巴菲特认为，以购回股票的方式处理盈余，报酬会是双倍的。如果当时的股票价格低于它的实质价值，那么购买股票是很正确的作法。假设某公司的股价是50元，而它的实质价值应该是100元。那么每花一块钱购买股票，所获得的实质价值就有二块钱。这种交易的本质对于选择继续持股的股东而言，是极为有利的。
除此之外，根据巴菲特的说法，如果企业主管积极地投人股市买回自己公司的股票，就表示他们以股东的利益为第一优先，而不是只想草率扩展公司的架构。这样的立场带给市场利多的讯息，并吸引另外一批投资人，他们寻找能够增加股东财富的绩优公司作为投资目标。通常，股东会有两次的获利，一次是在初次买入股票时，以及在股市投资人对这个股感到兴趣时。
华盛顿邮报公司为它的股东赚取大笔的现金流量。因为赚取的现金，比转投资于本业所需的资金大了许多，所以经营管理阶层面临二个需要以理性判断的抉择：将多出的盈余归还给股东，或将钱运用在新的投资机会上，以获取利润。巴菲特倾向于将公司的超额盈余回馈给股东。当凯瑟琳·葛兰姆担任总经理的期问，华盛顿邮报公司是报界第一个大量买回本身股票的报纸公司。在1975和1991年之同，公司以令人难以相信的每股60美元价格，买下自己43％的股份。
除了将超额的收益回馈给股东之外，华盛顿邮报公司也购买了几个有利可图的企业。1986年，公司从首都集团购买有线电视事业，而使首都集团有足够的财力收购美国广播公司电视网。
90年代初期，报纸企业的生态有了改变。1990年，美国面临经济不景气，中大西洋区尤其严重。当年《华盛顿邮报》的销售量和盈余严重下趺。这次的经济不景气，对《水牛城新闻报》和《华盛顿邮报》都造成了伤害，巴菲特承认他自己也感到相当讶异。他问自己个问题：这次的下跌是预期中经济循环的一部分，或是令人担心的--代表报纸企业生态长期的改变。
巴菲特的结论是，与美国一般的产业相比，报纸仍会保持它平均水准以上的业绩，但是其实质价值将会比他或任何其他媒体分析师稍早所预测的低，因为报纸失去了他们的价格弹性。在几年当中，经济活动减缓，广告商也缩减开支。报纸仍然能够藉由提高广告费率来维持利润。如今报纸已不再是垄断事业，广告商已经找到更便宜的方式与他们的顾客接触：有线电视、直接邮购和附在报纸内的广告夹页。广告经费分散于更广的媒体选择上，所以报纸在广告媒体上的优势地位已经不复存在。
到了1991年，巴菲特深信报业获利能力的改变，不仅表示长期永久的环境改变，也和暂时性景气循环的变化有关。他承认“事实是--报纸、电视以及杂志的经济特质，已经开始类似于一般企业。而不再是拥有特许权的特权阶级。”经济景气循环的改变对短期盈余虽有伤害，却不会减少公司的实质价值；永久性的改变则不仅减少盈余，也减少公司的实质价值。然而巴菲特表示，华盛顿邮报公司实质价值的改变，和其他的媒体公司比较尚属中等。理由有二：首先，邮报五千万美元的长期负债，和它四亿美元的库存现金，要偿还负债足足有余。在公开上市的报纸中，《华盛顿邮报》的确是惟一没有负债的。“结果”，巴菲特表示，“它们的资产价值并不凶负债，而有显着的下跌。”其次他强调，华盛顿邮报公司的营运状况非常好。
（二）管理层对他的股民是否坦诚
巴菲特极为看重那些完整且详实报告公司营运状况的管理人员。尤其尊敬那些不会藉着一般公认的会计原则，隐瞒公司营运状况的管理者。他们把成功分享给他人，同时也勇于承认错误，并且永远向股东保持坦诚的态度。
财务会计标准只要求以产业类别分类的方式，公布商业讯息。有一些管理者利用这些最低标准，把公司所有的商业活动都归类为同一个产业类别，借此混淆投资人的视听，使得他们无法掌握有关自身利益的个别商业动态。巴菲特主张，“无论是否属于一般公认会计原则的资料，或是超出一般公认会计原则要求的资料。只要它能帮助具有财务方面知识的读者回答下列三个重要的问题就应该公布，（1）这问公司大概值多少钱？（2）它未来的发展潜力有多大？（3）从过去的表现来看，管理者是否能够充分掌握公司的营运状况？”
柏克夏哈萨威的年度报告不但符合一般公认会计原则的标准，还提供了许多额外的讯息。巴菲特详列了柏克夏所有的企业的个别盈余，以及其他认为可以帮助股东分析公司营运状况的相关资料。巴菲特敬重那些采用同样坦白作风同股东公布资料的企业主管。
他同时也赞许那些勇于公开讨论失败的企业主管。根据巴菲特的说法，大多数的年度报告都是虚假的。每个公司多多少少都会犯下一些大小不等的错误。他相信，大多数管理者所提出的报告都太过乐观，而不据实以报。这或许可以照顾到他们自己短期的利益，但是长久下去，每个人都会受害、
在他对柏克夏哈萨威的股东所作的年度报告中，巴菲特对于柏克夏的经济现况和管理成果，不论好坏，都保持公开的态度。过去他曾经承认柏克夏在纺织业和保险业上面临了困难，也承认自己在管理这些企业时所发生的错误。在柏克夏哈萨威1989年的年度报告里，他开始以一个名为“头二十五年的错误（精简版）”的正式行动，列出他曾犯下的错误。二年之后，这个行动改名为“每日错误（Mistake Du Jour）”。在这里面，巴菲特不只承认错误，同时也列出因为他未能适时采取行动所丧失的机会。有人批评巴菲特之所以能轻轻松松地公开承认错误，是因为他拥有柏克夏企业42％的股权，根本不必担心饭碗不保。这的确是事实。但除了这些批评之外，营运报告上的改进也是有目共睹的。巴菲特相信，开诚布公至少能带给管理者与股东相同的好处。他说：“误导他人的主管，最后也将误导自己。”巴菲特感谢查理帮助他了解到检讨错误的价值，而不是只专注在成功的作为上。
当杰克·伯恩在1976年接管GEICO的时候，他使政府的保险管理单位和竞争对手深信，如果GEICO破产将会对全体的保险业造成伤害。他拯救公司的计划包括提高资本，得到其他公司再保险的合约，使GEICO的部分保单获得再保，并积极削减成本，这个计划的目的是推动公司扭亏为盈。
在他上任的第一个年度，伯恩关闭了100个营业处，将营业员从7000人减少到4000人，并且更改它的执照许可证，以便在纽泽西纽州和麻萨诸塞州销售保险。伯恩告诉纽泽西州的政府管理单位，他将不会更新该州25万份的保单，这将使公司每年花费：3000万美元。然后，他撤除这套使保险客户可以不必提供新的资料，就能更新他们的保险电脑化系统。当伯恩下令执行这个新命令的时候，他发现公司9％的更新保单所定的保费过低，当GEICO对这些保单重新定价的时候，40万个保险客户决定中止他们的保险。伯恩的行动使保险客户的总数，由270万减到150万，GEICO在1975年是国内排名第18位的保险公司，一年后降为31位。尽管人数减少，GEICO在1976年损失12．27亿美元之后，1977年，伯恩的第一个责任年度，就从年度营收的4．63亿美元中，赚了5860万美元，令人印象深刻。
很明显地，GEICO能迅速恢复是伯恩努力的成果，而他在公司成本支出上所坚持的原则，使GEICO能持续改善其营运情况。伯恩告诉股东，公司必须重新实行刚开始创立时的原则，提供保费低廉的保险商品。他的报告详细说明了如何持续减少公司的成本，即使是1981年，当GEICO还是全国第七大汽车保险承保者的时候，伯恩仍与另外二个主管共用一个秘书；他极力宣传公司如何从一年前每个员工负责250份保单，进步到每个员工负责378份保单。在进行改革的几年中，他是一个主要的推动者。巴菲特表示，“伯恩像鸡场的农夫，滚着一颗鸵鸟蛋进人女舍并说：‘女士，这正是竞争下的产品’。”
过去几年来，伯恩很高兴向股东们报告GEICO成功的进展，当情况变坏的时候，他也坦白相告。1985年，公司因为低估亏损而暂时不稳定。在给股东的第一季报告中，有一段文字如此写道，伯恩“比喻公司的情况就像领航员告诉他的乘客：‘坏消息是我们迷失了，但是好消息是我们有很多的时间’。”公司很快地重新站稳脚步，并在下半年度发布获利的消息。但同样重要的是，公司因为对它的股东坦白而赢得声誉。
虽然在1986年杰克·伯恩离开GEICO，转去领导消防员基金（Fireman"s Fund），GEICO坦诚报告其营运状况的声誉始终不坠。1991年，GEICO博得《华盛顿邮报》一篇名为“鼓励据实以告”的报导之正面评价，邮报写道：“主席比尔·史奈德（Bill snyder）和副主席路·辛普森（Lou Simpson）再度让股东看到公司毫无修饰的优点和缺点。”
（三）管理层能否拒绝机构跟风做法
巴菲特把机构跟风做法称为“盲从法人机构”。
如果管理阶层坚持面对错误可以增长智慧及受信赖度，那么为什么总是有这么多的年度报告只宣扬成功的业绩呢？如果资本支出的配置只是如此简单而合乎逻辑的事，怎么会有那么多资金运用不当的情事发生呢？巴菲特所得到的答案是一种他称之为“盲从法人机构”的无形力量。就好像旅鼠盲目的行动一样，企业的管理者会自然而然地模仿其他管理人员的行为，不管那些行为是多么愚蠢违反理性。
巴菲特承认，这是他企业生涯里最让他惊讶的发现。在学校里他一直以为，企业界那些经验丰富的管理者都是诚实而聪明的，而且懂得做出理性的营业决策。等到真正踏进了企业界，他才知道，“一旦盲从法人机构开始发酵，理性通常会大打折扣。”
1．害怕丢掉饭碗
根据巴菲特的说法，盲从法人机构的行为会出现三种情况，第一，一个机构拒绝改变它目前的运作方向；第二，如同工作量扩大，占满所有可利用的时间一样，所有的计划与并购行为，也将会消耗全部的可用资金；第三，领导者任何企业上的行动计划，不管有多愚蠢，都会迅速获得属下的支持，他们提出详细的报酬率及策略研究做为回应；第四，同级公司的作为，不管它们是正在扩张、收购、制定主管人员的薪资或者做其他的事，都会毫不犹豫地被仿效。”
国家偿金公司的负责人杰克·林华特，帮助巴菲特发现这种盲从行为的毁灭力量。当大多数的保险公司在收益不足，或甚至赔钱的情况下承保的时候，林华特拒绝遵循这样的市场趋势，他不接受这种保险。同样地，在储贷业界通行的策略偏离正轨的时候，盂杰与巴菲特当机立断改变相互储贷公司的投资方向。
在其他“旅鼠型”公司明显地自取灭亡，却仍然能够每季出现盈余的时候，大多数的管理阶层不愿意冒险会使自己看起来愚蠢，且让公司承受难堪的损失。改变方向是很困难的。跟随其他公司一起踏着相同错误的步伐，直到面临失败，大家才一起改变公司的方针比较容易。巴菲特和盂杰的确是不必担心会丢掉饭碗，这使得他们可以不受约束地去做些不寻常的决定。但就算是拥有良好的沟通技巧，也必须能够说服股东接受短期的盈余损失，以换得将来好的成果。巴菲特认为，无法抗拒盲从法人机构通常与股东并没有太大的关系，而是因为管理阶层本身不愿意接受公司基本方针的改变。
即使管理阶层接受公司若不改变就得面对倒闭的可能，但是对其中的大多数人来说，实施改革计划还是太过困难。大部分的人情愿屈服在选择收购新公司的诱惑下，也不愿面对眼前财务上问题。
2．不经大脑的模仿行为
他们为什么会这样做？巴菲特指出三个他觉得对管理阶层行为影响最深的因素：第一，大多数的管理者不能够控制他们行事的欲望。这种渴望极度活跃的行为，通常在购并接管其他企业时找到宣泄；第二，大多数的管理者常常会和同业及其他产业的公司比较彼此之间的销售、盈余和高阶主管人员的薪酬。巴菲特提到，这样的比较引发，公司管理者的极度活跃行为；最后一点，巴菲特相信大多数的管理者对自己的管理能力过分自信。
另外一个常见的问题是拙劣的资金分配。巴菲特指出，公司的行政总裁通常因为是在行政、工程、行销或生产等方面有杰出的表现而升到目前的职位。因为他们在资金运用上缺乏经验。大多数人转面向他们的幕僚、顾问或投资银行寻求意见。就在这里，盲从法人机构的行为开始介入决策过程。巴菲特指出，如果行政总裁想要从事一项投资报酬率必须达到15％，才能算是投资成功的收购行为，则令人惊讶的是，他的幕僚可以完全面不改色地提供他一份报酬率刚好是15．1％的评估报告。
最后一个证明盲从法人机构的理由是不经过大脑的模仿行为。如果A、B、C三家公司的营运模式相同，那么D公司的行政总裁也会认为，我们的公司采取相同的模式也一定可行。巴菲特指出，并不是唯利是图或愚蠢的行为，使得这些公司失败。而是盲从法人机构的压迫性力量，使得它们难以抗拒注定失败的命运。
在向一群圣母大学（Notre Dame）学生演说时，巴菲特展示一份列有37家投资失败的银行机构名册。他解释说，尽管纽约股票市场的交易量成长了十五倍，这些机构还是失败了。这些机构的主管都拥有非常高的智商，而且努力工作，对于成功更是有强烈的欲望。巴菲特停顿了一下，以他的双眼巡视整个房间，然后严肃地表示：“你们想想看，他们为什么会得到这样的结果呢？我将告诉你们为什么，因为同业之间不经大脑的仿效行为。”