所谓从“产业链”入手看问题，是一个“势”的判断，把产业大势看错了，再如何正确也没用。
“价值链”分析呢，则是一个“道”的理解，用视野高度来清晰“价值”的产生和应用。
“核心竞争力”呢，某种程度上，更接近“术”的范畴。
末尾环节，才是“优术”的环节。“品牌”、“研发”、“培训”等等都是“术”的层面，是为努力形成“核心竞争力”服务的，更是为了最终上面的“势”服务的。
不弄懂次序，只见树木不见森林，会害死人的。
本末倒置，贻害无穷
我之所以屡次嘲笑安公公，就在于，我发现，他和他代表的一大批“企管培训师”根本弄不懂这个次序，不懂得先教“产业链”分析（处在产业链的不同环节，可以针对性确定品牌管理的方式，品牌建设需要投入的资源、采取的方式等），然后“价值链”（以价值链来指导品牌管理，以核心竞争力作为品牌建设的基础）分析，最后才是分析用哪些“药材”形成“核心竞争力”这个药方的次序。（在他们文章中，仿佛给出的“药材”，任何企业都适用似的。）本末倒置，贻害无穷。
更何况，“术”的层面，他们也讲得太烂。如果我有兴趣，未来也许还会继续讲讲“术”的案例……当然，别指望我这种二流水准能讲太好，直接去长江商学院听听课，MBA、EMBA、Mini EMBA、EDP……随便挑挑，安心学学，比什么都强。
再不然，我说过一百多遍了，每月买本《商业评论》杂志就不会脑筋那么秀逗，鸡毛当令箭，捧着个“品牌”概念就跟淘着宝似的了！
中国能诞生“江诗丹顿”吗
有网友说到“江诗丹顿”，刚好，我也是个手表爱好者，无论江诗丹顿、百达翡丽、卡地亚、劳力士、天梭、浪琴……甚至一路便宜下来到N多块斯沃琪，我都有收藏。
现在假设你有个手表厂，想学习江诗丹顿努力建设品牌，下面做一个可行性分析——
产业链具备吗
还记得先从哪入手看吗？首先江诗丹顿是在一个“奢侈品”的产业链上。这一下子，你就大约可以死心了。因为高端奢侈品的生产基本都在法国、意大利等欧洲国家。再研究，皮包啊、丝巾啊、高档服装啊，这些产业链的最上游甚至可以说是“文化沉淀”，法国的背后是卢浮宫，意大利的名片是文艺复兴……
瑞士作为传统顶级手表的出产国，不仅仅要考虑他们的传统“国家品牌”的背书，还需考虑“产业链”的供应链问题，顶级的珠宝切割厂在哪？瑞士嘛！我的一块百达翡丽，机芯里面装了23块红宝石，需要顶级的珠宝切割工艺，换个国家，可能就难说供应问题了。
然后，工人呢？顶级品牌最大的成本和优势，就是顶级钟表师傅。这种人才，需要从小培养几十年，其中最有天分的，才能做出“陀飞轮”、“三问”等精密至极的功能，中国哪有这种人才储备啊！好像全世界除瑞士以外，就香港一个叫什么羽的师傅，能做出“陀飞轮”而已。
然后，再到产业链的各个端口，你都会发现，为什么只能是瑞士出产顶级奢侈表。包括“瑞士天文台”啦，“日内瓦印记”啦……都在为这个产业链做着无可比拟的贡献（例如十大名表之一卡地亚，是法国品牌，但也必须在瑞士制造。手表中二流品牌万宝龙，想卖上价，也必须在瑞士生产）。不发挥了，至少从产业链角度讲，中国手表厂，想全新打造一个世界级奢侈品手表品牌，不存在这种可能性。（从产业链看问题，看明白了吗？）
一切“药材”，都是为价值链服务
索性把话题再扯远点，为什么江诗丹顿生产量这么小呢？
给大家普及就普及到底，用财务知识看价值链……
呵呵，这种课程，外面学，大概一天需要收5000元啊。
江诗丹顿一年不过6000块手表，我们分析一下，它一块手表的成本构成是怎样的结构？固定成本高不高？肯定是很低——江诗丹顿用庞大厂房吗？不用。用购买大量固定资产保持生产吗？不用。（都是手工，哪用那么多工业机床？）仔细算算，单块表分担的固定成本很小。那么成本构成，主要体现在变动成本喽？对。每一块表用的宝石、黄金、皮革，都只和这块表发生关系，人工也是，一块高档的江诗丹顿通常一个师傅做几年，不存在不生产、工人就闲待着领工资的现象。所以，每块表的变动成本很高。
通过前面的财务学知识，我们知道当固定成本很低，变动成本很高，会得出一个结论：杠杆率低。
例如，江诗丹顿的一块表100万，变动成本80万，固定成本10万，净利润就是10万，但“贡献利润”是100—80=20万，20万除以利润10万，杠杆数字是“2”，那么，当它的销售额提高10%的时候，利润率提高10%×2=20%，很少。
所以，当江诗丹顿分析它的价值链，会发现，目标客户群较少，即使花大力气提高销售额，利润率变化并不大，所以很可能不会轻易“猛攻”市场，因为得不偿失……上面说的，是“管理会计”的角度。那么，从“财务会计”的角度呢，投资者看中的是“净资产回报率”，江诗丹顿的固定成本很低，“净资产”这一块不高，所以，可以容忍销售慢、销售额低（相对斯沃琪）、资金周转率低，因为只要利润率高一些，就可以获得较高的“净资产回报率”。
而斯沃琪呢，庞大的固定资产投资，使得他们绝对不能走江诗丹顿路线，必须要求资金周转率高，越高越好。为了周转率，甚至可以忍受利润率低，但只要资金周转率高起来，销售额本来又大，净资产回报率一下子就高了。
OK？听得懂吗？这是从财务角度，考虑价值链，对于未来志存高远的同学，十分有用啊！明白了一切“药材”，其实都是为价值链服务，才有高度，才有准确规划未来的能力。
解读“蓝海战略”
蓝海战略的精髓
个人认为，《蓝海战略》最大的价值在于那套“加减乘除”的工具和思路。
长江商学院的曾鸣教授，和该书作者早几年是同事——都是欧洲工商管理学院的教授。当曾鸣谈到《蓝海战略》的贡献时，也强调，最核心部分，就是那个“加减乘除”。
我当时恨不能身外化身，跳出来拍拍自己肩膀，夸一句：“老雕，英雄啊！和英雄所见都略同啊！”
被庸俗化的“蓝海战略”
目前有个很大问题，包括Z博士在内的一群国内愚昧学者，都在大谈特谈蓝海战略，可惜，他们都在胡说八道，侮辱人家蓝海战略的俩作者。基本上我所看到的国内评论，都是一文不值，真替他们丢脸害臊！
什么是“蓝海战略”，那群人都是一张嘴就是如何如何痛陈红海之惨烈，蓝海之梦幻，然后，就拿创新说事，最后结论往往是：通过摆脱苦熬红海的思想，大力创新，进入别人没想到过的新领域，徜徉在蓝海的无竞争格局！
这种调调，真是混账之极、无聊之极、可悲之极……
首先，Z博士之流，由于智商的原因，根本就弄混乱一点：蓝海战略是一种“狭窄”的思路，不像“差异化”那般包罗万象，否则有了波特教授的宏观战略思想，还读另一个版本的宏观“蓝海战略”干什么？
“蓝海战略”除了是一种相对微观的战略思想之外，更给出了非常切实可行的“尺子”，在作者自己的书中，列举了太阳马戏团、黄尾葡萄酒等案例——可惜，我既没看过太阳马戏团的演出，也没喝过黄尾葡萄酒……呵呵，所以我跑香港来买ZARA服装来了。
还有，如国美、苏宁之类的企业，包括星巴克咖啡等，都不能说是“蓝海战略”的成功——现在很多人有一毛病，就是“泛蓝海化”——国美苏宁星巴克，和“蓝海战略”没什么关系。
这和安公公以前的“泛品牌化”如出一辙，什么企业一成功，就拿出自己的一小破尺子，生搬硬套，难道国内这样的例子还不够多吗？什么流行就上马什么，一会儿六西格玛，一会儿平衡记分卡，一会儿关键点考评体系……晕头巴脑，不学这些还死得慢点，越学，死得越快！
什么“不是”蓝海战略
老雕善于“减法”，呵呵，所以我们必须先明白什么不是蓝海战略，然后才能谈什么是真正的蓝海战略。
首先，蓝海战略的思路，是从红海出发的。
红海是什么？作者是指竞争惨烈的行业，通常已经是“充分竞争”状态，业内平均利润低，存活者都活得比较辛苦。
所谓红海，都有一个核心特点：就是市场规模增长缓慢，各个企业所占份额，基本已经锁定，动态平衡啦！任凭哪个企业努力发飙，只要是常规手段，例如广告战、促销战、质量战、价格战……都无法撼动原先的排名次序与份额大小——因为你动，人人都动，难道这么多年PK下来，老对手们就不会跟进广告战、促销战、质量战、价格战？所以，针对那些传统竞争手法的“创新”，已经完全无效！几轮下来，大家利润越打越薄，弄一全行业亏损，我倒挺相信——尤其在中国就更相信。
所以我们要确立一个观念，蓝海是确立在红海上的战略思想，如果你所在的领域，竞争尚不充分，例如是新兴地域性市场，或新兴行业，或许应该说，你该多读读如何跑马圈地的书籍，而不是“蓝海战略”。
例如，安公公在中国大陆代理昂贵的英国皮鞋，恐怕就不适用“蓝海战略”思想，因为奢侈品男鞋在中国，目前正蓬勃发展，还远远没到尘埃落定之时，安公公更多的应该去想想，如何扩大市场份额，打击竞争品牌，通过种种营销手段，争取更多消费者。
再如，安公公卖鞋子卖得头昏脑涨，突然一变，不卖鞋了，卖除脚气的高科技鞋垫了——这叫战略转型，俗称改行！也和蓝海战略无关。
什么多元化啦、什么产业链延伸啦、什么销售地域扩大啦……都是常规的、传统思想早就指引过100年的，都不是蓝海战略。
ZARA，解读蓝海战略的最佳案例
我头些日子的一帖子，说过一篇刊登在《哈佛商业评论》上的文章《ZARA供应链的极速传奇》，我当时就想，这篇文章，是不是有点“只见树木不见森林”呢？
当然，这文章相当相当了不起，只不过，没能“视野更高”，提升到一个更高的层面来看待这个西班牙服装品牌ZARA的战略价值。
可有个问题，ZARA这牌子，我不熟悉，只是以前在美国、欧洲、日本看到过，没太留意，甚至没买过，也就没有自身真实感受。
老雕我一怒之下，跑香港来调研ZARA来了！（呵呵，牛吹到这份上，大家快呕吐了吧？）
OK，我下面将阐述阐述，ZARA是如何应用“蓝海战略”的，我自己通过分析和研究，收获很大啊。虽然我不是教授，也不打算靠这个东东去成名（我其实害怕现实中出名），但对生意人而言，弄通了蓝海战略思想，非常有帮助！
为什么我说ZARA和“蓝海战略”有很大关系呢？因为我认为ZARA恰恰是最佳蓝海战略的案例！
各星级服装所对应的成本链
谈ZARA这个西班牙服装品牌之前，我们先想想自己买过的衣服，尤其是女孩！对，我们这个帖子，居然招来好几个女孩阅读！
真是奇怪啊，我原来以为不会有女孩喜欢看这种催人老的文字呢。
女孩们都买过很多衣服对吧？（先生们都给小姐们买过吧，所以也很容易明白我下面要讲的话。）
请首先在脑海中划分一下你买过，或你知道的服装品牌。
从一星级的服装品牌，到五星级的服装品牌，是不是都能按部就班，各就各位？
所谓一星级，就是很小很小的牌子（小到我都举不出例子来，呵呵），通常也是最便宜的牌子。而五星级呢，就是类似迪奥、夏奈尔、纪梵希等死贵死贵的顶级服装品牌。
我们拿纪梵希服装的品牌倒推一下：既然品牌是五星级的，价格是几星的？当然也是五星，非常昂贵嘛！卖场所在地呢？也是五星，肯定在最牛的奢侈品商场喽；设计师呢？还用说，世界顶级的五星级知名设计师！然后，我们列一列它的价值链N个环节，销售人员、包装、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工……全都是最高的水准，都是五星级。
再拿你熟悉的一星级品牌倒推一下，结果通常是，价值链每个环节，都是一星级水准。
“红海”的厉害在于，充分竞争之后把每个环节都卡得死死的，一星级品牌想不想卖五星级的价格？废话嘛，当然想，不过不可能！没有一系列的成本支撑，怎么创造各个环节的五星级价值？没有五星级价值支撑，凭什么有人给你五星级价格？
反过来，五星级的品牌还羡慕一星级成本呢。例如一星级可以不打广告，五星级敢吗？五星级想省房租，把店铺开在服装批发市场，敢吗？难道疯了？
这就是红海：几星级的成本链，最后导致几星级的品牌和对应的零售价格。
ZARA价值链分析
ZARA从品牌上讲，你几乎糊涂了，闹不清它到底应该算几星级！
从卖场上说，应该算五星级！因为例如我今天考察的香港IFC（国际金融中心），是香港最顶级的卖场，和ZARA比邻的品牌，都是LV、古琦、杰尼亚、迪奥、赫麦斯等世界级的一等一品牌。（我记得我以前在欧洲看到的ZARA所在的卖场，基本也都是当地的顶级商场。）
从价格上说呢，差不多二星到三星！一条女裙，四五百！一条长裤，二三百！一身风格化非常强烈的短旗袍，也才六七百！
从设计上讲，别以为便宜，就品质不好，绝对设计师风格非常突出（四星水准）。
从产地上讲，可不是大陆代工的粗糙货，呵呵，都是西班牙手工原产！（三星到四星）甚至我还发现一条裙子上，价签币种标的是欧元，哈哈，看来要么是发货发错了，要么是调货调到香港，还没来及换标签。
从品类之丰富，风格之变化多端上讲，简直无法用几星来评估了，如果非要说，差不多是七星。
这种我眼中的混乱，其实对消费者而言，蕴藏着极大价值！
女士们想想看，如果是你，ZARA的各种风格中又有你喜欢的，如此价位，你是否动心？
拜托，这才是“蓝海战略”！
在品牌服装这种竞争惨烈的红海中，跳脱出来，成就蓝海！而通过ZARA的营业额、利润和狂涨的股价，可以知晓这种成功多令人激动！
为什么ZARA做到这点，而别人做不到？它是如何做到的？你该怎样思考自己的蓝海？
我后面会慢慢解释……
偷梁换柱
事实上，五星级的东西，按照二星级价格出售，在“红海”领域，是绝无可能的，大家都已经竞争激烈得每天在死人了，你居然能这么干，不是见鬼了吗？上面说了，五星级东西当然五星级成本，又不是玩倾销战略，无论如何，不能亏本卖。
“蓝海战略”的一大特征，用俗话讲，就是“偷梁换柱”！
表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。
ZARA的“减法”与“加法”
ZARA的价值链N个环节：卖场档次、销售人员、大牌设计师、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工、品类的丰富……
一分析，ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的环节！不像迪奥、纪梵希等，大把银子砸在影星、超模身上，ZARA没有形象代言人！
广告方面，ZARA偷偷摸摸减少，其实ZARA很少打广告，偶尔一二个整版，基本上也不是形象广告，而是促销广告。告诉一下消费者，哪个ZARA店，为庆祝啥啥啥，大幅优惠呢，欢迎抢购。
还一个ZARA偷偷摸摸减少的，是单品生产量——这可有点难理解，明明是某款裙子畅销，ZARA却不返单多做一批过来卖，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。这有点奇怪，到手的钱，为什么不挣呢？（我后面会解释）