威廉·爱德华·戴明：质量管理之父
Chapter7
质量就是以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
——戴明
威廉·爱德华·戴明（WilliamEdwardsDeming，1900—1993），美国著名的管理学家，质量管理的先驱。在就读期间，戴明曾先后获得了科罗拉多矿业学校数学和物理学硕士学位、耶鲁大学物理学博士学位。
从1951年起，戴明开始到日本讲课，讲授他的新的管理哲学。这些理论很快为日本的企业带来了好处：企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力也得到了戏剧性的提高。日本为了表示对戴明的感激之情，在1951年设立了戴明奖。现在，戴明奖已经成为日本全国性的大奖。1960年，戴明获得了日本的“二等瑞宝奖”，这是有史以来第一位获得此项殊荣的美国人。
在美国，戴明于1986年入选了美国科技名人厅，并且，里根总统还亲自向他颁发了国家科技奖章。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学事业奖。自1980年后，共有14个大学向他颁发荣誉博士学位。
戴明的主要贡献是其提出的“14要点”的质量管理方法。戴明的管理思想不但改变了日本的历史命运，而且改变了美国企业的质量管理。戴明被赞誉为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”。
戴明的管理思想适用于各级主管。它采用系统化的观点，并着重在互动关系上对经营管理各方面加以探讨。它所处理的是主管在与各级同事之间的各种互动。它所涵盖的，包括几乎各阶层所有管理层面。从这个意义上讲，戴明的管理思想，是其他任何管理大师所不可比拟的。
戴明在管理理论界占有独特的地位，他对工业历史的影响，其他人只能望其项背。因此，在现代管理领域，戴明既是指引的先知，也是有力的推动者。
戴明的主要著作有：《摆脱危机》、《质量、生产与竞争地位》、《品质管理》等。
在《摆脱危机》一书中，戴明提出了著名的“管理14要点”，并对这些要点进行了详细的论述。
一、管理14要点
随着经济的增长和生活水平的提高，人们对产品质量的要求也越来越高，企业间的竞争也越来越激烈。因此，每个企业都在苦心研究成功的秘诀。但是，这些所谓的创新，只不过是戴明博士教给日本企业的一种方法。
戴明是战后日本经济的救世主，因为他，在短短几十年的时间里，使日本从一个经济弱国变成一个经济强国。而美国人因为发现了他，不但扭转了美国产品不如日本产品的局面，也为以后经济的持续增长奠定了基础。
在《摆脱危机》中，戴明反复强调的训诫有：
（1）要想保持质量的始终如一，必须由经验丰富的管理者进行质量管理；
（2）执行过程必须呈“瀑布式”，组织按由上及下的次序层层培训；
（3）务必采用质量控制统计法，这样的话，最终经营计划的展开会包括清晰的质量目标。
戴明总结的著名的“管理14要点”，质量尤其重要。戴明强调，它是一种生存方式，是工业的生命意义。在自己的理论中，戴明不断重复“为质量而管理”。以下，是对这十四要点所做的解释。
（一）将改进产品质量和服务作为长久使命和愿景
最高管理层不能把目光仅仅放在短期目标上，而应该更多地考虑长远建设的问题，也就是应该把改进产品和服务作为恒久的目的，并不断地向这个目标努力。
在书中，戴明说：“我们很容易埋首于解决当今错综复杂的问题中，面对这些挑战，让自己的效率越来越高。”同时，他又强调，如果没有长期的发展战略，公司不可能在这个行业中永远保持优势地位。
因此，企业必须克服短期行为，把长远利益放在第一位。要做到这一点，企业就得在所有领域加以改革和创新。戴明还奉劝那些还未认真考虑未来的公司，一定要制定出一套长久的计划和实施方案，从而使自己在这一行业内站住脚跟。
（二）采用新的管理思想
在现代社会中，任何事物都在快速地变化，人们的思想和观念也不例外，而这些，势必会对人们的消费习惯产生影响。
人的观念对产品和服务的质量有很大的影响，可以毫不夸张地说，观念影响着产品和服务的种类和效能。因此，企业一定要掌握足够的信息，对人们观念的转变随时做出反应。并且，要主动倾听和了解客户的意见，通过客户的抱怨和不满找出自己产品的不足之处，然后尽量使之完善，以满足客户的要求。
对市场的竞争也就是对客户的竞争，哪个企业能够留得住客户，并且能够吸引更多的客户，那它势必会在竞争中取胜。因此，赢得了客户，也就是赢得了竞争。
（三）产品的质量不能仅依赖于检验
所谓检验，就是对生产出来的产品的质量进行检查，将次品挑出来。因此说，检验只是一种事后弥补的办法，不能对已经发生的浪费进行挽回，也就不能创造价值。
既然检验是不必要的，那么为什么不一开始就制造出高品质的产品呢？在这里，戴明指出：“质量不是来源于检验，而是来源于改进生产过程。”也就是说，企业要采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，尽可能地降低次品的发生率。
当然，这并不表明要彻底消除检验，相反，进行一定程度的检验不仅是合适的而且是必要的。因为通过检验，我们可以了解到目前的工作的进展程度，并且可以及时发现生产中出现的问题，取得控制图表上所需要的数据。但是，一定要注意，不能将产品的质量依赖于检验。产品的质量是生产出来的，不是检验出来的。
（四）在采购时不能仅考虑价格因素
有些企业在采购原材料时，只考虑价格，价格便宜就买，贵了就放弃。其实这种做法是很不妥的，因为价格本身并无意义，只是相对于质量才能看出价格的好坏。比如说，如果一种商品价格很低，但质量很差，另一种商品价格贵了点，但质量很好，那么，购买第二种商品显然更划算。因此说，购买原材料时一定要同时考虑价格与质量，尽可能使总成本最低。
并且，如果价格过低，供应商就会粗制滥造，买主也会因为质量太差而经常更换供应商，这会使企业将资金都花在寻找新的供应商上，从而增加了生产成本。
因此，管理当局应该重新界定采购原则，以减少不必要的浪费。公司一定要与供应商建立长远的互动关系，并且尽可能减少供应商的数目。只有这样，双方才能够取得双向合作，使双方的利益相连，这对企业和供应商来说都是有利的。
（五）持续不断地改进产品和服务的质量
戴明曾说：灭火不等于改进。他的意思是说，当发现某些地方失控时，采取一定的方法将这些错误消除，这并不是改进，只不过是将列车引回到原来的轨道上而已。
改进必须持续不断地进行，如果企图一劳永逸，就会被抛在时代的后边，并最终在竞争中被淘汰。在企业生产和服务的每一个过程，以及公司中的每一个部门、每一个成员、每一项活动，都要以减少浪费和提高质量为目标，并且，必须不断地改进，使企业在原有基础上更好地发展。
一个企业应该时刻思考着自己是否比以前有了进步，顾客对自己的产品是否更满意了，自己的销售方法是否比以前更有成效等等。只有这样，公司才能不断地改进，企业也才会不断地发展。
（六）建立现代的岗位培训方法
在很多的企业中，员工的学习途径是很有限的，比如从其他同事身上学习，或者是拿着工作手册自学，这种情况是很不好的，这说明公司在培训员工方面非常失败。
我们知道，工作人员的技能将对产品的质量产生直接影响，如果他们的技能不好，产品的质量就很难得到保障。因此，管理者要对员工进行岗位培训。
培训必须要有明确的计划，并且要建立一些被人们接受的工作标准，最好用统计的方法来衡量培训工作是否奏效。戴明认为，只要成效的表现尚未进入统计控制的范围之内，就有进一步提高的空间，就应该继续培训。
（七）改善领导方式，建立良好的上下级关系
领导是管理人员的工作，领导的好坏将直接决定着员工工作的成效。因此，当员工的工作不好时，管理人员不应该只是抱怨员工的素质过低，而应该先从自身方面寻找原因。
在现实中，很多管理人员不仅不能帮助下属把事情做好，反而还会阻碍他们做事，这样，只能使事情越来越糟。戴明指出，员工做不好工作，大多都是由于领导安排不好，或者管理的不好造成的。
每一个领导人都应该明白，自己的职责就是帮助员工做好工作，因此，他们要为事情的成败负责。也就是说，领导者要把下属的成功看作是自己的成功，积极地为下属的工作创造良好的条件。并且，当员工失败时，他们也应该为此负责，因为失败不仅是员工没有做好，还是他们领导失误。
（八）驱走畏惧心理
也就是说，公司要想方设法地让每一个员工都有安全感，让他们在这样的心态下积极有效地工作。
恐惧所造成的损失是很惊人的。在遇到事情时，很多员工害怕拿主意，不敢表达自己的观点与看法，哪怕自己的建议是正确的、会给公司带来巨大收益的。他们之所以这么害怕，是因为：一方面是为公司的利益着想；另一方面是为自己的前途考虑。其实，他们的这些担心很多是没有必要的。
所有的员工必须有胆量去发问、提出问题，并且清楚地表达自己的意见。为了达到这一目的，管理层应该不断地改进自己的工作，建立解决问题的机制，只有这样，员工才会对管理层建立信心，也会克服掉畏惧心理。
（九）打破部门与职工之间的壁垒
不论是研发、销售或者生产部门，它们之间都应该通力合作，共同思考如何提高产品的质量，并对产品使用中出现的问题进行解决。
当企业中的每个部门都处于最优状态时，并不代表着企业处于最优状态。比如，设计人员设计的产品从理论上来说是最好的，但却令工程人员无法下手；工程人员尽职尽责地工作，但却不被生产线上的工人认可；销售部为了提高销售量，不断地签订订单，以至于生产部很难完成这些工作等等。
在企业中，很多人都可以在自己的部门表现得很好，但如果各部门的目标不统一，就会有损整个企业的利益。要达到整体的最优，需要各个部门的鼎力合作。因此，每一部门都必须放弃狭隘的部门利益优先的思想，发挥团结合作的团队精神，以共同解决在生产和服务中遇到的问题。跨越部门的质量圈活动，有助于改善设计、服务、质量和成本。
（十）取消对员工发出口号、训词和目标的方式
有的公司为了鼓励员工更好地工作，提出了一些很响亮的口号，比如，“零缺陷”、“第一次就把工作做好做对”等。这些口号固然很好，但却不一定能够实现。责任并不全在员工，他们也很愿意把工作做好，但是，原材料不好或者生产设备不合适，都会对他们的工作造成影响，并且还会降低他们的工作积极性。
因此，激发员工提高生产率的指标、口号必须废除掉，因为它们只会引起员工的反感，而对于提高生产率却没有多大的用处。有些产品的质量不好，是由制度或者设备造成的，与员工无关，但是由于这些口号的存在，很容易使员工产生自责的心理。
因此，企业应该为员工提供实现目标的多种方法和手段，而不应该只用口号来左右一切。并且，很多问题是由系统造成的，员工是无法解决这样的问题的。要想提高竞争力，公司本身需要不断地改进，而不是只在员工身上做文章。
（十一）取消以数字方式表达职工限额和管理目标的方法
所谓定额，是把焦点放在数量上，而不去管质量。人们为了完成定额指标，可能会不顾质量，粗制滥造，这样，定额虽然实现了，对公司却没有一点好处。按件计酬的工作就很难保证质量，因此说，定额不可能从根本上改进工作。
在有些公司，员工生产的产品如果有瑕疵，就会被扣钱，这种做法是不合理的。生产的产品不合格，员工固然难脱其咎，但企业的规章制度，也对这种情况产生了很大影响。
最理想的工作标准，应该是对质量进行明确的规定，而不是只规定数量。定额被取消后，员工会自愿地积极工作，管理者的能力也会不断地提高，这样，才会促使企业更快更好地向前发展。
（十二）清除挫伤员工工作自豪感的障碍
在现实中，很多人都希望能把工作做好，并且，会为自己能把工作做好而感到自豪。因此，管理者应该小心照顾员工的这种心理，不要无故剥夺他们的这种权力。
在工作中，员工会对各种情况进行抱怨，比如，工作标准经常改变，让他们无法适从，生产工具不方便却得不到管理者的重视等等。而很多管理人员不给基层员工任何自主权，对他们的建议不管不问，这种做法是不对的。
对于这些挫伤员工工作自豪感的障碍，应该及时清除，以提高他们的工作积极性。比如，管理者要充分重视员工提出的意见，并且废除年度定额或评估系统。
（十三）实行灵活的教育和培训方案
把人才招聘到企业里来，还只是用人的第一步。企业要想很好地利用这些人才，就需要对他们进行教育和培训，使他们不断地吸收新的知识和技术，不断地进行自我改善。
随着社会的发展以及质量和生产力的改善，有些工作岗位员工数目也会随之改变，工作所需要的人数会有所减少。比如，随着越来越多的精密仪器的使用，检验员的数目就在不断地减少。因此，所有员工都要经常接受再培训，从而获得新的知识和技能，以承担新的工作，并且不会在竞争中被淘汰。
管理者要让员工明白，不会有人因为生产力的提高而失去工作。并且，一切训练都应该包括基本统计技巧的运用。
这一点与第6点的区别在于，它是对员工的综合知识和素质的培训。只有这样，员工才会更加安心地工作，也才会为公司做出更大的贡献。
（十四）让公司里的每一个员工都行动起来，不断地改进
公司的所有成员，无论是总经理还是普通员工，都应该参与到质量改进中来，为公司的发展贡献自己的一份力量。并且，管理阶层应该形成一个团结合作的团队，共同推进前面的13要点的实施。
二、著名的“PDCA循环”
第十四点中的具体的改进方法，就是著名的“PDCA循环”，也称为“戴明循环”。
其中，P是计划，指规划以改善为目标的变革或者试验；D是实施，指执行计划里面的变革或者试验；C是检测，也就是对执行过程中的状况进行检测，看有没有出现偏差；A是处理，采取变革、放弃或者是新一轮的循环。
这是一个不断循环的过程，没有开头，没有结尾，上一个循环结束后，下一个循环又开始了。并且，整个企业是一个大环，而企业内的各个不同的部门都是一个小环，大环套着小环，不停的旋转，呈螺旋状上升。
戴明14点的内容，概括起来有以下三个方面：方向、系统和文化。也就是说，首先给企业一个明确的前进方向，然后再建立一个系统，用系统驱动行为，最后是建立相应的文化，以这个文化来保证系统更好更有效地运作。
“14点”的内容虽然简单明了，但也面临着诸多的挑战，尤其是面对管理的挑战。在戴明看来，保证产品和服务的质量，不是少数人的工作，而是全企业所有人的职责。在对这一问题进行讨论时，他主张将权力下放。从此之后，权力下放成为管理界的一大潮流。
由于种种原因，能够接纳戴明思想的只有日本文化。日本文化强调集体胜利重于个人成功，因此，在日本企业中，员工们的想法一致，职责分担。而日本企业促进集体经济发展的方式，也令西方人冥思苦想而不得其解。
尽管如此，人们毫不怀疑戴明的思想带给日本和当今西方的企业巨大的影响。20世纪80年代人们爆发了对质量的兴趣，虽然是姗姗来迟，但这场爆炸归根到底是由戴明点燃的。戴明逝世后，评论家罗伯特·赫勒写道：“戴明并没有发明质量，但他前无古人的训诫，加之日本国与日本经理的结合，使他的布道具有强大、独特的影响力。如果他的美国兄弟像日本人那样广泛地运用他的方法的话，战后的工业历史将是另外一番截然不同的景象。”