彼得·圣吉：学习型组织之父
Chapter26
人的改变是从内心开始的，内在没改变，外在的改变是不可能的，即使能改变，也是不可持续的。
——圣吉
彼得·圣吉（PeterSenge），是学习型组织领域的先锋，1947年出生于芝加哥。1970年，圣吉在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。1978年，获博士学位后，圣吉留在麻省理工大学斯隆管理学院担任高级讲师。
作为国际组织学习协会SOL的创始人和主席，圣吉致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，以发展出“学习型组织”理论。圣吉被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的管理大师之一，他所提出的学习型组织被誉为“21世纪的金矿”。
圣吉的主要著作有，《第五项修炼——学习型组织的艺术与任务》和《变革之舞——学习型组织持续发展面临的挑战》。
《第五项修炼——学习型组织的艺术与任务》一书，于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，被誉为“朝向21世纪的管理圣经”。本书倡导组织学习，并总结出在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习四项修炼基础上的第五项修炼——系统思考，使企业建立学习型组织有章可循。这本书是有关组织变革具有独创性、新颖性的一部著作，每一篇的任何一个观念，都会促使你对过去的认识进行重新思考。
一、组织学习的障碍
圣吉认为，在一个复杂多变的社会里，学习能力至关重要，未来最成功的公司，将是那些建立在学习型组织基础之上的公司，正像德格所说的“惟一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手更高的学习能力”。所谓的学习型组织，就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。在这种组织里，你不可能不学习，学习已经完全成了生活不可分割的一部分。要建构学习型组织，必须首先认清组织学习的障碍并加以克服。圣吉认为，组织学习的障碍有下列七项：
（一）局限思考
由于受到专业分工的影响，组织成员只关注自己的工作内容，而对与自己的工作有联系的别的工作不管不问。现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，加深了组织学习的障碍。
（二）归罪于外
当任务无法完成时，组织成员常归咎于外在原因，而不先检讨自己。这实际是局限思考的副产品，是以片面的方式来看外在的世界。由于组织成员只专注在自己的职务上，他们看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外。当有些行动回过头来伤害到自己时，他们还认为这些问题是由外部引起的。
（三）缺乏主动积极的整体思考
组织的领导者常常认为，对危机提出解决方案是自己的责任，而忽略与其他成员共同商讨，这就使得组织成员缺乏主动积极的解决问题的精神。积极行动，除了有正面的想法外，还必须以整体思考的方式深思熟虑，并要考虑到自己的构想可能会造成的后果。
（四）专注于个别事件
当组织产生问题时，大家通常只专注于事件或问题本身，而忽略这些事件或问题的形成需要有一个缓慢、渐进、无法察觉的过程。人们专注于某一事件，最多只能以预测的方式提出解决方案，却无法学会如何以更有创意的方式来解决问题。
（五）不够敏感
组织成员应保持高度的觉察能力，并且重视那些造成组织危机的关键因素。
（六）从经验中学习的错觉
最强有力的学习出自经验，但是，从经验中学习要受到时空的限制，这就使得人们从经验中学习变得很困难。组织中许多重要决定的结果，往往需要在许多年后才会出现。因此，组织成员实际上无法从自己直接的工作经验中学习。
（七）管理团队的迷思
一般认为，要克服上述组织的障碍，应该组建一支由不同部门的富有智慧和专业才能的人组成的管理团队。但实际上，他们常把时间花在争权夺利上，有时为了维持团体凝聚力的表象，团体成员会抨击不同意见的成员。久而久之，团队成员就不愿提出意见，组织就会丧失了学习的能力。
二、五项修炼
要建立学习型组织，运用五项修炼是治疗学习智障的良方，这五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。作为一个整体，它们是相互作用、相辅相成的。它们包括：
（一）自我超越
自我超越的修炼是学习型组织的精神基础，它是学习不断看清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实，以期能够不断实现内心深处最想实现的愿望。
具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正所向往的能力，以个人追求为起点，形成学习组织的精神。
圣吉概括了这样一个思想成长过程：开发自我去面对不断进步的世界——依创造性的而非反映性的观点生活。这包括不断学习以便更清晰地看清当前局势与现实的鸿沟，并产生学习的压力，这是一种真正的终身学习。彼得·圣吉认为，要想不断熟悉和扩大自我超越的能力，必须按照以下原理进行修炼。
1．建立个人愿景
什么是愿景？愿景是指愿望、理想、远景和目标。个人愿景，就是个人内心真正关心的事情，一种期望的未来景象或意象。愿景是内在的而不是相对的，他是你渴望得到某种事情的内在价值。如果说一个人对未来所持有的“上层目标”是抽象的，那么个人愿景则是具体的。
2．保持创造性张力
所谓创造性张力是指解决愿景与现实之间差距的创造力，愿景与现实的差距，可能成为一种力量。这种力量一旦被正确使用，就会将你向愿景推动。此种差距是创造力的来源，因而被圣吉看作是“创造性张力”。彼得·圣吉指出：“创造性张力是自我超越的核心原理，它整合了这项修炼所有的要素。”
3．看清结构性冲突
意识清醒的人时常感觉到自己正被两种不同方向的力量所控制：一种力量将你拉向你的愿景；另外一种力量将你拉向相反的方向。这时就要我们也全神贯注去克服达成目标过程中所有形式的阻力，每一位成功的人都有过人的意志力，他们把这种特性看作与成功同义。他们愿意付出任何代价以克服阻力，达到目标。
4．诚实地面对真相
诚实地面对真相的关键，在于克服那些掩盖真实状况的障碍。我们曾觉察到的结构囚禁着我们，一旦我们看得见它们，它们就不再能够像以前那样囚禁我们。我们开始感到内心里生出一种力量，把自己从那种支配自己行为的神秘力量中解放出来，这对个人和组织都是如此。
5．运用潜意识
意识和潜意识是个体学习过程中经常运用的两种意识形式。任何新的工作，当一开始时，整个活动都需要在高度清醒的意识指挥下才能完成，而当熟练后，在潜意识的指挥下就可以很好地完成工作。所以，培养潜意识是重要的，培养潜意识最重要的就是他必须切合内心真正想要的结果。越是发自内心深处的良知和价值观，越容易与潜意识深深结合，或有时是潜意识的一部分。
（二）改善心智模式
在管理的过程当中，许多好的构想往往没有机会付诸实施，而许多具体而细微的见解也常常无法运作。即使有过小规模的尝试，并取得了一些成果，但始终无法全面地将此成果继续推展。
为什么会这样呢？这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强、缺乏系统思考，而是来自“心智模式”。具体地说，新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们对于周围世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式打开，并加以检视和改善，有助于改变我们心中对于周围世界如何运作的既有认知。这对于建立学习型组织来说，是一项重大的突破。
那么，什么心智模式？
所谓的“心智模式”，是认识心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映，是人们思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映，心智模式的形成受人们所经历的环境，人的性格，人的智商、情商和逆境商的影响，并要经历漫长的过程。心智模式影响人们的思想和对周围事物的看法，也影响着人们的学习和生活方式。心智模式是一种思维定势，不同的心智模式，导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展情况相符，就能有效地指导行动；反之，就会使自己好的构想无法实现。但是，人无完人，每个人的心智模式都存在一定的缺陷，它是一种客观存在，不容置疑。很多人不愿意承认自己的心智模式存在缺陷，更不能自觉地去进行改善心智模式的修炼。心智模式一旦形成，就非常难以改变。所以，心智模式的修炼，无论对个人或是对组织来说，都是最艰难的修炼，必须具备锲而不舍的精神。
虽然5项修炼相互联系，相互作用，相辅相成，可以融会贯通，但在5项修炼中，心智模式的修炼是最实际的修炼，是各项修炼的基础。
心智模式的修炼，是自我超越和共同愿景的基石。我们要在组织中形成共同的价值观，而共同的价值观的形成，又来源于每个人对客观事物的正确认识。心智模式左右着对客观事物的正确认识，如果心智模式没有改善，面对同样的客观现实，就可能产生出不同的看法，就可能使自我超越的修炼偏离正确的方向，使组织内难以形成共同的价值取向。
心智模式的修炼，是系统思考的保障。系统思考如果没有心智模式这项修炼，它的力量将大为减损。心智模式无从改变，系统思考也无从发挥作用。由此可见，心智模式的修炼是我们创建学习型组织的一个重要的基础性问题，它对于个人而言，是一个重新创造人生的修炼；对于组织而言，是一个重塑管理思想的修炼，应当引起我们的充分重视。
对于我们来讲，怎样才能改善心智模式呢？
改善心智模式，就要审视自己的心智模式，否定、抛弃旧有的心智模式。这要求企业领导和员工，要用新的眼光看世界。改善心智模式的修炼，主要应做到的是对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探询。
（三）建立共同愿景
所谓共同愿景，简单地说，就是“我们想要创造什么”，是组织中所有个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织所有的活动中，而使不同的活动融合起来。
共同愿景不是一个想法，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是一个想法，然而一旦发展成能够感召一群人的支柱时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。
在人类群体活动中，很少活动能像共同愿景这样激发出强大的力量。它是个人、团队、组织学习和行动的坐标，对学习型组织至关重要，能为学习聚集能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性学习。
1．鼓励个人愿景
共同愿景是由个人愿景汇聚而成的，个人愿景通常包括对家庭、组织、社区、甚至对全世界的关注。真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。因此，共同愿景真诚的关注是根植于个人愿景中的。
有意建立共同愿景的组织，必须鼓励成员持续不断地发展自己的个人愿景。原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的绩效，朝向个人及团体真正想要的目标迈进。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的仅仅是附和别人的愿景，决不是发自内心的意愿。
2．创造共同愿景
当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图像，每个人都分担整体的责任，不只对自己那一小部分负责。
每个人都有独自观看大愿景的角度，所以，每个人所持有的整体愿景是不同的。当有很多人分享共同愿景时，愿景本身虽不会发生改变，但是愿景的形象却变得更加生动、更加真实、更加具体，因而人们能够真正在心中想到它。从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”，愿景不再单独落在个人的肩上。在人们尚未孕育个人愿景时，他可能会说那是“我的愿景”，但是当共同愿景形成之时，就变成既是“我的”也是“我们的”愿景。
3．愿景不源于高层
官方愿景并非是从个人愿景中建立起来的，它很少在每一个阶层内进行探询与检验。因此，无法使人们了解与感到共同拥有这个愿景，有时，它甚至无法在建立它的高阶管理团体中鼓起一丝热情。这并不是说愿景不能从高层发散出来，分享愿景的过程，远比愿景源自何处更重要。除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景。对那些身居领导位置的人而言，最要紧是记得他们的愿景最终仍然只是个人愿景，位居领导位置并不代表他们的个人愿景就是组织共同愿景。
（四）团体学习
团体学习是建立在自我超越和共同愿景之上的，是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
组织在今日尤其需要团体学习，无论是管理组织，产品开发组织，或跨机能的工作小组。团体在组织中渐渐成为最关键的学习单位，之所以如此，是因为现在几乎所有重要决定，都是直接或间接通过团体做出。甚至在某种意义上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但如果是团体在学习，团体变成整个组织学习的一个小单位，他们就能将所得到的共识化为行动。在组织内部，团体学习有三个方面需要顾及。
首先，团体必须学习如何组建出高于个人智力的团体智力。但一般情况下，组织中会有一些强大的智力抵消，造成团体的智慧小于单个成员的才智。然而，有许多力量是团体成员可以控制并加以利用的。
其次，既需要突出个性又需要协调一致。在组织发展中，单个成员个性的发展对团体的发展有很大的帮助，而杰出团体也需要一种“工作上的默契”。每一位成员在发展自己的同时，要很好地配合团队的发展。
最后，要重视团体成员的不同角色与影响。比如管理机构的每一个决定，都是通过不同的执行机构来施行的。
（五）系统思考
系统思考是看见整体的一项修炼，是一个架构，让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。
系统思考以一种新的方式，使我们重新认识周围的世界。其主要的观点可以概括为：由“将自己与世界分开”，转变为“与世界连接”，从“将问题看作是由‘外面’某些人或事引起的”，转变为“看到自己的行动如何造成问题”。
系统思考主要有系统的观点和动态的观点两个关键点。系统中各个局部都应该受到重视，因为它们不是孤立存在的，而是相互联系、相互作用的。所以，系统思考并非深不可测，而是大家比较熟悉的在生活、学习、工作中自然运用的一项修炼。系统的思考要求认清系统的结构，不应被表面现象所迷惑，应处理动态的、复杂的细节问题。
系统思考是五项修炼的核心，是其他修炼的互动：
（1）不具备系统思考的自我超越，常常是以自我为中心，只重视自己的追求，忽视外部力量对自身行动的影响；而拥有系统思考的自我超越，能融合理性与直觉，看清周围的世界，对整体有使命感。于是，在超越的过程中，能主动地将自己与外界联系起来，形成一个更宽阔的“愿景”，这就是更高层次的“自我超越”；
（2）系统思考对于有效确立、改善心智模式也是很重要的。在心智模式中，加入系统思考，不仅能改善我们的心智模式，还能改变我们的思考方式，使我们的心智模式更加完善和健全；
（3）系统思考对建立共同愿景也是很重要的。如果缺少了系统思考，我们的愿景，只能被称为幻景，而不能被科学合理的描述，这样的愿景缺乏吸引力，不能把员工凝聚起来。
（4）系统思考的观点，对团体学习更为重要。系统思考的工具，为团体学习和克服工作中复杂的、动态的问题提供了有效的语言工具。
当然，系统思考也受到其他四项修炼的影响。
这五项修炼之间有很强的正相关性，它们相互影响、相互配合，可以说是荣辱与共的。之所以称它们为修炼，表示这是一个过程，一个学习和提高的过程，作为企业的领导者，要深刻理解它们的原理，并在实践中不断的演练。
三、学习型组织的特征
学习型组织通过培养组织的学习气氛，实现每个成员的人生愿景，从而使思维不断创新，工作程序不断革新。学习型组织具有以下几个特征：
（一）善于不断学习
这是学习型组织的本质特征，主要有四点含义：
（1）强调“终身学习”，即组织中的成员都应该养成终身学习的习惯，这样才能形成良好的氛围，促使其成员在工作中不断学习；
（2）强调“全员学习”，即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是决策层，因为他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层；
（3）强调“全过程学习”，即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中；
（4）强调通过保持学习能力，及时铲除发展道路上的障碍，从而保持持续的发展态势。
（二）“地方为主”的扁平式结构
传统的组织通常是金字塔式的，学习型组织的结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽可能地将决策权向组织结构的下层移动，让最下层拥有充分的自主权，并对结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样的体制，才能保证上下级之间的无障碍沟通，下层才能更好体会上层的智慧，上层也才能了解下层的基本情况，组织才能成为互相学习、整体思考的整体。
（三）自主管理
学习型组织是强调自主管理的组织。通过自主管理，由组织成员自己发现工作中的问题，然后分析原因、选定进取的目标、制定对策、组织实施、检查效果、评定总结。成员在自主管理的过程中，通过相互学习、沟通和知识共享，就会形成共同愿景，增强组织的应变能力。
（四）组织成员可以兼顾事业与家庭
学习型组织努力使员工的生活和工作相得益彰。组织成员在宽松的工作环境中，能够充分地发展自我，充分照顾到自己的家庭；同时能够体验到工作的乐趣，使工作与家庭不再相互矛盾，提高了组织成员的生活质量，达到家庭与事业之间的平衡。
（五）领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者需要对组织要素进行整合，设计组织发展的基本理念。领导者还要自觉接受愿景的召唤，并且协助员工对真实情况进行正确的把握，提高他们对组织系统的了解能力，尽自己的一切力量，促进个人和组织的学习。
（六）范围宽泛
学习型组织可以是一个国家、政府，还可以是一个企业、班组，甚至可以是一个家庭。它有自己独特的品质、文化和精神风采，是能顺应时代与环境变化，并能保持永不衰竭的活力。
这本书所倡导的学习型组织理论，是科学的管理理论，有着不同凡响的作用和意义。有人评价它是“一本探讨个人及组织生命的书；它让我们掌握个人及组织中最根本、最持久、却常是最不明显的力量来源，从而成为全神贯注于自己真正想做的事、又兼顾生命中最重要事情的‘学习者’；组织也因此脱胎换骨成为学习型组织”。本书所提出的五项修炼，也是前所未有的、具有里程碑意义的管理思想。细读这本书，我们会从中得到很多意想不到的收获，也会学到现代化的、科学的管理知识。