在Instagram之前，照片分享应用已经饱和，如拍照应用Hipstamatic拥有丰富的图片特效，但缺乏社交性。2010年，苹果公司推出了iPhone4，它的完美效果让傻瓜相机的用户越来越少，由此苹果建立起了一个庞大的IOS设备用户群——他们热爱拍照和即时分享。
Instagram的上线正好赶上了这个好时机。简单快捷的操作方式，多种多样的滤镜（用来实现图形特殊效果的功能），加上与Facebook和Twitter等社交网络分享同步，它以一种快速、美妙和有趣的方式将你随时抓拍下的图片分享给彼此。
在移动社交领域里，Facebook社交产品的移动性能不足，而Twitter则是移动产品中图片功能不足。Instagram抓住了“图片社交网络”这个利基市场，所以用户数量增长得激烈迅猛却又顺理成章。虽然它并没有明确的盈利模式（甚至没有赚取付费广告收入），但拥有良好的用户体验、庞大且高度活跃的用户群体和亮眼的流量数据，而这些在社交媒体行业中的重要性远大于当前的收入状况。从这个意义上来讲，Instagram是当之无愧的后起之秀。
业界评论：Facebook，从桌面到移动
照片分享一直是社交网络的中心之一，在“拍照数字化”的时代到来后更是如此。伴随着智能手机性能的提高，手机拍照然后分享到社交网站成为了社交媒体流量和点击率的重要来源。
Facebook诞生于电脑时代，以传统桌面社交网络发家。为了取悦高达8.5亿的月度活跃用户，Facebook的移动端不得不将网站上的每个元素都整合其中，这对于手机应用的用户体验是个不利影响。在“移动社交”时代即将来临时，Facebook面临的最大问题是如何从桌面转向移动领域。
对于10亿美元的天价收购，硅谷观察家的普遍观点是，Instagram对于Facebook的价值不容置疑：在收购了以移动用户群体为主的Instagram后，将进一步壮大Facebook在移动领域的运营结构，完善其以电脑用户为主体的用户体系。《经济学人》称，随着并购Instagram，Facebook又消灭了一个潜在的威胁；而国内IT评论界则将其称为一桩“战略性收购”，是传统社交媒体Facebook转向移动社交的关键性一步。
大数据的下一个舞台——尚品宅配
近年来，随着人工成本上涨等因素的影响，家具业的传统渠道已经逐渐萎缩。就在这个众多商家都慨叹好景不再的时刻，成立于2004年的尚品宅配却以一匹黑马的姿态出现在大众面前。为什么整体行业不景气的运营环境竟然成了它的绝佳机遇呢？究其原因，就在于成立于2004年的尚品宅配没有纠结于传统渠道，而是采用了全屋家具数码化定制的商业模式。正是这种细致周到的定制服务，为尚品宅配赢得了顾客，赢得了市场，并帮助它在业界搅起了一阵旋风。
从家具制造到家具服务：杀出一片“蓝海”
2001年，就在国内家具企业还在中规中矩前行之际，“狼来了”！彼时，西方整体式橱柜的大规模引入，不仅打破了家具市场一成不变的制造与销售态势，更在一定程度上大大刺激了消费者的个性化消费需求。他们不再满足于买到就好，而是希望在款式、尺寸、色彩等方面体现自己的个性。这时，传统的模式便很难满足顾客的需要。家具企业想要赢利，就必须找到一片属于自己的“蓝海”。
属于家具行业的“蓝海”到底是什么呢？尚品公司创始人从西方整体式橱柜的做法中得到了启示，那就是“顾客需要什么，我们就生产什么”。于是，全屋家具一站式购齐的设计、定制服务模式横空出世，尚品宅配应运而生。但是，个性化定制服务的实现还受高能耗、高成本及不可复制等因素的制约。因此，尚品宅配的“大规模定制生产”实施起来还存在一定的困难。
信息化改造：实现设计和制造的“无缝对接”
从2004年到2007年初，尚品宅配用3年时间完成了全流程信息化改造，建立起支撑个性化定制商业模式的坚实基础。
在消费者参与的设计端，它通过构筑一个系统和两个数据库成功地拉近了与消费者的距离，使企业与消费者之间的双向交流实现了“无缝对接”。所谓一个系统，就是指尚品宅配创建了一个基于互联网的实时交易和互动设计的系统。这样一来，消费者不仅可以获得亲自设计、情景模拟的体验，还可以实时关注自己所下订单的进展情况。同时，加盟店、总部及生产工厂也可以通过信息资源的共享，来做出更加符合消费者口味的商品。而两个数据库则是指尚品宅配采集的“房型库”和自身的“产品库”。二者产生的初衷都是为了满足消费者的个性化意愿的。相比较而言，前者是公司采集的品种库，后者则是自身产品的集合。有了这两个数据库，消费者的选择、对比和修改就变得更加容易，其心仪的方案也会更容易形成。在生产端，尚品宅配的创新更是令人刮目相看，成功地解决了个性化定制和标准化大批量生产之间的矛盾。我们都知道，个性化定制对企业的策划、执行及跟踪服务能力都有很高的要求。
那么尚品宅配是怎么做的呢？答案是建立起包含设计、网上订单管理、条形码应用、混合排产及生产过程在内的生产端全流程服务系统。个性化方案确定之后，图纸就会被发送到总部处理中心。随后，经过处理后的方案就被拆解成各种规格的零部件，生成制造指令，并由相关的工厂进行数码化生产。这样一来，分散的个性化需求就会由于分解而形成大规模的订单，形成批量成产的能力。同时，生产流程也大大简化了（见图1—7）。
经过一系列的建设和改造之后，尚品宅配在日生产能力、交货周期、材料利用率、库存等方面都取得了不错的成绩。其中，最引人注目的是在库存量居高不下的今天，这家年轻的公司竟然实现了零库存。随后，为了深化消费者参与的设计端，尚品宅配在2009年正式运行了官方直销网——新居网。很快，新居网就坐上了全国最大的整体家居直销网的宝座。经过信息化支撑的流程变革，尚品宅配构建了一个由600多家店面组成的线上线下服务系统，为消费者提供免费量房、免费设计家具解决方案、免费配送安装等一系列服务，成为一个“网络平台+社区店+体验中心”的服务型制造终端。至此，尚品宅配的客户定制模式完全变成了现实。
各方评论：传统产业转型升级的典型、C2B模式的中国样本
自从2007年成功实现大规模定制生产之后，尚品宅配连续几年以平均接近100%的增长率快速增长，并预计在2013年年底前后全面超越全友家私，成为我国最大的定制家具服务提供商（目前统计数字尚未出炉）。有学者在考察尚品宅配后指出：“从个性化定制，到大规模生产，尚品宅配的模式不是概念，而是现实，可以说是一次革命”。尚品宅配更是登上了2012年2月号《哈佛商业评论》，被称为“信息时代以消费者为中心的C2B模式”的中国样本。
我们对这个案例的看法是：它应该成为而且也有可能成为大数据方法在中国企业应用的一个新舞台，其理由可以在本书第4章有关大数据技术的发展与应用中找到。
“苏宁云商”—一张新商业模式的标签
2013年2月，中国的财经界和媒体都在议论同一件事：苏宁电器股份有限公司更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。对此，苏宁方面的解释是：更名是因为企业经营形态发生了变化，线上的“苏宁易购”将与线下的实体销售整合并举。在我们看来，这是苏宁对其多年打造逐步成型的商业模式所加的一道亮丽标签，也折射出该企业今后商业模式升级的方向。
黑马“苏宁易购”引质疑
2009年试运营，“自主采购、独立运营”的B2C平台“苏宁易购”于2010年正式上线。由于建立在苏宁电器长期以来积累的丰富零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上，“实体+网销”的易购模式当年就创造了电子商务网站盈利的奇迹，在随后不到3年的时间，它就创造了高达180%的年复合增长率，业务布满全国。苏宁易购全面拓展产品线，业已成为仅次于淘宝和京东的电商（见图1—8）。
电商圈对这个从传统零售界中横空出世的B2C新手充满了矛盾心理：一方面，他们胆寒于苏宁强大的供应链管理能力、完善的信息化系统、完备的物流配送网络；另一方面，他们对苏宁的电商“基因”（即线上线下的销售协调、仓储物流资源分配等问题）又持严重怀疑态度。
媒体也将质疑的目光投向苏宁线上、线下销售冲突及物流整合的问题上来。
“云商”模式，线上线下并举
苏宁的更名昭示了公司的野心，一直想做“中国的‘沃尔玛+亚马逊’”的张近东此刻“去电器化”的意图昭然若揭。
“云商”模式即“店商+电商+零售服务商”。它有别于阿里巴巴的网上交易平台，也不同于京东商城的电商模式，而是将线上的“易购”和线下的实体店结合起来，两条线变作一条，并且极大拓宽服务门类。消费者不仅可以在苏宁易购上享受生活服务，还可以在苏宁店面进行现场体验，例如生活设施缴费、充值、票务预订等。“云商”范围涵盖购物、资讯及生活服务等方面，打造了一站式的服务解决方案。
为更好地推进“云商”模式落地，公司对组织架构进行了全面调整和优化：新增三大经营事业群（线上电子商务、线下实体连锁以及商品经营），线上线下两大开放平台，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部、60个大区。由原矩阵式组织调整为事业群组织模式，能够更加有效的整合内外部各种资源，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展，保障苏宁“云商”模式的价值实现。
此外，其他配套落地的措施有：升级实体网络平台；进一步实行“超电器化”战略，聚焦店面的全品类展示和消费者体验功能完善；建设EXPO超级店，集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全新购物体验，推进线上线下融合发展。
业界评论：终结“左右互搏”，拉开“O2O帷幕”
业内人士分析，苏宁电器更名为苏宁云商，真正的O2O将拉开序幕。从目前的电商格局来看，纯粹的电商基本已经没有胜出的可能，只有和线下资源结合，充分发挥线下资源优势，并通过地图或者位置把电子商务本地化、周边化才有机会。越来越多的线下优质商户将互联网化，未来一定是无处无互联网。
还有专家认为，现在中国电子商务的格局已经形成，一是以京东B2C为代表，二是以天猫C2C为代表，两个黑洞形成了两个巨大的流量吸引力。“除了京东和淘宝之外，也许苏宁具备线上线下O2O的能力，可能会成为第三个模式——O2O的代表。”
此外，财经媒体普遍认为，苏宁更名显示出其“去电器化”的决心，迈出“去电器化”战略实质的一步。线上线下并举，使阿里巴巴、京东、苏宁三大电商“三国演义”的市场格局隐约浮现，成为B2C行业“第一梯队”。虽然苏宁云商还有很多事情需要完善，前景难以预测，但可以肯定的是，通过真正的双线融合（包括供应链融合、物流融合、价格体系融合等），苏宁将会摆脱“左右互搏”的困境。
动态：理论界的反响
沿着上面展示的事件和案例，我们已经逐步从外围进入到商业模式的热潮之中。当这样的热潮席卷全球的时候，理论界有何反响呢？现在看来，虽然在这一重大实践潮流中理论界延续了一向的后知后觉，但知觉后的反应是迅速和全面的——尽管其深度和科学性还亟待加强。为概要展示理论界对商业模式问题的研究反应，我们在这一节选择了两个有一定代表性的理论研究成果，它们分别从不同方面反映了理论界的一些特征性观点以及重要的判断。
祖特教授的总结
作为这个世界上最为关注商业模式理论与实践的学者之一，祖特教授在2011年对商业模式问题的起源、研究进展和发展趋势所做的总结有一定的代表性。他指出：
从20世纪80年代中期以来，“商业模式”成为了学术界和从业者关注的焦点，对这个问题的考察研究总体呈急剧上升的势头。自1995年来，至少有1177篇关于商业模式概念的文章发表在同行评议的学术期刊上。同时，这一概念也已经成为了大量面向企业实践的研究主题。
然而，尽管相关文章发表呈井喷式增长，也有大量会议研讨和专业机构专注于这一概念，但是似乎学者并未就“什么是商业模式”达成一致（注1），研究者（及从业者）并未形成一套通用的语言使得相关研究者能够从不同的角度有效地构建各自的研究。
尽管在各自领域分别开展商业模式研究工作的学者们之间存在概念分歧，但还是出现了极为重要的共识：第一，越来越多的人承认（不论是含蓄的，还是直接的）商业模式作为一种新的分析单位，它有别于产品、公司、产业或网络层面；商业模式问题虽然要集中于一个焦点公司（也就是某个商业模式的构建与应用主体），但商业模式的边界远大于公司本身；第二，商业模式强调系统层面，整体分析公司“如何运营”；第三，焦点公司以及其合作伙伴的行为在已经提出的商业模式概念中起到了重要作用；第四，商业模式概念的特定性在于，它试图同时揭示企业进行价值创造和价值获取的逻辑与主要行动。按照这样的认识准则开展商业模式研究，将有助于促进形成统一的商业模式理论。
为归纳商业模式的研究情况，祖特教授采用了较为系统的分步方法。第一，他搜索了所有在1975年1月至2009年12月期间发表在美国一流的学术和面向从业者管理期刊上的文章。这些文章主要包括《管理学会杂志》（AMJ），《管理学会评论》（AMR），《管理科学季刊》（ASQ），《管理期刊》（JOM），《管理研究杂志》（JMS），《管理科学》（MS），《MIS季刊》，《组织科学》（OS）和《战略管理期刊》（SMJ）。另外，还有三本一流的面向管理者的期刊，即《加利福尼亚管理评论》（CMR），《哈佛商业评论》（HBR）和《麻省理工斯隆商学院管理评论》（MSM）。按照论文题目或关键字里包括“商业模式”的搜索，搜索发现了70篇文章，其中有10篇在学术期刊上发表，60篇在HBR等管理评论刊物上发表。通过对这些发表文章的分析可以发现研究观点上的共同之处。这些共同之主要包括：商业模式应作为一个新的分析单元，商业模式强调关于公司如何经营的整体观，强调活动，强调价值创造的重要性。