得这种资源的有效利用，要受外部环境的制约，即必须有企业看重你这种资源，充分认同你这种资源的商业价值。
（3）不免发生短期化行为。因为合作存在协议期限限制问题，合作的任一方都只是希望通过这种合作谋求到尽可能多的现实利益，所以，它只能成为企业实施一定的发展战略的一个手段，不可能构成企业发展战略的关键性部分。
这一战略实施的关键点在于发现、发掘或光大自己所有的某一种资源的价值，即让自己所拥有的这种资源具有充分的商业价值，同时，还要通过一定的方式让人能够认同这种资源的商业价值。
5贴牌委托生产
贴牌委托生产是当代社会实现企业规模扩张非常普遍的一种策略选择。通过这种策略的实施，很多企业都在很短的时间内实现了规模的快速扩张。最典型的是戴尔公司和耐克公司，它们都只是抓住经营的两头，而把生产经营的这个环节转让出去，即按照自己所提供的技术和质量要求组织生产，生产出来的产品以协议价格收购，并贴上委托方的品牌进入市场销售。
通过这种战略来实施企业交易收入价值增值有两个优点：一是可以节省投入，使企业的这种经营省去生产加工环节上的种种投入。使自己已有的资本资源可以更有效地发挥作用，从而达到在资本规模没有成倍增长的情况下，就可以实现销售收入的多倍增长；二是可以省去生产加工环节上的组织和运作的精力投入，以使企业可以把有限的人力资源用到更关键的环节，以创造出更多的交易收益价值。
这一战略实施的局限性主要是自己必须满足“在研发和市场这两头取得优势地位，不仅有人愿意接受自己企业的委托贴牌加工，而且能够在这一产品的市场上保持相对领先的地位”这一前提。
这一战略实施的关键点是企业必须有市场运作的强大优势，即使没有研发的优势，但也必须有市场运作的优势。因此，要通过这一方式来实现交易收益价值的增值，一方面自己要有强大的营销网络，能够将通过贴牌生产所组织的产品在很短的时间内推向更广泛的市场；另一方面，或者开发出独特而有效的市场运作方法和模式，在市场运作上处于绝对的优势地位，否则，就会在一条龙的经营企业面前变得不堪一击。并且，这两种市场资源的积累和发展还必须相辅相成、不断推进。
6接受贴牌加工
接受贴牌加工这一战略与前一战略刚好相对应，它是通过利用他人的研发能力和市场运作能力来实现自己的交易收益价值的增值。按照协议接受他人的委托而为他人提供产品就可以以这个协调价格来计算自己企业的交易收益。这一战略的实施有以下三个优点：
（1）可以充分发挥自己企业的生产加工能力，从而间接地达到增大市场份额的作用。
（2）可以通过这种为人做贴牌生产逐步积累市场资源，为将来从后台走向前台奠定基础。因为能够为品牌优势强大的企业做贴牌生产，也就可以把自己的产品通过这种间接的方式推向客户。当这种稳定的联系持续一段时间之后，就完全可以打出自己的品牌来，并告诉消费者他们原来使用的产品本身就是我们生产的，从而使客户相对较快地认同接受其产品。
（3）几乎没有市场风险。接受委托贴牌生产是按协议组织生产，最终销售是否出现问题的风险不用该企业来承担。在这种情况下，企业就可能获得比较稳定的销售收入的增长，也可以通过这种方式间接地取得更多的市场份额。这也是格兰仕走向国际市场、在全球占有微波炉市场最大份额的成功经验所在。
这一战略的第一个局限是自己的依附性太强，如果贴牌生产所占的比重过大，也就把自己企业的发展附在了委托贴牌的企业身上，从而导致对贴牌委托企业的依赖。并且，如果委托贴牌企业终止委托合同，还会导致企业发展的大幅度波动，甚至导致陷困破产。
这一战略的第二个局限是生产加工能力必须具有相当的优势，否则很难争取到这种贴牌委托协议。一般委托贴牌的企业都只会选择那些生产加工能力在同行中比较超前的企业，并且要运作规范，使其质量稳定、供给稳定，这就限定了实施这一战略的企业必须具备这种特定的优势和能力。
这一战略实施成功的关键点主要在于自己拥有一定市场的前提下来实施，不能单一地来接受他人委托贴牌生产。格兰仕之所以在微波炉市场获得如此高的市场份额，贴牌生产是一个重要原因，但这种成功却是建立在它已经占有中国这个最广大的市场的前提下的。只有在上述这种情况下，贴牌生产才能算得上是一种自我发展的战略。
四、管理战略途径
企业交易收益价值的增值，除了市场运营和资本运营两条途径之外，管理也可以相对独立地成为一条途径。
企业可以通过管理水平的改善提高员工的积极性和创造性，在不追加投资、不拓展市场空间、不进入新的行业领域的情况下，仅仅对已有的市场，通过内部员工积极性和创造性的发挥，也可以提升企业的交易收益价值。这条途径的实施主要是通过强化管理来实现，即把每个人的直接或者间接的交易收益价值与他从企业得到的各种激励更准确地对应起来，从而使每个人的工作都能够直接或者间接地作用于企业的交易价值的增值。
通过管理途径来提升企业的交易收益价值，最大的优点是无须企业追加投入，包括厂房设备、人员等的投入。这可以说是另一种内涵的扩大生产。这又可以称做是企业内部的挖潜，它直接意味着企业经济运行效率的提升和经济效益的改善。
这一途径的局限性体现在以下三个方面：
（1）所能带来的交易收益的增加在总量上有一个限制，不可能通过这条途径实现企业规模的大扩张。
（2）见效速度相对缓慢，通过管理增加的效益价值是渐进增长的，不会出现那种大幅度的增长。
（3）管理的思路和方法必须与企业的实际相适应，能够得到企业内部绝大多数人员的认同和支持。这一限制是一种硬约束，不满足这一条件，就不可能带来企业的这种价值的增值。
这一途径实施的关键点有三个：
（1）在企业内部确定每一个岗位与增加企业交易收益价值的关联关系，并根据这种关系设立成数量化的工作目标要求。
（2）严格考核。即根据所确立的目标要求对每个人所承担的工作进行严格的量化考核，科学公正地确定每个岗位对增加企业交易收益价值所做贡献的大小。
（3）强化内部激励。即以经济福利激励，包括工资奖金、津贴、福利等，以及非物质激励，包括职务晋升、评优、培训等，严格与考核成绩挂起钩来，真正做到使每一份勤劳都可以获得对应的奖励回报。