9—1、越禁止越有效
泰国首都曼谷有一个酒吧，它的门口不像别的酒吧那样写着“欢迎光临”或“欢迎品尝”等字样，而是挂了一个牌子，上面写着“不准偷看”几个字，牌子后面放了一只盛有好酒的大酒桶。游人走到这里，见到这几个字，便产生了一股强烈的好奇心，于是探头往里瞧，酒香扑鼻而来。许多游人经不起这种诱惑，一边喊着“上当、上当”，一边三三两两走进酒吧一尝为快，酒吧因此生意极为兴隆。
生活中这样的例子很多，越是禁止的事情越是有人想去尝试一下。这种有趣的现象，在心理学上称为“禁果效应”。“禁果”一词来源于《圣经》，它讲的是夏娃被神秘的智慧树上的禁果所吸引，与亚当一起偷吃禁果，从而被贬到人间。从圣经故事中引申出来的“禁果”，其含义就是指因被禁而更想得到的东西。禁果效应是一种由禁果所引起的逆反心理现象，当外界压力迫使人们无法自由获取信息时，人们往往会对被迫疏离和失去的那部分信息有更强的了解欲望，这种现象被称为禁果效应。
禁果效应有其存在的心理学依据。因为无法知晓的“神秘”事物，比能接触到的事物对人们有更大的诱惑力，也更能促进和强化人们渴望接近和了解的诉求。
日常我们常常用到的“吊胃口”、“卖关子”，就是因为受传者对信息的完整传达有着一种期待心理，一旦关键信息被遮蔽，在受传者心里形成了接受空白，这种空白就会对被遮蔽的信息产生强烈的召唤。这种“期待—召唤”结构就是禁果效应存在的心理基础。特别在涉及公众切身利益的问题上，人们恐惧的往往不是确定的事实，而是不确定的、难以知晓的事情，在无法知晓和渴望知晓的搏杀过程中，公众会因为恐惧心理而更渴望获得信息。
在现实生活中，这样的例子也比比皆是，屡见不鲜。最为著名的要算马铃薯传种的神奇故事了。
法国有一位农学家在德国留学的时候，看到一种没有见过的植物，在十分干旱的土地上能够茁壮成长。他让人把果实做熟了一品尝，味道很好。他从当地人嘴里得知这是土豆，于是就计划在法国推广种植这种作物。回国时，他带了一些土豆块茎开始热心地宣传，并免费派发土豆的块茎给农民做种。但是他越宣传，他的同胞越是不相信。医生认为这种千奇百怪的土豆会使土地变得寸草不生，宗教界则将土豆称为“魔鬼的苹果”。经过一段时间的思考，这位一心推广土豆种植的农学家，终于想出一个点子。他在一块远近闻名的田地里栽培了土豆。这块地之所以远近闻名，不是因为它的富庶，而是因为贫瘠，种任何作物都颗粒无收。到了秋天，土豆快要成熟的时候，农学家请求国王派了一支全副武装的卫队守在田边，不允许任何人接近。但这些卫兵只在白天看守，晚上则留下一个耳聋眼花的老兵在田头睡觉，其余的士兵全部撤走。人们很好奇，在禁果效应的诱惑下，到了晚上都悄悄地避开那个老兵，成群结队地来挖土豆，并把它栽到自己的菜园里。这样，没过多久土豆便在法国推广开了。
同样的一种农作物，免费派发和由卫队看守拥有着不同的含义。由皇家种植，武装卫队看守，暗示的情境和意义是：这是一种十分有价值的植物。人们的占有欲也就油然而生，加之栽种后亲自品尝与体验，确信有益无害，也就完全接受了这种植物。聪明的农学家正是巧妙地运用了禁果效应。
禁果效应同时带给我们很多生活中的启示。要求人们做什么或不做什么时，必须说明理由。否则，禁止的结果必然引起人们各种各样的疑虑、揣度、猜测，并为探究为什么不许做而跨越禁区，结果往往适得其反。
老师们总是苦口婆心地劝说中学生，年纪还小不能耽误学业、不准谈恋爱。越是说得多，禁令严，越是有更多的学生早恋。
父母告诫孩子，吃饭时不许大声说话，孩子越是想说话。
一个保密的会议，只允许某一级领导干部参加，会议刚刚结束，便有不少本来不该知道的人千方百计地来打听，想探知会议的内容。
生活中这样的例子比比皆是，这些都是禁果效应带来的负面效应。反之，如果我们利用禁果效应有利的一面，则有可能促使人们对好的东西更感兴趣。要利用好这一效应，首先不要把坏的东西过于特别强调，对于人们还没有注意到的东西，也不要特意地提出来，因为这样反而会人为地增加它的神秘感，从而增强其吸引力。其次，可以把别人不喜欢而有价值的事情，人为地变成禁果以提高其吸引力。
一个孩子学了一年的电子琴，觉得没有什么意思，想放弃了。这个时候聪明的妈妈就买回了一架高级的电子琴，放在自己的卧室，不许孩子碰它。孩子急了，说道：“妈妈，电子琴不是给我的吗？为什么不让我碰？”妈妈故意激她：“反正你也学不会，碰它干嘛？”“谁说的？”孩子叫了起来，“我一定能学会的。”以后，每当妈妈不在家的时候，她就悄悄偷着弹。
在一次新课开始前，一个教师故弄玄虚地说：“同学们，我这里有一道题目，本想让你们做一做，可是连我都没有办法做出来，估计你们就更没希望了。”好几个学生请求道：“老师，让我们看看这道题目吧？”老师装做无可奈何的样子把这道题目写在黑板上。全班同学忙碌起来。不一会儿，有很多学生举起了手。老师故意拉长腔说：“怎么样？不会做吧？”谁知，同学们齐声说：“老师，我们已经做出来了！”几个同学清晰地说出了解题的方法和思路。老师装做甘拜下风，说：“同学们，你们真的太厉害了，比老师还聪明，这节新课你们自己肯定自学就会，有没有信心？”同学们大声说：“有！”学生们学习兴趣盎然，积极性高涨。
9—2、通过询问，激起对方的参与意识
所谓“参与意识”就是参加某件事情的心理欲望。
参与意识人皆有之。每个人对和自己有关的、即将发生的事情，都会产生一种“想深入了解”和“参与其中”的心理欲望。
有一位旅行社经理，非常卖命地向客户推销旅行套餐方案。每次接到客户电话时，他就迫不及待地向客户推荐旅行社最新的旅行套餐，以及这些产品的优点。通常客户最后都会敷衍他一句：“好，我要是去的话，会再跟你联系！”但和他联系的人几乎没有，这让他觉得很失败。
后来这位经理接触到卡内基训练，彻底改变了工作态度。他不再一股脑地介绍旅游产品，反而主动问客户：“最近忙不忙？都在忙些什么？”从这些最切身的问题，逐步导向健康、休闲等话题，自然而然地引发了客户心中对旅游的需求。于是这位经理的业绩，比以前增长了很多。
可见，一个人的心理渴望与参与意识能否被引发和激起或是否得到满足，直接关系到事情的成功。
如果一个人的心理渴望被引发，则会大大激起他的参与意识，从而激发他的工作热情，让他心甘情愿地付出心血与汗水。相反，如果一个人参加某件事情的心理渴望很强，但由于客观原因，没能参与其中，这样，他会感到遗憾，甚至心灰意冷，工作热情也会随之减弱甚至消失。
对公司的普通员工来说，参与管理或决策是他们的心理渴望，如果管理者能够为之创造条件，则能够很好地激发员工的参与意识，这是一个提高生产力的好方法。
参与公司的管理或决策能够给员工带来成就感，让他们把公司的事业与自己的事业，公司的目标与自己的目标，等同起来。
20世纪70年代到20世纪90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978~1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。1980~1982年，三年亏损总额达33亿美元。
面对压力，福特公司在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都进行了突破性改革，即加强了内部的合作性和投入感，其中，“全员参与决策制度”功不可没。
福特公司的“全员参与决策制度”是福特公司在职工管理方法改革中最突出的一点。其主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，让职工有参与决策的权力。这样一来，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。同时，一旦管理者遇到什么困难，职工们也会大力支持。
“全员参与决策制度”的另一项重要措施就是向职工公开账目。这一做法使职工大为感动。实际上这种做法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释，从而让职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也成为激发他们奋起直追的动力。
“全员参与决策制度”的实施不仅激发了职工潜力，也改变了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，还缓和了劳资间势不两立的矛盾。这项改革大大减轻了企业的内耗，自然为企业带来了巨大效益。
既然“引发对方心理渴望，激起对方参与意识”这样重要，那如何做呢？询问是一个好方法。美国著名的心理学家雷德说：“不能用命令的方式对待部下，而要用询问的方式。因为，以询问代替命令，才能引发部下心中的渴望，激起他们的参与意识。”
一家规模很小的公司，意外地接到一笔大单子——为某大型商场制造一批柜台。可是，老板很犹豫，不知该不该接下这张单子。因为公司人手不够，前期的工作已经安排妥当，而且对方要求供货的时间很短，老板担心一旦签订了合同，如果不能按时交货，自己需要赔偿的金钱太多了，但这张订单真的很吸引人。
在犹豫不决之际，老板决定把工人们都召集起来开会，不过，他没有说自己准备接一张大订单，以后需要加班加点来赶这张订单，他只是给工人们讲解了这件事情的来龙去脉。当然，他也说了，如果能准时交货，对工人们的收入以及公司今后的发展都有很大的帮助。
在老板讲完事情的来龙去脉后，接着他又说：“你们说我该不该接这张单子呢？”
工人们展开了热烈的讨论：“在这么短的时间内，我们用什么办法来完成这张订单？”“谁能想出好的办法？”“我们能不能重新分配时间？”
在一番激烈的讨论后，工人们认为老板应该接下订单，并为之制定了一个可行的方案。之后，工人们按照方案上的时间安排，加班加点，在规定的时间内，完成了订单。
工人们心中肯定知道，接下这张订单之后，就要把自己休息的时间搭进去，为什么他们还是建议老板接下它？
也许你认为，完成这张订单，能让工人们获得更多的金钱利益，出来打工不就是为了钱吗？这是一个原因，但我们认为这不是主要的，主要的是老板通过询问的方式，引发了工人们心中的渴望，激起了工人们的参与意识。这和足球运动员一样，一旦赛事开始了，他们考虑的就不是这场赛事能为他们带来多少收益，而是参与其中，赢得奖杯。
9—3、利用观众效应，激发对方的积极性
为什么在一条空旷的马路边散步，当另一个人在你身后急匆匆地赶过你时，你会不自觉地加快自己的步伐？
为什么你骑车上街买东西，当发现后面有一辆自行车在向你骑的车子靠近并正要超越你时，你会情不自禁地加快车速？
为什么我们看奥运，为运动员加油呐喊，就会鼓舞他们的士气，从而创造出好成绩呢？
为什么不少演员在表演时，观众越多，情绪越热烈，他们的劲头就越足，技术发挥得就越好？
为什么有一位年过六旬的教师，患有严重的哮喘病，常常不停地咳嗽，身体也十分虚弱。然而，只要他一站到讲台上，看到讲台下打开课本、坐得整整齐齐的学生们，就立刻变得生龙活虎，滔滔不绝地讲起课来，咳嗽的频率明显降低很多，精神抖擞，容光焕发。
这是怎么一回事？在这些司空见惯的现象背后，说明了一个什么问题呢？说明一个人的表现，在很大程度上受环境的影响。通常，有他人在场时的表现比一个人时要好得多！
心理学研究者把这种“有人在旁”与“单独行动”条件下个体绩效差异的心理现象，称为“观众效应”。
观众效应是社会心理学家1904年在做肌肉运动和疲劳实验时，无意中发现的：当主持实验的人在房间里时，被试者举重物的速度会快一些，掷的距离也会远一些；而当他离开时，被试者的速度和掷物距离明显下降。此后对哈佛大学学生进行的追踪研究也证明，有观众在场，学生做乘法要快一些、好一些。这就是所谓的观众效应。
那么，这种观众效应是怎么产生的呢？社会心理学的研究证明，观众在场时往往会唤起被试者“别人正在进行评价”的想法，这可能是较为重要的动机。
在任何社会情境中，人们害怕被抛弃，总想要别人喜欢和接受自己。
很明显，当我们确实与别人在一起时，这些动机更为强烈。当别人在室内时，你总认为他或他们可能正在审察你的工作，也许在注意着你的表情、行为。这些观众也可能与你毫无关系，然而你却可能会料想到他或他们在某种程度上对你进行评价。关心来自他人的评价，往往会唤起个人的内驱力，也就是使行为个体产生了趋向达到目的的内驱力，从而起到了促进行为的观众效应。
除了这层意思外，个体之间还存在着隐蔽的竞争因素，人人都有不同程度的好胜心，好胜心使个体之间自觉或不自觉地展开了竞争。“逞能”行为总是在他人面前出现，例如举重运动员在观众面前能举起他单独练习时难以举起的重量，自行车运动员在与他人竞赛时的速度要比单独练习时快。
从哲学上说，事物的发展都是在与对立面的斗争中进行的，竞争也是一种与对立面的斗争形式。在人与人的竞争过程中，总有各种形态的压力伴随而至。有压力，才能有动力；有动力，才能使人不断激发攀登新高峰的信心和力量。
比如Google公司的一系列产品研发和服务项目的开发拓展，是在面对越来越紧张的竞争压力下进行的；而前两年在这一领域没有几家数得上的公司参与，看不见硝烟时，Google一直守着自己的搜索引擎吃老本就足够了，发展显得比较滞缓。在这里，竞争对手作为观众的另类一支，显然刺激了Google的发展，企业若能善加对待，何愁不能在市场上立足？