亨利·明茨伯格：经理角色理论巨匠
Chapter22
经理工作无论多么繁忙，但都有一个共同特点，那就是他们的工作都是变化的，没有一件工作是稳定的、长期的。
——明茨伯格
亨利·明茨伯格（HenryMintzberg），加拿大著名的管理学家，经理角色学派的代表人物，1939年出生于蒙特利尔市。曾先后获得麦克吉尔大学文学学士学位、乔治·威廉爵士大学文学硕士学位、美国麻省理工学院管理学硕士学位、麻省理工学院管理博士学位。毕业后，曾任麦克吉尔大学教授，1973年，任美国卡内基—梅隆大学访问教授。
明茨伯格在管理学上的主要贡献在于对经理工作的分析，从而创造了经理角色学派。经理角色学派是管理学理论的一个分支学派，主要强调经理工作对组织的巨大作用，并对经理工作的范围、性质、功能进行了全面的考察，还针对怎样提高经理工作的效率提出了自己的看法。
明茨伯格的主要著作有：《经理工作的性质》、《组织的结构：研究的综合》、《组织内外的权利》、《结构的五种形式：设计高效率的组织》、《组织战略的形成》、《明茨伯格谈管理：进入奇妙的管理世界》、《战略计划的兴衰》等。
《经理工作的性质》一书，是经理角色学派最早出版的经典著作。这本书不但介绍和评价了当代关于经理职务的八个主要学派的主要观点，而且在这个基础上，还全面地阐述了经理工作的特点、经理工作中的变化及经理职务的类型、经理的角色、提高经理工作效率的要点以及经理工作的未来等五个方面的问题。
这本书为我们更好地理解经理人的角色、工作性质和职能提供了较好的理论基础，并对如何提高经理工作效率、进行经理的培养、尤其是对改革传统的领导管理体制，具有重要的现实意义。
在这本书中，明茨伯格通过长期对经理工作的详细研究，认为在当时的许多企业里，经理所发挥的作用是远远不够的，其原因并不是经理能力不强或者没有充裕的时间，而是经理所做的工作并不是企业中最主要的。许多经理往往做一些不该做的事，这些事对企业的管理、生产效益的提高不会带来任何有益的帮助。随着社会的发展和经济一体化的进程，作为企业管理者和决策者的经理，在今后将会发挥越来越大的作用，所以有必要在对经理工作进行深入细致的研究后，对经理工作提出指导性的观点和可操作的具体方案，明茨伯格担当起了这个责任。
一、经理工作的特点
经理的工作无论怎么繁忙，都有一个共同的特点，那就是他们的工作都是不断变化的，没有一件工作是长期而稳定的。因此，明茨伯格认为，不论是哪种类型的经理，其工作都有以下六个特点：
（一）工作量大而且紧张
经理既要全面负责一个组织中各个方面的工作，还要同外界保持联系，所以总有大量的工作要做。这就使得经理必须时时处于紧张状态，以快节奏高效率完成任务，真正休息的时间就会变得很少。高级经理更是这样，他们每天都要处理大量的邮件、电话，进行多次会晤，这些事情要占用大量的时间，所以他们几乎没有真正地休息过，就连喝咖啡时也在进行谈话。
经理之所以会有如此大量的工作、让自己处于高度的紧张状态中，是由于经理职责的广泛性以及对工作没有明确的规划。工程师的设计或律师的案件都有个终结，而经理必须永远这么忙碌，永远不能停下脚步。
（二）活动短暂、多样而琐碎
明茨伯格指出，在现代社会中，大多数人的工作是专业化和专一化的，而经理的工作却是多样化的，短暂而琐碎的。
调查结果显示，总经理平均每天有36个书面联系和16个口头联系，而这些联系都是互不干涉、各不相同的。他们每项工作的短暂性也令人吃惊，在他们的工作中，有半数不到9分钟便完成了。电话也非常简明扼要，平均只需花费6分钟，只有1／10的工作需花费了一个小时以上的时间。
经理们往往不愿采取措施来改变工作中的这种短暂、多样而琐碎的状况。这是因为他知道自己在组织中的作用以及自己对组织的价值，因而对时间的机会成本就会特别敏感，只能以这种短暂、多样而琐碎的方式来工作。但是，这样做，必然造成经理工作的肤浅，而在现代社会中，这种情况是要加以克服的。
（三）积极面对现实
明茨伯格指出，经理趋向于把注意力和精力放在现实的、具体的、经过规划的活动中。他对现实中的具体问题和当前大家最关心的问题做出积极的反应，对例行报表及定期报告则缺乏热情。他们强烈地希望获得最新信息，以了解组织的动态，为自己的进一步行动找到依据。
经理的工作涉及的几乎都是具体问题，很少考虑全面问题。总经理很少在工作时间参与讨论抽象问题，或者制定全面计划。显然，通常意义上把经理看作是一个计划拟定者的观点是与实际情况不符合的；如果经理确实在做计划，他也不是抽着烟斗独自思考，而是把收集信息、计划和决策等各项活动结合起来进行的。工作的特殊性迫使经理不是深思熟虑地进行计划，而是在现场解决各种实际问题。
（四）爱用口头方式交谈
经理通常使用的工作联系方式主要有邮件（书面通信）、电话、会晤，以及视察（直观的）等四种。这几种联系方式有很大的差别。
明茨伯格认为，绝大多数经理不喜欢使用书面信件，而爱用口头方式交谈。他们用在口头交谈上的时间在所有的联系方式中所占的比重最大。经理的职责是指导和命令别人进行具体的工作，而他自己并不从事，所以，经理的生产性输出基本上能够用他们传递出的信息量来衡量。
（五）重视同外部和下属的信息联系
经理需要同上级、外界和下属等三个方面维持信息联系，经理实际上处于其下属和其他人之间，起到把这些人联系起来的桥梁作用。调查结果表明，经理与外界联系所花时间占总工作时间的1／3到1／2，与上级的联系所花时间也占总工作时间的1／3到1／2，而与下属的联系所花时间仅占总工作时间的1／10以下。
（六）权力和责任相结合
经理的责任很重，经常要处理大量的紧急事务，似乎很难控制周围的环境和自己的时间。与责任相对应，他也掌握着很大的权力。他可以采取一些措施，在解决问题的过程中想出一些新的主意以把问题变成机会，为企业的发展服务。
二、经理的角色
其实，经理的职权可大体分为两个方面：
（1）初步决定权；
（2）执行监督权。
所谓的初步决定权，是指经理对公司事物做出初步的决定。执行监督权是指经理对公司的决策执行情况进行监督，使责任和权力同步。经理要负责初步决定权的正确性以及执行监督权的有效性。
具体来说，经理在工作中主要担任以下10种角色：挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。这些角色是从不同的方面来划分的。前三种是从人际关系方面来界定的，第四到第六种是从信息传递方面来界定的，后四种则是从决策方面来界定的。接着，明茨伯格对这10种角色进行了详细的解释。
（一）从人际关系方面来看
在人际关系方面的活动中，挂名首脑角色是一种空洞的概念，它并不表示经理在工作中怎样执行自己的决策权力；作为领导者，它规定了经理工作的性质和内容，比如指导下属员工的活动，创造工作环境，激发员工积极性，协调员工之间的关系等等；作为联络者，经理既要在组织内部处理好职工与组织的关系，又要处理好本组织与外部的联系，从而使组织内部与外部之间的关系进一步和谐，促进组织的发展。
（二）从信息传递方面来看
在信息传递方面，经理既是监听者、传播者，又是发言人。监听者意味着经理要了解并掌握组织内部的各种信息，以及周围环境的变化；所谓传播者，是指经理要将自己得到的确切信息反馈给职工和下属，让他们及时了解组织的动态；发言人，则是指经理将信息发布给下属员工，让员工了解自己的意图。在传达信息方面，经理人员要尽可能迅速而全面地掌握组织信息并将之传递给下属或员工，这样，可使大家能够及时了解组织的发展动态，从而对自己的工作做出适当的调整。
（三）从决策方面来看
在担当信息方面角色的过程中，经理接收的与传播的信息都还不会对组织的决策发挥作用，但是作为决策方面的角色，经理就要实实在在地对组织的发展产生直接影响了。
经理作为企业家，要保证组织的变化是合理的，并努力去发现问题和解决问题，要抓住组织发展中的每一次机遇，勇于创新，大胆开拓，例如改进现有方案、将权力分派给下属等；作为组织的负责人，经理对组织活动中出现的一切问题都要负直接责任或连带责任，而不管问题是不是由他亲自造成的；经理也是故障排除者，要及时发现组织活动中出现的问题，并采用快速的手段合理解决，以保证生产的顺利进行；经理还是资源分配者，具体是指经理要安排组织内所有成员的工作内容，并对资源进行合理有效的分配，以达到人尽其职、物尽其用；作为谈判者，经理要在同外界的交流中代表组织形象，充当组织的发言人，并尽力维护组织的利益。
经理的职务可以分为以下几种类型：
（1）联系人，担任的是联络者与挂名首脑的角色；
（2）政治经理，担任的是发言人和谈判者的角色；
（3）企业家，担当的是企业家和谈判者的角色；
（4）内当家，担当的是资源分配者角色；
（5）实时经理，担当的是故障排除者角色；
（6）协调经理，担当的是领导者角色；
（7）专家经理，担当的是监听者和发言人角色；
（8）新经理，担当的是联络者和监听者角色。
三、产生经理工作差异性的原因
随着具体情况的变化，经理所担任的角色也会不断变化，这就是所谓的经理工作的差异性。产生差异的原因有很多，主要来说，有以下几点：
（一）外在环境的变化
环境的变化对经理工作内容变化的影响是十分严重的。当组织环境的竞争性、变化率、成长压力与生产压力等方面变化得越快时，它对经理工作带来的影响就越大。因此，经理不得不把大量的时间耗费在处理外在环境的变化信息上。这就使得他的工作显得更为琐碎，不过也会变得更加灵活，生机盎然。
（二）职务的变化
职务的级别以及所担负的职责的变化，也会使得经理的工作发生变化。经理的级别越高，他处理的问题就会越多、越复杂，相反，经理的级别越低，他处理的问题就会越少越简单。所以，当经理的级别发生变化时，比如，由低级升为高级，他的工作性质和工作内容也会随之改变。同样的道理，当经理的职责发生变化时，比如说，权力的扩大与缩小、由一个部门转移到另一个部门等，也会使得经理的工作内容和工作性质发生改变。
（三）个人性格的变化
工作风格体现的是经理的个人性格，如果经理的性格发生变化，比如，经历波折变得更加坚强，或者因为经受不起挫折而一蹶不振等，这些都将影响到经理工作的变化。并且经理的工作是全方位的，如果他只根据自己的喜恶行事，对自己喜欢的事情就会特别关注，而对于不喜欢的事情就不管不问，这种态度势必会影响到组织的发展。
（四）时间的变化
时间对经理工作变化的影响也十分重要。假如经理在平时本来要5小时去完成的工作，现在必须在4个半小时完成的话，他只有加快工作节奏了，这必然会使它改变原来的工作计划。
经理工作的变化所带来的差异性是普遍存在的，并且在将来，这种差异性会越来越明显，因为突发事件会越来越多。
四、提高经理的效率
明茨伯格认为，要提高经理的工作效率，就必须要注意以下十点：
（一）与下属共享信息
职工要有效地工作，就必须不断地得到信息。但是下属由于地位和条件的限制，难于获得足够的信息，因此，只能通过经理来获得某些信息，他们尤其期望从经理那里得到以下两种特殊的信息：
1．依靠经理确定组织的准则
经理必须在利润、生产发展、环境保护、职工福利等方面加以权衡，拟定出指导方针并传达给下属，使下属能够明白并很好的遵守；
2．依靠经理了解目标和计划
他们依靠经理来了解组织的目标和计划，然后以此为准则，拟定出自己的目标和计划。
（二）自觉地克服工作中的表面性
明茨伯格指出，由于经理的工作量大，并且这些工作又具有多样、琐碎、简短的特征，所以，就造成经理工作浮于表面，不能深入地解决问题。对于那些驱使他解决问题很肤浅的因素，经理应该清醒认识，并且要尽量地消除。有一些问题，他必须集中精力，深刻理解；另一些问题，他只需粗略地过问一下就行了，明智的经理会在这两者中进行权衡，然后做出抉择。
经理可以把工作分成以下几类来进行处理：
（1）对于一些一般性的工作，可以授权给下属或职工去做；
（2）另一些工作，可以让下级管理人员去做。对于这些工作，经理需要了解，但不必在这上面花费太多的时间。方案的拟定可由下级管理人员来完成，自己作最后的审批。在审批时，他既要依据自己的一般性的理解，又要考虑到下属对具体细节的认识，特别要注意的是，不能轻率地否定自己并不完全理解的建议方案；
（3）亲自处理复杂的问题。对于那些复杂的、重要的、事关组织未来发展的重大事项，经理必须亲自处理。这些往往是属于机构改组、组织扩展、重大矛盾事件等问题。经理应该总揽全局，考虑到问题的各个方面，对政策和方针作全面系统的分析。
（三）在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务
明茨伯格认为，要克服经理工作负担过重，一个好的办法是由两三个人来共同分担经理职务，形成“两位一体”、“三位一体”、“管理小组”等领导体制。其中“两位一体”的形式尤为普遍，为大多数公司所采用。
要使“两位一体”的办法有效地实行，必须具有以下两个条件：
1．领导集体中的每个人必须共享信息
充分而有效的信息，是经理能承担其职务的关键因素。分担经理职务的成败主要取决于信息的共享程度。领导集体中的每一个成员都必须担任“信息接受者”的角色，并注意把信息传递给其他成员。
2．对方针和目标认识应该保持一致
领导集体中的每个成员必须协调配合，对组织的方针和目标有一致的认识。否则的话，各干各的事、各说各的话，朝不同的方向使劲，领导机构和整个组织就会解体。
（四）尽可能地利用各种职责为组织目标服务
明茨伯格认为，经理为了履行各种职责，需要花费许多时间。有的经理在遭到挫折或失败时，往往归咎于自己的职责太多，以致未能把工作做得更好。其实，他应该归咎于自己没有尽可能地利用各种职责来为自己组织的目的服务。同一件事，某些人看来只是负担，而另一些人看来却是机会。明茨伯格指出，对于一个精明的经理来说，他的每一项职责都给他提供了为组织目标服务的机会。处理一次危机当然要花费时间和精力，但在这一过程中，也可以让他找到改革的突破口。经理所做的每一件事，都要想着怎样为组织目标服务。
（五）摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来
经理的责任不仅是要保证组织能有效地生产今天所需的商品和服务，又要使组织能适应社会的发展，在未来会取得更好的成就。这就使得经理要从繁琐的工作中腾出一些时间，为未来作一个细致而周密的规划。
（六）以适应于具体情况的角色为重点
明茨伯格认为，经理虽然要全面地担任10种角色，但在不同的情况下要有不同的重点。在日常的工作中，经理往往以联络者和信息接受者或传播者的面目出现，在决定公司的未来发展方向的事情上，经理又担当起企业家的责任。而一旦公司出现突发的破坏事件，经理的角色需马上转变为故障排除者。
（七）既要掌握具体情节，又要有全局观点
经理人员必须把具体情节融合在一起，在脑子里对某一事件有一个整体的概念。为了做到这点，明茨伯格认为，经理人员除了需要掌握必要的信息以形成自己的模型之外，还要参考别人提出的各种模型，取长补短。
（八）充分认识自己在组织中的影响
明茨伯格认为，下属对经理的一言一行都是极为敏感的，因此，经理要充分认识到自己对组织的影响，凡事小心谨慎。这一原则不仅对小型组织有效，对于大型组织也是非常重要的。大型组织中最高领导者的一句草率的议论、随便透露的信息，都会通过多种形式渗透下去，对组织产生重大影响。并且，经理的个人兴趣也会对组织产生重大影响，所以，经理应该言行谨慎，不能以个人的兴趣和爱好为行事的准则。
（九）处理好各种对组织施加影响力量的关系
明茨伯格认为，能对组织施加重大影响的力量主要来自于职工、工会、公众、顾客、股东、学者、供货者、政府等。因此，经理人员要对这些力量加以平衡，照顾到各个方面的利益和要求，让他们得到共同的发展。
（十）利用管理科学家的知识和才能
明茨伯格认为，经理必须在编制工作日程、做出战略决策等方面利用管理科学家的知识和才能，因为，个人的知识和才能毕竟是有限的，只有博取众家之长，为我所用，才能保证组织始终处于良性发展之中。但是，经理要想有效地利用管理科学家的知识和才能，就必须与他们很好地合作与共事。经理必须按照管理科学家的要求，在一个动态的体系中工作，并且要把自己的知识和才能用于解决组织的当前实际问题。经理还要对管理科学家们提出具体而明确的要求，使他们对经理的工作有一个详细的了解，并且知道经理工作中存在的问题，让他们能够得到充分并必要的信息和资料。只有这样，经理才能从管理科学家那里得到必要的帮助。
这本书是明茨伯格根据890封信件材料和368次访谈记录而写成的，它明确指出，法约尔曾经提出的管理定义，现在已经不大适应了。我们只有通过观察和描述实际的管理工作，来了解管理工作的现实，才能更好地概括管理工作的要素。值得注意的是，明茨伯格通过实际考察得出来的结论，同现代组织理论的基本观点相当地吻合。