商业模式协调管理的关键问题包括以下三个方面。
第一，正确评估本企业商业模式的属性与特征，相应的主要障碍是对隐形规则的评估。
对隐形规则的评估，虽然可以看成是商业模式评估的一项特殊内容，但由于隐形规则在商业模式进化过程已经基本完成，商业模式已经进入应用阶段后，仍然会不时出现，因此，这是一个与企业其他职能管理，如营销管理、投融资管理等一样，需要持续关注并解决的问题。
第二，正确选择试错—学习模式，以便克服组织刚性等方面的障碍。
我们在商业模式进化原理中曾经提到过：实验驱动的商业模式进化实质上就是一个试错—学习过程，这个过程要求特定的学习模式——双环学习模式，以便克服包括组织惯例等在内的组织刚性机制的作用。
第三，注意各个板块之间的综合与集成。
几乎所有学者都赞成：商业模式的最终效能，不仅取决于各个功能板块的效能状况，同时也取决于各个功能板块之间的互依情况。虽然商业模式的板块结构可以用“矩形立体容器”这个简单的几何体表示出来，但这个容器真正的“蓄水”能力在很大程度上受到各板块之间的契合状况影响。构成容器的任何一个板块发生改变，都会对其他板块的功能发挥产生影响。因此，成功的商业模式重构都需要将分别构建的功能板块，以相互衔接、互为补充的方式联系起来。我们把这个过程称之为综合与集成。
说完了关键问题，我们再来看看商业模式协调管理过程中的主要障碍在哪里。这些障碍主要在于以下几个方面。
第一，对新商业模式的前景可能存在认知局限。当企业管理层不能准确识别新商业模式的前景时，他们在协调多重模式方面必然出现顾此失彼、因小失大的情况。
第二，无法动态识别商业模式短板所在。只有找到商业模式容器的短板所在，才能确定合适的调整、优化环节，作为商业模式改进的目标，以此指导有关行动，提升商业模式的整体匹配程度。
第三，无法根据商业模式的属性特征，提出企业战略定位与组织构建的方向。这是商业模式协调管理中最为基本、也最为常见的一类障碍。根据我们在第4章所做的分析，商业模式对企业战略而言具有情境功能，但这种功能的实际发挥，是建立在企业管理层有能力识别其实际商业模式的属性特征的基础上的。在实践中，许多管理人员是根据“直觉”“想象”来模糊地推测其商业模式的特征的。
支持协调的基本方法
支持协调最基本的方法就是动态平衡的方法。通过模块化方法，人们可以在不同阶段分别完成商业模式不同功能板块的构建。因此，在某一时点上，商业模式常常是呈现出“非平衡”结构状态，也就是某一个或某个几个功能板块较为“先进”，其他板块则相对落后。为充分挖掘商业模式的潜力，就需要解决使商业模式从“非平衡结构”转向平衡结构的问题。我们在第5章中曾经介绍了英国著名的阿森纳俱乐部如何通过动态平衡方法不断优化其商业模式的案例。
动态平衡方法包括这样几个步骤：第一，对商业模式“短板”的判别（其方法见本章上面阐述的“商业模式匹配性测评清单”）；第二，通过学习、沟通和思想碰撞，形成对短板效应的共识；第三，提出改进短板的初始方案并开始试错实验；第四，根据实验结果调整短板改进措施；第五，应用新模式扩张经营规模；第六，发现新的模式短板。
商业模式管理问题前沿专题
基于多主体互动的互惠型顾客价值主张构建
伴随着实践的深入，人们发现：那些具有发展前景并能对商业模式构建提供积极创新性指引的顾客价值主张，往往并不是由单个企业预先定义，而是企业在与顾客交流过程中发展起来的。研究者提出，价值主张精巧设计的原则有：作为价值的互惠交换；用感知利益或减少的成本来描述；关于价值流向谁和如何流动是透明的；感知到价值的公平交换；超期限交付，长于一个单独交易；经常通过两个或更多个当事人间相互作用来共同创造价值；与特定市场的关系目标集合一致。据此，巴拉里等（2011年）提出了“互惠价值主张”的概念。
随后，有学者（如Kowalkowski等，2012年）通过进一步探索形成了互惠价值主张的互动创造实践，归纳出这一特殊实践应基于服务主导逻辑、知识管理及实践理论，将参与形成价值主张的行动者视为资源整合者，认为形成价值主张过程是一个互惠知识交换的共同创造实践，并受到资源整合者的脚本调节（脚本由理解、规程及约定组成），提出价值主张的形成既不能被描绘，也不能被理解为企业和顾客间的知识交易，而是依赖于不同的理解、规程和约定的资源整合者集群间的互惠知识交换的共同创造实践。在这种范式下，价值总是由受益人决定的，企业通过发起或参与互惠知识交换仅能促进价值创造。
以移动电视产业为例，研究发现，虽然互惠价值主张概念理论上是严谨的，但在实践中，相应的实践并不会自发形成。如在移动电视网络中开发互惠价值主张，一个主导供应商的主张可能会对其他供应商的建议形成显著的制约。同样在网络驱动市场中，发现获得授权的顾客也是一个显著约束，他们渴望移动电视内容不被主导供应商独有和控制，而主导供应商出于他们自身目的，则试图保护独有和控制内容，这是对互惠价值主张双方约束的一个重要方面，同时也是现实中互惠价值主张的潜力。
相应的管理行动建议是：第一，在实践中发现互惠价值主张受到哪些约束，分析其性质和影响；第二，考虑解除这些约束可能产生的市场潜力，以及解除过程可能产生的冲突；第三，探讨解除冲突所需的互动，以及支持这种互动的心理模式。
开放型商业模式的构建
近年来，一些企业开始思考：为何他们的资源只能被限制适用于自身的商业模式？企业商业模式的关键组成为何不能将外部资源囊括进来？按照这个思路，一些企业开始拿出他们的内部资源与第三方分享来创造价值，或者反之，企业开始将外部资源整合入他们自身的商业模式。这种新型商业模式被切斯布罗格定义为开放型商业模式。
开放型商业模式从总体上来说可以创造更多的价值，并且随着时间的推移会显示出更强的适应性。然而，这些开放型商业模式并不为人所熟知，同时人们也不清楚如何实施这样的商业模式。为此，切斯布罗格概括出开放型商业模式中两个不同但平等的面孔：“购买方”的观点，即将外部资源整合进自身商业模式；“出售方”的视角，即将自身资源植入他人的商业模式中。开放型商业模式的构建具有以下基本步骤。
第一，探究关键资源的角色，以及它们如何被嵌入开放型商业模式
为了构建开放型商业模式，企业首先需要调查关键资源的属性如何影响模式发展。对于资源是否为竞争性的以及是否为排他性的给予特别关注。
根据之前的研究，我们可以推断出当被公司分享的资源是非竞争性的，同时资源的能力不受限制，且具有排他性。当公司有能力获取第三方创造的部分价值时，商业模式的开放会更加容易。
其次，共享资源不能是有竞争力的。这表明与另一方共享资源不能减少该资源在原商业模式中创造的价值。这条原则的一个例外是当共享资产会减少其在原公司商业模式中创造的价值时，只要此时公司可以通过获取第三方创造的部分价值以补偿损失即可。
第二，探究双方各自合理的开放度
先来看购买方。从购买角度看，开放商业模式在识别和验证机会阶段需要判断和选择可能的资源提供方。企业以外的组织和个人都可能成为企业新创意和新商业机会的源泉。开放商业模式的另一种方式是与合作者一起工作来验证或测试本公司的创意或产品。那些采用这种实践的公司可以扩展他们实验的范围和规模，并减少资源需求，缩短产品开发时间。开放商业模式甚至可以和竞争对手合作，这样的合作在需要获得资源间协同效应时被证明是正确的。
企业决定在自身商业模式中使用第三方资源将会面对很多挑战，这些挑战与企业的吸收能力以及组织惯性联系在一起。吸收能力与三种能力相关：资源搜索、资源集成和资源开发能力。整合外部资源通常需要显著的组织改造，而高水平的标准化组织程序会使企业难以执行那些改造，最终难以整合资源。
概括了关于开放商业模式买方的讨论。图左边的要素会导致模式减少开放，比如吸收能力弱；右手边要素则相反，支持商业模式开放，比如吸收能力强。
再来看出售方。很多企业已经决定超越自身商业模式来开拓他们的资源和能力，这些企业通过和他人分享资源和能力来创造和获取价值。由于大多数像知识和品牌这样的无形资产具有非竞争属性，所以将它们作为共享资源更加简单。此外，一些企业已经开始共享他们有形资产的多余能力了，比如技术设施、后勤资产、分销渠道等。
企业必须确定资源的分享程度，也就是说，企业必须明确开放商业模式中分享的资源的宽度和深度。宽度是指分享者的数量，深度则是指与分享者关系的紧密、专有程度。
概括了我们关于开放商业模式卖方的讨论。图左边的要素会使共享资源更受控制同时共享宽度更窄（比如高度相互独立），右手边要素支持共享给更多的合作者（比如低度相互独立）
第三，三类开放商业模式
在上述两点的基础上，企业可以在下列三类开放商业模式中进行选择：
部分开放（买方）：这类通常是那些自身缺少开发特殊资源能力的企业，所以他们将第三方资源嵌入自身商业模式。
部分开放（卖方）：这是另一类开放型商业模式，企业拿出一些资源同其他企业共享，那些企业将共享资源嵌入自身商业模式。采用这种模式的企业试图将品牌特许权之类的共享资源的利用率最大化，同时减少多余能力。
完全开放商业模式：这些企业同时开放商业模式的买、卖两张面孔。他们依靠外部资源加强自身商业模式和测试新模式，同时也依靠与其他企业分享资源而创造新的收入流。不论是在服务业，还是传统制造业中，都存在着由封闭商业模式，到部分开放商业模式，再到完全开放商业模式这样的进化机会。