书城管理MBA教不了的创富课
2826400000027

第27章 洞察力(5)

大家是不是也觉得他伪科学?但你还别小看,他拿出很多名字来解释,从外国到中国,都能说得通,为什么?因为他建立在自我证明的逻辑上,“倒果为因”,所以名字永远都能解释一切。

安公公的“品牌”不也是这样吗?“倒果为因”,拿着已经成功的企业,说成功是因为“品牌”成功了。不成功,就是因为建设“品牌”失败了。把“品牌”替换成“名字”,是不是也是一算命的?

伪管理学害死人

所以要“证伪”,要懂得站在一个更高高度上看问题。

给中国企业100亿人民币,能不能全新“建设品牌”搞个LV皮包出来?(或和LV平起平坐?)

估计大家凭直觉也知道不行。但是为什么这个顶级奢侈品的皮包,我们没法“建设品牌”成功呢?

安公公之流的解释,永远停留在品牌本身角度考虑(什么文化不够啦、年头不长啦、设计不力啦),余世维就从“执行力”角度解释,为什么你不能成功:因为你的执行力不够!他们给出的答案也永远是只见树木不见森林。

但是,TODS这个牌子怎么就成功蹿红了呢?年头也不长啊,品牌文化也没见沉淀多久啊?安公公知识储备够,估计又该给出一味新“药材”:他们“创新”能力强啊!看,豆豆鞋,就证明了这一点。

你永远都错,他永远都对。

所以,你都死了,还不知道为什么会死,“我为什么创立不出一个顶级奢侈品皮包品牌?”——产业链上你站错了!

明白吗?产业链站错,就无法在价值链上创造出价值,那么,再多“药材”,也无法构成核心竞争力,死当然是必然的!

为什么余世维是错的

企业培训师余世维红极一时,其演说风格颇能引人入胜,但其荒谬之处也相当之多。比如,只会站在“执行力”的角度讲“执行力”。仿佛全世界都是“执行力”的问题!这难道不是误人子弟吗?

请问,创投基金公司需要“执行力”吗?一个创投基金公司,一共也没仨俩半人,掌握着几亿几十亿资金,那几个“关键人”,有眼光最重要,谈执行力干嘛呢?有必要吗?

下面是余世维的讲课内容:

佳能公司重新定位——利润为先

当你经过佳能公司总部时,你可能又认为回到了20世纪80年代后期日本一派繁荣的年代。你会发现大厅里总是挤满了一拨又一拨的人。同时,与其他日本公司不同的是,佳能公司的员工对未来充满了信心。而这一切得益于公司CEO御手洗强有力的改革措施。从1997年到1999年,它的利润始终在下滑,新的CEO御手洗任职后对佳能公司进行重新定位,以利润为先,也就是除了对市场份额和指标重视以外,更加重视了税后净利润。于是从1999年到2001年,利润稳步增长。

这都得益于御手洗“中西合璧”的管理哲学,带来佳能高效发展的新面貌。御手洗对佳能公司重新定位,强调税后净利润,佳能公司推行了成本节约计划,把他们的成本下降了16%,拉动了企业利润的提升。

诸如此类讲话,还是老调调,倒果为因。真是气死我也!

随便拿出一家最近被管理学界追捧的品牌,然后就把他要讲的结论往人身上套。中间没有任何推理过程,没有任何反例对比……

案例应该怎么讲

接下来,谈谈佳能案例应该怎么讲,才有意义。

御手洗冨士夫1995年才上任,当上一把手,“佳能”是由他叔叔,也就是“御手洗武”于1961年创办的。一开始,公司由一批科学家和技术人员把持,在相机这个领域,他们非常牛,成功地从德国相机厂商那里夺去了份额,丰厚的待遇也吸引了当时日本一批最有才能的技术工人和研发人员,大笔资金投入研发,每年可申报大批专利。

——OK,这个时候,老师就应该停下来了,让学员们讨论讨论佳能这个时期,初创时期,是不是应该以利润为唯一导向(或主要导向)?他们当时这种以创新为导向(配合市场占有率导向)的路子,在那个时期,是不是最佳选择?(其实,讨论成什么样子不打紧,关键是开始让学员们动脑子了。)

接下来,大约在20世纪80年代,佳能从财务上看有点失控了。公司分化成一个个势力团体,都可以在自己偏好的项目上大肆投入研发,而缺少全局规划。这种态度,导致很多有前途的产品反而缺少研发经费。1985年广场协定后,日元大幅升值,又极大地削弱了佳能的盈利能力。

——这时候,其实又该讨论啦!

1993年,CEO由御手洗武的长子御手洗元担任(也有译作御手洗毅的),这位老兄是御手洗冨士夫的堂哥,不过还是完全技术背景(当时御手洗冨士夫是董事会里,唯一具有会计师和财务背景的人)。所以,佳能依旧大肆花钱,财务报表很难看。

直到1995年,御手洗元得了肺炎,去世了,才由御手洗冨士夫顶替了上来,他一上台,就把个人电脑业务给废了,1999年的时候,他亲自下令撤销了六个亏损部门,包括液晶显示器、光电电池、电子打字机等。这些举措,震惊了日本产业界,也遭到了佳能内部绝大部分元老的反对。

总之,过了不短时间,御手洗冨士夫才慢慢理顺。最后,下重注在喷墨打印机和数码相机上,获得了超高利润——这时话说回来了,什么是利润为导向?还不是战略决策的得当?集中优势兵力打赢了歼灭战。这个问题,余世维先生弄得明白了吗?

总之,我胡说八道几段(实在是过于简单),只想说明,案例,不是余世维那么讲的!

老余很多粉丝都说:管他真假,有用就行。真的吗?小学三年级老师教大家四则运算的时候,主要教的也是计算方法,而不是结果。而余世维呢,他先写出56×72—48=?问大家。然后一秒钟之后自问自答,“其实等于3984啊!”

所以我说,“鱼翅”们所谈“管他真假,有用就行”还不对,因为没有运算过程的结果,“结果是真,可是没用。不但没用,甚至有害。”

为什么是有害呢?因为商业和数学不同,答案往往不是一个。

还拿上面的佳能例子说事。佳能最近几年报表好看(2004年收入321亿美元,纯利润31亿美元),企管界就狂捧御手洗冨士夫——那么,是不是“创新”的重要性,就要让位于“成本控制”呢?

余世维讲课,通篇都是这种“非此即彼”的逻辑。头两年把索尼捧上天,最近不捧了?因为索尼报表难看?甚至2004年靠着一部《蜘蛛侠2》电影的利润来撑局面。所以,是不是创新思想该退烧了?

捞过界的“管理大师”

接下来,我会再深入分析一下。

医生职业大家知道吧?

现代医学发展到今天,学科分得异常清晰:您是内科?外科?儿科?皮肤科?耳鼻喉科?有没有一个医生,既会心脏搭桥手术,又会龋齿治疗兼视力矫正?如果某位牛人站出来,说他自己全都精通——这不是江湖骗子是什么?

现代企管也是如此,讲企业战略的,捞过界讲财务管理,就很可能漏洞百出。团队激励课程专家,偏偏大谈产品创新,就可能非常低级。

下面,我来给《商业评论》杂志做广告,呵呵。

这本译文由《哈佛商业评论》授权的杂志,我很喜欢里面“HBR案例”栏目,每每给出一个企业的难题,然后请一堆专家来给药方。

好玩的是,专家们往往打起来,A说该往东,B说该往西,C说往东往西都有道理,不过还是往天上飞更合理……说的结果如何并不重要,重要的是,你可以从中看出每个专家给药方的逻辑和思路。这些思路慢慢读下来,你渐渐明白这个思考过程是如何进行的。然后,当有一天,你的企业遇到难题时,你学会了思考方法。毕竟,没有完全一样的两个企业,任何企业的成功也都不可复制。不过明白了人家成功的路径,多多少少在自己走时,能够避免相似的陷阱。

某些人总在问我为什么不去讲课。呵呵,真奇怪,我骂今晚的饭难吃,就应该去改行当厨子?

用理性去判断

网友“布贩”说:“我想他自己的定位也就是靠培训来赚钱、过活,他在上海不是开了家做培训的咨询公司吗?至于他如何吹嘘……这些均可以看成是一种宣传推广策略,现在的商界、文艺界好多不都是这样的吗?”

布贩兄,管理学毕竟和演艺圈有区别。演艺圈嘛,再怎么说要靠八卦来过活,而且,那个圈子再怎么乌烟瘴气,似乎危害也不会很大。

但某些领域乌烟瘴气,就肯定于国于民,危害甚大。例如学术腐败——当“汉芯”造假时,对民族自尊心都是强烈的伤害,更别说对本来有能力去攻克课题的那些人,“资源侵占”造成的损失。

夏丏尊曾说,“当你读错一本书,损失的不是一本书时间,而是两本书。因为那个时间,你本来可以去读一本好书的。”

国人往往太宽容,例如这个坛子的一个揭发余世维学历造假的帖子,大多数人反而挺余,这可真是莫名其妙。

水平低不是错,但水平低却不去学习什么是“水平”,就变得面目可憎了。

德鲁克→理论复杂→实施烦琐→不承诺肯定成功

余世维→理论单纯→实施简单→照着做肯定发财

20年前选,我肯定选余世维!所以如果我能坐时光机器,回到20年前,一定会警告我自己别被老余蛊惑。推己及人,今天如果能帮到旁人别被骗,也就张罗张罗喽!拿了我的尺子,以后再听课,就不会上当受骗了。站在产业链高度看价值链,站在价值链高度分析竞争力,然后就知道“具体的某个企业”需要不需要“品牌”、“科研”、“执行力”了。如果需要某项,看是不是形成“核心竞争力”的关键;如果是,拼了老命也要把资源倾尽全力于其中。

这样,听课、读书,才会越来越活;拿了我的尺子,多读点案例,就学会分析“为什么会这样?”展开想想,思维就越练越敏捷。过不了多久,再听余世维的课,就知道他错在哪里。看了安公公的文章,就知道他的不足——你们都可以拍他们啦!

懂了吗,各位?拿着“批判的眼光”去听课、读书!否则“尽信书则不如无书”。