管理者在用人时，最重要的还是要重视人才的绩效和工作能力，这些不是外在条件所能决定的，有了好的选拔人才的方法之后，下一步要做的就是树立科学合理的竞争机制，让人才时刻感觉有压力的存在，同时也有动力促进他们进一步为组织做出更大的贡献，而这一切的一切都需要有完善的管理机制的保障。
管理的根本是制度的保障
管理中很重要的一个环节就是激励，当下激励的方法丰富多样，其中最具激励成效，最被员工所期待的形式就是晋升制度。晋升作为一种直接的激励方式，是对员工卓越表现最有价值的肯定方式。员工的晋升制度一旦完善了，能产生很积极的导向作用。毕竟人都是有功名心的，晋升之后，不论是地位、身份还是收入都会产生或大或小的变化，这在很大程度上满足了员工追求功名的心理需求。功名心得到满足之后，自然就会以更饱满的热情投入其中，工作业绩也会得到一定的提升。所以说，晋升这种激励方式有其他普通奖励所不能比拟的优势所在。
来看看汉高公司的管理晋升制度，就很值得大多数管理者借鉴：
汉高公司的内部组织非常明确。在晋升的途径上，员工从进入公司的第一天开始就了解了可能晋升的途径，和自己所处的岗位在公司里的位置。此外，汉高公司也通过自身的高级培训计划，让更多有能力的人参与到这计划中来，提高自己工作能力的同时也有利于公司从内部选拔有资格担任领导工作的人才。凡在公司内部有创造性工作的员工，就会获得相应的晋升机会，例如某项研究有了眉目还需要进一步突破的时候，公司就会授予他全权。所以，在外人看来，汉高公司就是一个靠技术本位者晋升的阶梯。
事实一再证明，有才能的人能否有提升的机会，是判断一个组织有没有合理的用人制度的最终标准，也直接影响到管理者是否能够合理用人，组织内部是否有人可用等等问题。古今中外，很多成功的管理者都深谙此道，也都知道人才之所以能获得丰厚的待遇，必须提供给其施展才能的空间。人才价值的承认和回报一定是通过高待遇和适合的职位来体现的。此外，晋升所带来的一部分权力，也在一定程度上提高了员工个人的办事效果和责任心，更能给尚未得到晋升机会的人树立了榜样，推动组织整体执行力的提升。
组织在人才培养上，很重要的一点就是要构建一套符合自身发展实际的员工晋升机制，真正实现人尽其才，其中一个重要法则就是要在适当的时候提拔那些优秀的人才。员工要认识到自己的重要性其中最有效的办法就是要把员工推到一个他们认为很很重要的位置上，这就是员工心目中最想要的晋升。
大多数人渴望晋升，因为晋升在大多数人看来意味着要担任更重要的职务，也需要承担更多的责任，当然自己可以发挥的空间也就随之变大了，这种满足感是其他激励机制所不能带来的。晋升能够激发他们的责任心，更认真地投入工作当中去，所以不论是哪种组织，都在给员工提供适当的晋升机会，从而激励员工们上进。
晋升激励机制在着名的微软公司也是由来已久的。最初微软采用这种机制来激励员工时，就屡试不爽，这让技术人才在岗位上充满工作的激情，热情工作，还充分利用所积累的专业知识为微软服务。
微软的另一项做法，就是把那些在技术方面很有优势的员工都推上管理的岗位。这一做法所带来的直接结果就是让微软取得了一个其他软件公司所没有的优越性，管理者不但懂得管理，还在技术上有着不可比拟的优势，时刻了解技术市场的发展。在管理和技术中，这些管理者总能找到又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润的结合点，慢慢的微软内部就形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。
国内首家上市软件企业东软集团，成立之初只有3名员工，3台电脑，3万元科研经费。短短的十年发展，东软集团已经一跃成为国内软件业的新秀，成绩可谓斐然。铸就了如此成就的根本原因在于东软科学的人才战略。东软为每一位公司里的员工都提供了一份很详尽的职业生涯发展体系，其中主要部分还是晋升。正常情况下，一个软件开发人员进入公司，先是程序员，再到资深程序员，随后是设计师、架构师，还可能成为咨询顾问和资深项目经理。这种晋升体制让很多专业技术人员看到了自己发展的方向，也就甘心情愿地在东软服务，因为东软已经为他们铺好了晋升的道路，也提供了施展才能的机会。
综上所述，在合适的时机，用合适的方式提拔优秀人才，不但是对人才的有效激励，也对组织的发展大有益处。
有一类管理者在晋升方面做得十分完美，因此受到所有员工的欢迎。他们用这种看似最简单的激励方式充分调动员工的积极性，形成人人争上游的局面，给组织带来无限的生机和活力。只不过在提拔员工时，有一点必须值得注意的是员工和员工之间的关系。毕竟在同一个组织内部工作，提拔任何一个人都会对其他人有一定的影响。提拔过程中一点点小小的疏忽，都会破坏组织的人事关系稳定，得罪其他未被提拔的员工。管理者要明白在提拔一个人时，慎重考虑是必要的，而且提拔的速度不宜过快，提拔到哪个位置也要综合考虑后才能实施，前提是不能影响所有人的情绪。
管理学家习惯把“激励”比喻成一把宝刀，用得得当且用对地方，效果就会很好，反而只会伤到自己，伤到别人。晋升激励机制做得不好，很容易起不到预期的激励效果，还会造成灾难性的后果。在晋升激励当中管理者要注意以下几点：
第一，晋升须及时。
优秀的员工在工作中有了大的贡献，却迟迟没有相应的回报，那那些还在基层岗位上的员工就会觉得自己做的工作没有任何价值。员工有了这种情绪了接下来就会敷衍了事，反倒乐得清闲。所以说，晋升要及时。一个人没有得到适当的晋升后，其他人也会看在眼里，也认定自己无法从组织的发展中获得晋升的前景，消极情绪就会蔓延到整个组织内部。因此，管理者要时时记住详细了解员工的业绩，这样才有利于在适当的时候提拔优秀人才。
第二，要讲究公正公平。
为组织赢得利润的人若是没有得到晋升的机会，机会却落到了那些并没有实际工作成绩的人头上，显然一般人都会认为管理者在这方面做得不够公正公平，抵触心理就很容易产生。一旦形成组织内部的抵触风气，组织的执行力就会随之降低，组织要健康的发展就会面临危险。要追求公正公平，管理者必须依据员工的实际工作能力才判定哪一位员工最适合晋升。任何主观的因素，譬如员工的个性，管理者的个人爱好等等都不能被考虑在内，只有这样公平和公正才能得以体现，管理者就可以防众人之口，服众人之心。
第三，强化监督。
要达到公平公正的晋升还有另外一个措施，就是监督。严格的监督能够保障晋升合理、有序的晋升激励。监督应该从晋升制度的一开始就要进行，延续到全过程。无论是哪一种组织，都会制定自己的晋升制度，都需要有效的监督来堵住悠悠之口，从而保障晋升的公正公平。还有一个方面管理者还要防止另一种情况的出现，例如有些员工的能力被高估而分配到了与自己的能力并不相适应的岗位上，造成部门工作进展不顺、民怨迭起的现象。所以监督必须在人员晋升到新的岗位后还要继续进行，对可能产生的问题进行监控，以便作出及时调整，将损失降到最低。
因人而异地进行区别激励
激励机制越来越成为管理者关注的管理重点，并且主动将各种的激励理论付诸实践。只可惜很多管理者发现尽管自己很积极地实践激励机制，成效却始终不尽如人意。其实原因很简单，主要是管理者千篇一律地用同一种激励方式去激励所有的员工，却忽视了员工之间存在的个性差异，没有因人而异的激励方式不可能发挥其功效。
因此在激励时也要先了解员工各自的不同，再有这针对性地激励。在聊这个话题前，先来看看这个么笑话：
有个人为了让来自不同国家的人可以分别做事，想了很多办法：先是对德国人说：“这是命令。”再对美国人说：“这是为了自由。”对英国人说：“这么做很绅士。”再对日本人说：“这事绝对有利可图。”而对中国人他说：“这是为了母亲的荣誉。”果不其然，所有人听完之后都主动热情地去完成了自己该完成的任务。
笑话固然不是现实，但笑话里那个人的做法让所有人都明白了一个简单却深刻的道理，每个人的成长环境不一样，因此价值观和需求有很大的区别，那么对不同的人的激励方式就一定不能采用一刀切的方式。
管理学家彼得？德鲁克认为，调动下属的积极性重在让下属看到自己所从事的工作的乐趣和价值，在从工作中找到自己的成就感，并享受工作带来的满足。不同的员工区别对待的话，那该如何做好激励呢，如何才能让所有人都享受工作中的满足感呢？道理不难，这就好比去钓鱼必须带上蚯蚓和面包作为鱼饵一般，不会有人想要用水果糖去钓鱼吧。激励也是如此，从员工感兴趣的东西出发，投其所好才能有所收获。
激励的成效不明显，原因就是管理者习惯用自我的角度去衡量员工的激励机制。管理者的想法固然也是为了组织考虑，但前提是把自己的标准强加给员工，告诉员工什么是好，什么是坏，显然是典型的“以有益之名，行无益之事”的做法。要知道，激励的对象是员工，管理者是施行激励的人，所以管理者要变换自己的角度，彻底地从员工的立场出发，激励要以满足他们的个性需求为标准，而非想当然地去做。
一个人追求什么样的目标决定了工作对他而言的全部意义。不同个性的员工同样也用不同的方式去体会工作的满足感。有人提出，工作中有五种不同的个性类型，彼此之间的价值观差异是十分巨大的。员工究竟属于哪种类型，管理者要先弄清楚，这样做了以后才能帮助管理者认清激励员工的内在因素。先来看看五种个性类型分别是：
1．专家型。这种类型的员工，很善于于掌握知识技能、控制权并拥有自主权。
2．助人为乐型。喜欢在和他人的联系中或是帮助中获得各种乐趣。
3．自我保护型。格外重视自尊，并从中获得满足。
4．创新型。以创新和试验新事物为乐趣。
5．自我完善型。个人的全方位发展和均衡是个人获得激励的基本途径。
这五种类型的员工，若是管理者都能让他们各自发挥出就最好的一面，那便是最好的激励。很重要的一点是，员工本身都是一个个独立的个体，管理者不论怎样都要将他们视为彼此独立的，要把他们的不同点作为激励的依据，否则就很难调动员工的热情和创造性，所谓提升组织的执行力也不过是一句空谈。
激励的关键在于员工需要什么，都不是管理者能给予什么，也就是着因为这个才需要根据员工的具体情况来区分激励机制。针对不同的员工用不同的方法激励，前提是要知道员工需要什么，管理者正确地把脉工作，摸清员工心里想什么，才能做到投其所好、有的放矢，以员工的立场来考虑具体的激励方法。一般来说，有以下几种办法可以值得借鉴：
第一，先了解员工的兴趣爱好。
每个人的兴趣爱好都不同，一个人的兴趣爱好会受到思想、气质和成长环境的影响，同时兴趣还能挖掘一个人的潜力和才干，所以对于管理者来回所，要了解信息先了解兴趣爱好是必要的。管理者费心去发现和观察员工的兴趣爱好，再根据实际特点来分配工作，不但能发挥员工的潜能还能满足员工的心理需求。
第二，细微观察员工的特性。
俗话说：“日久见人心。”人的个性和特点时间一长就会暴露无遗。管理者要摸清所有人的性格就要有一定的时间投入，从细微处了解和观察。譬如在组织内可以多举办一些有目的性的团体活动，在活动中适当加入一些心理小游戏，在放松的状态中才表现出最真实的自我，这对于管理者来说是个绝佳的认识员工特性的好机会。了解了员工的真实个性后，采用针对性的激励方法，一切都会事半功倍了。
第三，让员工自由表达。
其实，管理者再怎么细心地观察或是分析，还是个旁观者，还是不如员工自己直接表达来得更为直接和快速。这就好比是送了人家东西人家不喜欢，还不如直接问他到底想要什么。有很多管理者在实际工作中很害怕自己的员工表达的并非自己心中所想，这种担心在很多时候看起来是多余的。虽然在工作中难免出现个别人存在虚假言论的现象，只是在说到关于个人待遇和前途的问题上，没有人会去造假。就算是不可能百分百地表达，至少也能在一定程度上明白员工心中最关心的是哪方面的待遇。通常只要通过组织内部的问卷调查或是闲聊就可以获得相关的数据了。
能力至上的竞争机制
管理者在管理人才，合理调配人才资源时最忌讳的就是重虚不重实。那些像是年龄、官阶、声望、门第、资格等等外在因素不能凌驾于一个人的真实才学之上，作为判断一个人才真实能力的判断。