威廉·大内：Z理论创始人
Chapter24
与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似。在这种意义上，他们培养了成员之间在工作上的以及社交上的密切关系。
——大内
威廉·大内（WilliamOuchi），日裔美国管理学家，美国加利福尼亚大学和管理学教授，1943年生于美国檀香山，曾先后在斯坦福大学获得企业管理硕士学位和在芝加哥大学获得企业管理博士学位。
大内从1973年开始对日本的企业管理方式进行研究，他选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。《Z理论》一书于1981年出版，出版后几乎立即风靡美国，并且很快传播到全球各地的管理学界，成为畅销书之一。大内还有其他一些管理学方面的著作和论文，这些进一步巩固和发展了他的管理思想。
《Z理论》一书全称为《Z理论——美国企业如何对付日本的挑战》。在这本书中，大内首先分析了日本企业的主要特征，又将美国企业与日本企业作对比，依此得出结论，日本的经营管理效率一般都比美国高。在此基础上，大内提出，美国的企业应该结合本国的特点向日本学习，形成一种自己的管理方式。他把这种管理方式归结为“Z型管理方式”，并对这种管理方式作了理论上的概括，提出了“Z理论”这种组织发展理论。
大内指出，日本式管理有着优于美国管理方式的特点，主要是重视调动职工积极性，实行参与式管理。他根据一系列调查和分析，以日本式管理为样板，提出了取名“Z理论”的建议，并详细介绍了由A理论向Z理论的转变过程。
一、日本企业的特征
（一）在雇佣制方面，采用终身雇用制
在日本企业中，最突出、最显著的特征，就是实行终身雇用制。日本公司都不同程度地实行终身雇用制。在日本，各公司每年都严格地招收一批员工，从员工中提拔一批人，一直聘用到规定的退休年龄55岁。
（二）特殊的评价和提拔员工制度
日本企业的另一个显著特征，是特殊的评价和提拔员工制度。两名新员工同时进入一个典型的日本公司，他们在受雇的前10年中会得到同等程度的晋升，就连增加的薪金也是一样的。从第11年开始，他们之间的差距开始逐步拉开，而不墨守过去的提升等级。这种方法的优点在于普遍地减少追求短期利益的企图，并削弱了同伴之间的相互攀比以及相互敌视的现象。
（三）专业和职务发展
个人的专业和职务发展是日本公司关注的另一问题。典型的职业道路，是使人们学习适应多种职务的技能，而不是只会一种。企业的人事人员比财务人员更为重要。这种强调“人的管理”的做法，不是向员工描绘狭隘的职务晋升蓝图，而是建立起员工对组织的忠诚。
（四）共同分享经验的机制
日本企业共同分享经验的机制，增加了员工进行有效交流的机会，因此，整个公司的经营方针和目标往往能为全体员工所接受，决策也成为大家共同参与的集体活动。公司所要研究的问题，集中在如何达到共同目标和建立长远经营战略，公司发展的责任不是由某个人承担，而是由一群人或一个集体共同承担。
（五）企业经营与社会生活融为一体
日本企业的最后一个特征是，对企业和员工的各个方面都表现出关心，它把企业经营与人们的社会生活融为一体。
总之，一旦发生某种变动，所有日本的企业都会不同程度地体现上述五个特征。
二、美国模型与日本模型的比较
大内声称，美国的企业要向日本的企业学习，首先要知道美国人可以向日本人学习什么，而解决这一问题的关键，是要了解美国人与日本人之间的真正区别是什么。根据他的分析，日本企业与美国企业在管理方式上的不同，主要表现在两个方面：
（一）在雇佣制方面
在雇佣制方面，日本企业多采用终身雇佣制，而美国企业的雇佣一般是短期的；日本企业对雇员的评价和晋级比较缓慢，它们并不着眼于短期见效的手法，而是根据雇员的长期不懈努力，对其作出相应的评价；日本企业在培训雇员时，并非只让其从事一项专门的工作，而是让他去熟悉各个部门的业务，这样培养出来的高级管理人员，实际上已成为一个拥有多方面能力的专家。
（二）在决策方面
在决策方面，日本企业更多地强调集体决策，它主要是建立在相互信任和协调一致的基础上的，尽管这样的决策需要花费很多时间，但在实行时会迅速见效。在此基础上，日本员工很容易形成强烈的集体价值观和集体责任感，而这些，是西方人难以理解的。
大内经过考察发现，美国模型在每个重要方面恰恰是日本模型的对立面，其对比如下：
日本企业（Z型组织）美国企业（A型组织）终身雇佣制短期雇佣制缓慢的评价和升级迅速的评价和升级非专业化的经历道路专业化的经历道路含蓄的控制明确的控制集体的决策过程个人的决策过程集体负责个人负责整体关系局部关系
三、Z理论的主要内容
在以上分析的基础上，大内系统地阐述了Z型组织的特征、Z型组织的理论以及形成Z型组织的困难性。他认为，Z型组织在形式上既与日本企业有相似之处，又有不同的地方，日本企业的特征在一定程度上，描绘了Z型组织理论的某些要点。
Z型组织的内容，基本可以简述如下：
（一）长期、稳定的雇佣关系
企业对职工的雇佣是长期的，即使在经济恐慌或营业不佳时，企业一般也不采取减员的办法，而是通过减少职工工时、削减奖金津贴等办法来度过困难时期。这样，职工由于职业有保障，就会积极关心企业的利益和成长。
（二）下情上达的经营管理模式
企业在做出重大决策时，由处于第一线的生产和销售部门的职工提出建议，然后交上级领导归纳整理。上级领导要采取各种形式启发下级主动提出建议，并鼓励和支持下级作进一步的调查研究，使建议更加完善。
（三）基层管理人员
基层管理人员不是机械地执行上级命令，而是一方面抓住问题的实质，就地解决；另一方面，在向上级汇报情况之前，要同有关部门的管理人员统一思想，共同制定解决问题的方案。
（四）统一思想的方法
统一思想的方法主要是，中层管理人员对各种建议和意见进行调整统一。为了全面分析问题，员工可以提出不同的看法，在进行充分酝酿和讨论以后，最后达成一致的意见。这样，由于反复协商调整，做出的决策实行起来较快，而且较少出错。
（五）上下级之间的关系
上下级之间的关系应该是融洽的。企业管理者要处处显示出对职工的关心，职工也要关心企业的前途。例如，经理能叫出职工的名字，为职工的生日开庆祝会，让职工参加决定工作条件的会议等，而职工也要时时维护企业的形象，处处为企业的利益着想。
（六）创造生动的工作环境
管理当局不但要保证职工能够顺利完成生产任务，而且要使职工在工作中得到满足，心情愉快。
（七）重视职工的培训
重视职工的培训，注意多方面培训他们的工作能力。例如，一位财务经理不仅需要财务方面的知识，还要培训他在生产方面和销售方面的能力，或者其他更多的能力。
（八）考察职工的表现
考察职工的表现不能过窄，应该是长期而全面的，不仅要考察职工的生产技术，而且要考察职工在社会活动方面的能力等。
四、A模型到Z模型转变的步骤
转换的目的，在于提高组织对人，而不是对技术进行协调的能力，以便进一步提高生产效率。转换的步骤如下：
（一）理解Z型组织和本人的作用
开始时，要求每个有关的管理人员阅读有关这一理论的资料，以便熟悉它的基本思想。要鼓励公开怀疑，鼓励以坦率、平等和积极参与的态度对这些思想进行讨论，这也是为了取得信任。在阅读和讨论阶段，要特别重视Z型组织的思想实质，也要重视讨论的过程。这个过程必须反映出作为变革的最终目标的平等、坦率。那些从A型转向Z型取得成功的人，最引人注意的一种品质是正直，即对问题做出正确诚实的反应。
（二）检查公司的宗旨，即公司的目标
对公司目标的叙述，可以使你了解你据以工作和生活的价值观。它代表人们在组织中处事的途径，以及组织对它所服务的人们、其顾客及社区做出反应的途径。企业的宗旨影响着它的各个方面，企业经营的成败在很大程度上取决于其宗旨。宗旨应明确提出公司的激励精神，使所有的人都能理解。对宗旨的检查还能暴露出高层经理在言行之间的差异，以及企业战略同管理宗旨是否相符。
（三）解释所期望的管理宗旨，并使企业领导支持这项宗旨
如果没有等级制度中最高领导人的有力支持，一个组织的变革是不能成功的，所以，必须向领导人解释所期望的管理宗旨，并且，要使领导人真正理解并积极支持。
（四）通过创立结构和刺激来贯彻宗旨
为了实现所期望的宗旨，就要建立一定的组织机构，用来弥补人们在信息交流和协作上的偶然失误。同时，对于企业中的经理和工作人员来说，刺激是至关重要的。
（五）发展人际关系的技能
处理人际关系技能，在Z型组织中处于中心地位。从某种意义上来讲，Z型组织是依靠随着需要的改变而灵活地改变自己的形式取得成功的。而要做到这一点，必须要能很好地处理人际关系。
（六）对自己和系统进行测验
当实行一种组织上的革新时，必须进行某些试验来表明它是否达到了预期的效果，以便说服那些持怀疑态度的人。这种试验不一定是复杂的，但必须要有很强的说服力，使那些人知道他的担心是没有根据的。另一方面，这种试验有助于使那些真正支持改革的人冷静下来，使他们看见个人在变革中的弱点。在高层经理向较低阶层推行Z型管理理论以前，他们首先必须对自己进行测验，以便确定自己对这种宗旨掌握了多少。
（七）把工会包含在计划之内
新的Z型公司只有先把工会包含在其计划之内，才能实行实质性变化——如使雇佣稳定化或实行缓慢评价和提升。Z型组织的成功在很大程度上取决于权力的平等分配。实现权力的平均分配有三种方法，其中一种就是建立工会。但是，在许多公司中，不公正和不负责的企业管理当局，迫使工会处于一种敌对的地位。因此，必须加强公司经理同工会高级职员之间的联系和交流。
（八）使雇佣关系稳定化
雇佣的稳定，一部分是由公司的政策直接导致的。职工由于有更好的就业机会而自愿结束雇佣的情况，可以用以下的办法来改变：为他提供更有挑战性的工作，使他在工作中的地位更为平等，给他提供更多的参与决策的机会等。非自愿地结束雇佣或大批解雇大都同公司政策有关。即使在经济萧条时，公司也可以通过分担不幸来避免解雇，比如，股东可以少分红利或多承担些损失，各级雇员可以缩短工作周或少得工资等。
（九）决定一种缓慢的评价和提升的制度
在一个稳定发展的企业中，放慢评价和提升的速度对于向雇员强调其长期工作成绩的重要性是极为关键的。但是，随着社会的发展，青年人越来越缺乏耐心，有的人就可能离开Z型企业加入A型公司。解决这个问题的办法很简单：同竞争的企业相比，把他们快速提升，使他们不致离去；但同其同等地位的人相比，放慢对他们的提升速度，以便他们发展出一种长期观点。
（十）扩大职业发展的道路
美国经济正进入一个持续的缓慢增长时期，这使得中级专业人员或经理进一步提升的机会很有限。但研究结果表明，那些继续在一个公司内部各种职务之间调动而并未在等级制度上提升的经理，保持其热情、效率和满意的程度，几乎同那些既有同级调动又被向上提升的“杰出人物”一样高。所以必须发展非专业化的职业道路，鼓励雇员转移到能使他们学到新东西的有关职务上去，而不是一味地向上爬。这就需要高层经理树立一个好的榜样。
（十一）为基层的实施做准备
绝大多数美国公司的改革，一般都是在较低等级上开始进行的，而Z型组织则从高层开始，进行自上而下的改革。这样做的理由是，只有上层经过改革之后，通过上层的邀请，下层的管理人员和职工才能参与改革。如果一个组织在开始时是严格的等级制的，那么进化性的变革必须从等级制的高层开始。成功的Z型公司不是通过在基层实行参与管理而匆忙地改正错误，而是先在上层花费时间去取得了解和真正地承担责任。
（十二）找出实行参与的领域
要做到这一点，就要多征求职工的意见，并把职工的合理意见付之实施。如果已经实现了平等的报酬、工作的稳定以及部门之间的协调，那么拿计时工资的雇员就会承担责任和创造出新的更高的生产率。
（十三）使整体关系得到发展
整体关系是组织一体化的结果，而不是其原因。它使上级和下级暂时作为平等者相处，以缩小或消除其距离。整体关系是团结性、内聚力的表现，而内聚力是在共同工作并共享其归属感情的雇员团体中涌现出来的。整体关系不是制定出来的，但只要Z型变革已在进行，它就有发展的机会。
上述这些步骤只是作为一种大致的指南，而不是作为管理思想转变的一种烹调书。在从A型到Z型的转变过程中，这些步骤虽然重复，但还需要管理者根据具体的情况进行合理的调动。