成本管理是企业为获取竞争优势，努力寻求降低成本途径的一种手段。近年来，随着整个社会进入“微利时代”，一些生意人深切地感受到，在产品质量达到一定水平后，企业面临的竞争挑战，就是价格竞争，实质上是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证，在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格则是建立在产品低成本的基础之上的。
在成本管理方面，温州人是绝对的遥遥领先。他们的成本优势，主要来源于高度分工基础上的群族式企业组织形式。日本人曾到温州探访温州打火机低价之谜。温州大虎打火机厂老板周大虎的介绍让他们差点没晕倒：同样一个电子点火的小部件，日本生产的成本是人民币1元钱，而周大虎的进价只是1毛钱，为大虎厂提供这种部件的家庭企业生产成本仅仅才1分钱。所以日本人不得不把世界打火机“龙头老大”的位置，拱手让给温州人。
南方民营企业有较高的运营效率，这也是他们具有成本优势的一个原因。比如：同样生产螺栓等标准件的山西企业，虽然其劳动力成本比浙江仑业的人力成本还要低，但其生产的产品总成本高于浙江。
成本领先的本质要求是采用这一策略的企业成为本行业中的唯一领先者。很多生意人因为没有认识到这一点而不能把低成本战略贯彻始终，当恶性价格战进行得十分激烈时，不少生意人才认识到降低成本的重要性，往往已经为时太晚，这种状况往往迫使企业恶性降价，甚至不惜推出跳楼价、亏本价进行竞争。
真正的成本领先是一种建立在先发制人战略思想上的一种营销手段，通过节奏的、可预期的价格下调，迫使竞争对手退出本行业的竞争。格兰仕就是成功地做到这一点的商家。
格兰仕1993年由生产羽绒服转产微波炉，当年试产1万台，到1999年已经达到产销600万台的规模，目前已建成年产1200万台微波炉的生产基地，成为全球最大的微波炉生产厂家，靠的就是长期不懈的坚持成本领先战略。当格兰仕在1996年到1999年连续4年大幅度降低产品价格时，不少竞争对手即悄无声息地退出了竞争游戏，这种兵不血刃的竞争是看不见价格战的价格战，也是格兰仕成本领先的必然结果。
在今天的浙江，一方面是资本汹涌外溢，一方面又迅猛回流。其目的都是把项目放在最理想的资源和产业链配置中，以节约成本。叶华明将先科迁入南昌，主要就是出于节约费用的考虑，预计每年将可节约成本1500万元；在重庆，由鞋业巨头奥康集团牵头，联合其他企业投资10亿元打造的“西部鞋都”，他们就是希望利用当地的廉价劳动力和巨大市场复制一个“温州鞋都”。
与此同时，李书福在北京、上海、宁波完成一圈投资之后，他把集团行政总部和目前规模最大的整车生产基地迂回了路桥。因为以路桥为中心的台州地区，是目前我国最集中的汽车零部件生产地之一；与吉利同时移师回乡的还有致力于皮卡车生产的吉奥集团，吉奥董事长缪雪中一语道破天机：在路桥生产皮卡，由于零部件配套产业就近且发达，每辆车至少节约成本5000元。在汽车价格竞争日趋激烈的今天，光这一点就可以构成“核心竞争力”。
一笔生意所具有的优势或劣势最终取决于生意的成本高低，低成本是生意是否具有竞争优势的重要标准之一。加强成本管理，有效地降低成本，在生意经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着商业竞争力的强弱。