书城管理MBA教不了的创富课
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第12章 前瞻力(2)

所谓从“产业链”入手看问题,是一个“势”的判断,把产业大势看错了,再如何正确也没用。

“价值链”分析呢,则是一个“道”的理解,用视野高度来清晰“价值”的产生和应用。

“核心竞争力”呢,某种程度上,更接近“术”的范畴。

末尾环节,才是“优术”的环节。“品牌”、“研发”、“培训”等等都是“术”的层面,是为努力形成“核心竞争力”服务的,更是为了最终上面的“势”服务的。

不弄懂次序,只见树木不见森林,会害死人的。

本末倒置,贻害无穷

我之所以屡次嘲笑安公公,就在于,我发现,他和他代表的一大批“企管培训师”根本弄不懂这个次序,不懂得先教“产业链”分析(处在产业链的不同环节,可以针对性确定品牌管理的方式,品牌建设需要投入的资源、采取的方式等),然后“价值链”(以价值链来指导品牌管理,以核心竞争力作为品牌建设的基础)分析,最后才是分析用哪些“药材”形成“核心竞争力”这个药方的次序。(在他们文章中,仿佛给出的“药材”,任何企业都适用似的。)本末倒置,贻害无穷。

更何况,“术”的层面,他们也讲得太烂。如果我有兴趣,未来也许还会继续讲讲“术”的案例……当然,别指望我这种二流水准能讲太好,直接去长江商学院听听课,MBA、EMBA、Mini EMBA、EDP……随便挑挑,安心学学,比什么都强。

再不然,我说过一百多遍了,每月买本《商业评论》杂志就不会脑筋那么秀逗,鸡毛当令箭,捧着个“品牌”概念就跟淘着宝似的了!

中国能诞生“江诗丹顿”吗

有网友说到“江诗丹顿”,刚好,我也是个手表爱好者,无论江诗丹顿、百达翡丽、卡地亚、劳力士、天梭、浪琴……甚至一路便宜下来到N多块斯沃琪,我都有收藏。

现在假设你有个手表厂,想学习江诗丹顿努力建设品牌,下面做一个可行性分析——

产业链具备吗

还记得先从哪入手看吗?首先江诗丹顿是在一个“奢侈品”的产业链上。这一下子,你就大约可以死心了。因为高端奢侈品的生产基本都在法国、意大利等欧洲国家。再研究,皮包啊、丝巾啊、高档服装啊,这些产业链的最上游甚至可以说是“文化沉淀”,法国的背后是卢浮宫,意大利的名片是文艺复兴……

瑞士作为传统顶级手表的出产国,不仅仅要考虑他们的传统“国家品牌”的背书,还需考虑“产业链”的供应链问题,顶级的珠宝切割厂在哪?瑞士嘛!我的一块百达翡丽,机芯里面装了23块红宝石,需要顶级的珠宝切割工艺,换个国家,可能就难说供应问题了。

然后,工人呢?顶级品牌最大的成本和优势,就是顶级钟表师傅。这种人才,需要从小培养几十年,其中最有天分的,才能做出“陀飞轮”、“三问”等精密至极的功能,中国哪有这种人才储备啊!好像全世界除瑞士以外,就香港一个叫什么羽的师傅,能做出“陀飞轮”而已。

然后,再到产业链的各个端口,你都会发现,为什么只能是瑞士出产顶级奢侈表。包括“瑞士天文台”啦,“日内瓦印记”啦……都在为这个产业链做着无可比拟的贡献(例如十大名表之一卡地亚,是法国品牌,但也必须在瑞士制造。手表中二流品牌万宝龙,想卖上价,也必须在瑞士生产)。不发挥了,至少从产业链角度讲,中国手表厂,想全新打造一个世界级奢侈品手表品牌,不存在这种可能性。(从产业链看问题,看明白了吗?)

一切“药材”,都是为价值链服务

索性把话题再扯远点,为什么江诗丹顿生产量这么小呢?

给大家普及就普及到底,用财务知识看价值链……

呵呵,这种课程,外面学,大概一天需要收5000元啊。

江诗丹顿一年不过6000块手表,我们分析一下,它一块手表的成本构成是怎样的结构?固定成本高不高?肯定是很低——江诗丹顿用庞大厂房吗?不用。用购买大量固定资产保持生产吗?不用。(都是手工,哪用那么多工业机床?)仔细算算,单块表分担的固定成本很小。那么成本构成,主要体现在变动成本喽?对。每一块表用的宝石、黄金、皮革,都只和这块表发生关系,人工也是,一块高档的江诗丹顿通常一个师傅做几年,不存在不生产、工人就闲待着领工资的现象。所以,每块表的变动成本很高。

通过前面的财务学知识,我们知道当固定成本很低,变动成本很高,会得出一个结论:杠杆率低。

例如,江诗丹顿的一块表100万,变动成本80万,固定成本10万,净利润就是10万,但“贡献利润”是100—80=20万,20万除以利润10万,杠杆数字是“2”,那么,当它的销售额提高10%的时候,利润率提高10%×2=20%,很少。

所以,当江诗丹顿分析它的价值链,会发现,目标客户群较少,即使花大力气提高销售额,利润率变化并不大,所以很可能不会轻易“猛攻”市场,因为得不偿失……上面说的,是“管理会计”的角度。那么,从“财务会计”的角度呢,投资者看中的是“净资产回报率”,江诗丹顿的固定成本很低,“净资产”这一块不高,所以,可以容忍销售慢、销售额低(相对斯沃琪)、资金周转率低,因为只要利润率高一些,就可以获得较高的“净资产回报率”。

而斯沃琪呢,庞大的固定资产投资,使得他们绝对不能走江诗丹顿路线,必须要求资金周转率高,越高越好。为了周转率,甚至可以忍受利润率低,但只要资金周转率高起来,销售额本来又大,净资产回报率一下子就高了。

OK?听得懂吗?这是从财务角度,考虑价值链,对于未来志存高远的同学,十分有用啊!明白了一切“药材”,其实都是为价值链服务,才有高度,才有准确规划未来的能力。

解读“蓝海战略”

蓝海战略的精髓

个人认为,《蓝海战略》最大的价值在于那套“加减乘除”的工具和思路。

长江商学院的曾鸣教授,和该书作者早几年是同事——都是欧洲工商管理学院的教授。当曾鸣谈到《蓝海战略》的贡献时,也强调,最核心部分,就是那个“加减乘除”。

我当时恨不能身外化身,跳出来拍拍自己肩膀,夸一句:“老雕,英雄啊!和英雄所见都略同啊!”

被庸俗化的“蓝海战略”

目前有个很大问题,包括Z博士在内的一群国内愚昧学者,都在大谈特谈蓝海战略,可惜,他们都在胡说八道,侮辱人家蓝海战略的俩作者。基本上我所看到的国内评论,都是一文不值,真替他们丢脸害臊!

什么是“蓝海战略”,那群人都是一张嘴就是如何如何痛陈红海之惨烈,蓝海之梦幻,然后,就拿创新说事,最后结论往往是:通过摆脱苦熬红海的思想,大力创新,进入别人没想到过的新领域,徜徉在蓝海的无竞争格局!

这种调调,真是混账之极、无聊之极、可悲之极……

首先,Z博士之流,由于智商的原因,根本就弄混乱一点:蓝海战略是一种“狭窄”的思路,不像“差异化”那般包罗万象,否则有了波特教授的宏观战略思想,还读另一个版本的宏观“蓝海战略”干什么?

“蓝海战略”除了是一种相对微观的战略思想之外,更给出了非常切实可行的“尺子”,在作者自己的书中,列举了太阳马戏团、黄尾葡萄酒等案例——可惜,我既没看过太阳马戏团的演出,也没喝过黄尾葡萄酒……呵呵,所以我跑香港来买ZARA服装来了。

还有,如国美、苏宁之类的企业,包括星巴克咖啡等,都不能说是“蓝海战略”的成功——现在很多人有一毛病,就是“泛蓝海化”——国美苏宁星巴克,和“蓝海战略”没什么关系。

这和安公公以前的“泛品牌化”如出一辙,什么企业一成功,就拿出自己的一小破尺子,生搬硬套,难道国内这样的例子还不够多吗?什么流行就上马什么,一会儿六西格玛,一会儿平衡记分卡,一会儿关键点考评体系……晕头巴脑,不学这些还死得慢点,越学,死得越快!

什么“不是”蓝海战略

老雕善于“减法”,呵呵,所以我们必须先明白什么不是蓝海战略,然后才能谈什么是真正的蓝海战略。

首先,蓝海战略的思路,是从红海出发的。

红海是什么?作者是指竞争惨烈的行业,通常已经是“充分竞争”状态,业内平均利润低,存活者都活得比较辛苦。

所谓红海,都有一个核心特点:就是市场规模增长缓慢,各个企业所占份额,基本已经锁定,动态平衡啦!任凭哪个企业努力发飙,只要是常规手段,例如广告战、促销战、质量战、价格战……都无法撼动原先的排名次序与份额大小——因为你动,人人都动,难道这么多年PK下来,老对手们就不会跟进广告战、促销战、质量战、价格战?所以,针对那些传统竞争手法的“创新”,已经完全无效!几轮下来,大家利润越打越薄,弄一全行业亏损,我倒挺相信——尤其在中国就更相信。

所以我们要确立一个观念,蓝海是确立在红海上的战略思想,如果你所在的领域,竞争尚不充分,例如是新兴地域性市场,或新兴行业,或许应该说,你该多读读如何跑马圈地的书籍,而不是“蓝海战略”。

例如,安公公在中国大陆代理昂贵的英国皮鞋,恐怕就不适用“蓝海战略”思想,因为奢侈品男鞋在中国,目前正蓬勃发展,还远远没到尘埃落定之时,安公公更多的应该去想想,如何扩大市场份额,打击竞争品牌,通过种种营销手段,争取更多消费者。

再如,安公公卖鞋子卖得头昏脑涨,突然一变,不卖鞋了,卖除脚气的高科技鞋垫了——这叫战略转型,俗称改行!也和蓝海战略无关。

什么多元化啦、什么产业链延伸啦、什么销售地域扩大啦……都是常规的、传统思想早就指引过100年的,都不是蓝海战略。

ZARA,解读蓝海战略的最佳案例

我头些日子的一帖子,说过一篇刊登在《哈佛商业评论》上的文章《ZARA供应链的极速传奇》,我当时就想,这篇文章,是不是有点“只见树木不见森林”呢?

当然,这文章相当相当了不起,只不过,没能“视野更高”,提升到一个更高的层面来看待这个西班牙服装品牌ZARA的战略价值。

可有个问题,ZARA这牌子,我不熟悉,只是以前在美国、欧洲、日本看到过,没太留意,甚至没买过,也就没有自身真实感受。

老雕我一怒之下,跑香港来调研ZARA来了!(呵呵,牛吹到这份上,大家快呕吐了吧?)

OK,我下面将阐述阐述,ZARA是如何应用“蓝海战略”的,我自己通过分析和研究,收获很大啊。虽然我不是教授,也不打算靠这个东东去成名(我其实害怕现实中出名),但对生意人而言,弄通了蓝海战略思想,非常有帮助!

为什么我说ZARA和“蓝海战略”有很大关系呢?因为我认为ZARA恰恰是最佳蓝海战略的案例!

各星级服装所对应的成本链

谈ZARA这个西班牙服装品牌之前,我们先想想自己买过的衣服,尤其是女孩!对,我们这个帖子,居然招来好几个女孩阅读!

真是奇怪啊,我原来以为不会有女孩喜欢看这种催人老的文字呢。

女孩们都买过很多衣服对吧?(先生们都给小姐们买过吧,所以也很容易明白我下面要讲的话。)

请首先在脑海中划分一下你买过,或你知道的服装品牌。

从一星级的服装品牌,到五星级的服装品牌,是不是都能按部就班,各就各位?

所谓一星级,就是很小很小的牌子(小到我都举不出例子来,呵呵),通常也是最便宜的牌子。而五星级呢,就是类似迪奥、夏奈尔、纪梵希等死贵死贵的顶级服装品牌。

我们拿纪梵希服装的品牌倒推一下:既然品牌是五星级的,价格是几星的?当然也是五星,非常昂贵嘛!卖场所在地呢?也是五星,肯定在最牛的奢侈品商场喽;设计师呢?还用说,世界顶级的五星级知名设计师!然后,我们列一列它的价值链N个环节,销售人员、包装、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工……全都是最高的水准,都是五星级。

再拿你熟悉的一星级品牌倒推一下,结果通常是,价值链每个环节,都是一星级水准。

“红海”的厉害在于,充分竞争之后把每个环节都卡得死死的,一星级品牌想不想卖五星级的价格?废话嘛,当然想,不过不可能!没有一系列的成本支撑,怎么创造各个环节的五星级价值?没有五星级价值支撑,凭什么有人给你五星级价格?

反过来,五星级的品牌还羡慕一星级成本呢。例如一星级可以不打广告,五星级敢吗?五星级想省房租,把店铺开在服装批发市场,敢吗?难道疯了?

这就是红海:几星级的成本链,最后导致几星级的品牌和对应的零售价格。

ZARA价值链分析

ZARA从品牌上讲,你几乎糊涂了,闹不清它到底应该算几星级!

从卖场上说,应该算五星级!因为例如我今天考察的香港IFC(国际金融中心),是香港最顶级的卖场,和ZARA比邻的品牌,都是LV、古琦、杰尼亚、迪奥、赫麦斯等世界级的一等一品牌。(我记得我以前在欧洲看到的ZARA所在的卖场,基本也都是当地的顶级商场。)

从价格上说呢,差不多二星到三星!一条女裙,四五百!一条长裤,二三百!一身风格化非常强烈的短旗袍,也才六七百!

从设计上讲,别以为便宜,就品质不好,绝对设计师风格非常突出(四星水准)。

从产地上讲,可不是大陆代工的粗糙货,呵呵,都是西班牙手工原产!(三星到四星)甚至我还发现一条裙子上,价签币种标的是欧元,哈哈,看来要么是发货发错了,要么是调货调到香港,还没来及换标签。

从品类之丰富,风格之变化多端上讲,简直无法用几星来评估了,如果非要说,差不多是七星。

这种我眼中的混乱,其实对消费者而言,蕴藏着极大价值!

女士们想想看,如果是你,ZARA的各种风格中又有你喜欢的,如此价位,你是否动心?

拜托,这才是“蓝海战略”!

在品牌服装这种竞争惨烈的红海中,跳脱出来,成就蓝海!而通过ZARA的营业额、利润和狂涨的股价,可以知晓这种成功多令人激动!

为什么ZARA做到这点,而别人做不到?它是如何做到的?你该怎样思考自己的蓝海?

我后面会慢慢解释……

偷梁换柱

事实上,五星级的东西,按照二星级价格出售,在“红海”领域,是绝无可能的,大家都已经竞争激烈得每天在死人了,你居然能这么干,不是见鬼了吗?上面说了,五星级东西当然五星级成本,又不是玩倾销战略,无论如何,不能亏本卖。

“蓝海战略”的一大特征,用俗话讲,就是“偷梁换柱”!

表现为:把顾客不是很注意的环节,大刀阔斧砍掉,或者极力减少。将省下来的成本,狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。

ZARA的“减法”与“加法”

ZARA的价值链N个环节:卖场档次、销售人员、大牌设计师、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工、品类的丰富……

一分析,ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的环节!不像迪奥、纪梵希等,大把银子砸在影星、超模身上,ZARA没有形象代言人!

广告方面,ZARA偷偷摸摸减少,其实ZARA很少打广告,偶尔一二个整版,基本上也不是形象广告,而是促销广告。告诉一下消费者,哪个ZARA店,为庆祝啥啥啥,大幅优惠呢,欢迎抢购。

还一个ZARA偷偷摸摸减少的,是单品生产量——这可有点难理解,明明是某款裙子畅销,ZARA却不返单多做一批过来卖,而是卖过了这一批,基本就再也见不到了。这有点奇怪,到手的钱,为什么不挣呢?(我后面会解释)