如果山不来就你，那么你就去找它。
——西方谚语
基本概念和基本认识
功能概念和商业模式功能的一般认识
“功能”在汉语中是一个用途较广的词。《辞海》关于功能的解释有这样几个方面：（1）功能，指事功和能力。《汉书·杜钦传》：“观本行于乡党，考功能于官职。”（2）功效，作用。多指器官和机件而言。如：肝功能，钢管的功能。（3）在自然辩证法中同“结构”相对一组范畴。《辞源》关于功能的解释与之基本一致。
对商业模式功能的研究往往会以这样的问题作为探索的起点：“商业模式到底有什么作用？”，比较有针对性的研究则常以“商业模式对xxx产生的影响或所具有的作用”这样的题目来表达对功能问题的探求。其比较有代表性的研究成果切斯布罗格等人于2002年提出的转化机制理论和祖特等人于2008年提出的调节机制理论。
切斯布罗格等人以施乐公司若干创新技术不同的商业化轨迹为线索，探索商业模式对创新技术应用中价值获取的特殊作用问题，提出了“商业模式是一种转化装置”的功能理论。
2008年，传奇组合祖特和艾米特在《战略管理杂志》发表了一篇论文，他们研究的问题是“商业模式与竞争战略的匹配关系对企业业绩产生的影响”。在这个研究中，他们提出了一个十分重要的思想：商业模式是一种可对竞争战略的效应产生影响的“情境”。既然是情境，那么它与战略的匹配状况，而不是它们各自独立的情况，才是决定企业绩效的完整因素。在这种情况下，战略可作为一种“输入”因素，商业模式则是一种“调节”因素。这一理论为商业模式调节功能的形成提供了重要基础。
大多数学者在直接回答这个问题（就像我们下面将要看到的那样）时，会选择所谓的“价值范式”，即商业模式就是价值创造和价值获取的方式。商业模式有助于企业明确自己是如何创造价值，又是如何获取价值的。
在进入这个主题前，我们需要了解一下与此有关的背景信息。
结构—功能逻辑与简化的结构
我们知道，任何一个人造系统的功能都是受其结构构造的影响的。本章讨论的商业模式功能，当然也是建立在它具有特殊结构这个前提之上的。我们在上一章系统阐述了这个商业模式结构问题。为了兼顾目前流行的一些的结构理论，我们在关于商业模式功能的阐述中，使用一个综合了第3章和一些典型结构理论的简化结构，即四板块结构。其中，“成本板块”综合了“内部运营”和“外部合作网络”这两个板块。回顾一下上一章，不难发现，内部运营和合作网络，其实都是面向如何降低成本，以提升（核心）企业的价值获取比例的。这样的简化将更有利于我们对商业模式功能的考察。
商业模式功能与“预见性压力”
较为奇怪的是，在商业模式功能问题上，大多数理论研究均采取回避直接回答这个问题的态度与做法。学者们更倾向于在一个更为宽泛的概念上或层面如商业模式的作用、商业模式的影响等上探讨这个问题。虽然学者和其他相关人士对这些问题的看法结论不尽相同，但一致点也是十分明显的，那就是：商业模式是其他诸如竞争战略、营销策略、组织变革、技术创新、产业重组等宏微观手段措施均代替不了的一种“跨领域”解决方案。所谓跨领域是说商业模式的构建与功能发挥，需要跨越传统意义上的宏微观界限，以及传统的学科界限，统一思考相关问题，这也是商业模式研究权威之一的祖特教授坚持认为商业模式研究是一个超越传统界限的全新研究单元（NewResearchUnit）的原因所在。
为了澄清商业模式的特定功能，或者说它的独特作用，目前人们一般将其表达为诸如“商业模式对企业经营绩效、持续竞争优势等的特殊影响”这个问题，一个必要的步骤是了解这个问题得到广泛重视时的时代特征是什么。我们将这个时代的特征归结为预见性压力下的双线挑战。
巴克曼等（2002年）指出，新经济时代的基本特征就是层出不穷的不确定性。数字网络技术的发展应用和市场全球化在不断制造出新市场和新机会，也在不断破坏原有秩序。在新环境下，速度成为决定企业发展轨迹的一个关键因素。每一轮机遇把握、每一个市场争夺都存在一个“窗口期”，在此期间挤入市场，铺开规模，才可望获得生存主动权，反之则很难立足，这就是所谓“赢者通吃，负者难存”现象。
要撬开窗口，抢得先机，资本是不可缺少的推动力量。但在不确定性充斥环境的情况下，资本的介入是建立在业务发展的可预见性前提上的。而在较为发达的资本市场上，可预见性评价主要就是建立在对商业模式的考察上注1。因为商业模式的特定功能，就在于它作为特定的经营情境所具有的“蓄利”效应，这种效应的状况是业务发展可预见性的根本决定因素。这就是商业模式在新经济时代获得高度关注的一个基本原因。脱离这样的背景来理解认识商业模式，包括其含义、结构、功能以及构建，都可能偏离问题的本质。
注1：这也可以解释，商业模式概念与资本投资界的密切关系。事实上，商业模式问题的兴起，与资本市场发展与创新具有十分密切的关联性。
由大量不确定性而导致的预见性问题，在新经济时代有两种典型表现，而商业模式的价值也主要体现在这两种情形当中。
创新性新技术的商业化运营
现在，第三次工业革命相关的问题已经在世界范围内得到人们的广泛重视。不论人们对此持有乐观还是悲观的观点，有一点是所有人都无法否认的，那就是新经济时代加速产生的、层出不穷的新兴技术。我们在让人眼花缭乱的数字技术以及雄心勃勃的中国战略新兴产业发展规划中都可以看到这些新兴技术的影子。
与新兴技术大量（其实，“大量”这个词在这里已经十分保守了）出现形成高度反差的是，这些技术的应用或市场化进程是相当令人失望的。科伦坡（ColomboM.G）等（2012年）对美欧国家依托于公共研究机构（PublicResearchInstitution，PRI）注2的科技创新型企业的调查发现，这类机构的产业化进程普遍低于预期，价值创造能力未能普遍放大。我国政府也承认，我国的各种创新应用载体（如产业技术合作联盟、企—校共建的科技型企业、形形色色的孵化毕业企业等）实现科技与经济结合效率低下、价值创造能力缺乏、科技成果转化率低水平徘徊等痼疾“没有从根本上解决”。
传统产业领域中的战略重塑
当传统意义上的竞争战略难以确保企业的业绩持续性时，跳出竞争景框注3的限制，寻求有利于自身的产业环境，就成为一种必然。至少，在逻辑上就成为一种必然。事实上，众多学者如詹·金（2009年）、杰科毕得斯（2010年）、哈格尔三世（2009年）等都从不同角度、不同背景提出了重塑产业的必要性、思路和方法。
因此，我们在探究商业模式的特定功能时，就需要特别留心这样的背景。如果这样的话，你就不难从加速出现的有关商业模式功能研究中找出关键的思想和观点。下面，我们选择性浏览一下围绕商业模式的功能、作用、影响所提出的典型观点。
涉及“商业模式作用”的三种提法
以“故事”复印未来——商业模式是关于未来运营的检测模板
玛格丽塔教授是商业模式“故事说”的提出者。在其《商业模式为什么重要》（WhyBusinessModelMatter）一文中，她指出：商业模式说到底就是对创新者所拟开展的商业创新活动所进行的“实现编排”。编排的故事的中心思想，就是创新者想（请注意这里的用词“想”）如何完成顾客价值创造，并据此完成自身价值的获取。商业模式讲的就是创新者“如何赚钱”的故事。
当这个故事的1.0版编制出来后，有关人员就可以进行两类测试：一类是情节测试，即这个故事包含了有意义的、可行的价值创造和价值获取情节了吗，还是说这是个“不知所云”的杂乱堆积，就像许多互联网门户网站的“点击广告模式”一样毫无思想？另一类是计量测试，即这个故事设计的情节，在数量上能够“兜的上”吗？玛格丽特用欧洲迪士尼项目的失败，说明了这类测试的必要性和意义。
当初在欧洲开辟欧洲版迪士尼公园时，迪士尼公司（下意识地）认为欧洲人也会像美国人一样高频率流连在各类商店、餐饮店中，但实际上，欧洲人在这个方面与美国人有重大区别，“他们常常整天坐在同一家餐点，同一个位置上”。忽视对这个情节的检测导致欧洲迪士尼项目很长一段时间十分被动。玛格丽塔教授总结了“故事形式”的商业模式作为一种管理工具，是如何帮助人们通过故事去指导行动、发现隐含假设、改进行动、最终达到目的的。
先生们，在行动之前，请先开动脑筋，编制一个关于你们未来的新业务的故事吧。有了这个故事，我们大家才有了统一的交流语言，才能沿着故事情节进行事先必要的检测，才能判断故事背后的隐含假设，才能做其他必要的准备……没错，行动之前，我们先用故事的形式将未来实践先复印出来，在座的人手一份，讨论开始了……
以“模式”成就现在——商业模式是释放新技术价值的转换器
哈佛商学院教授克里斯滕森等人在《商业模式创新白皮书》一文的总结部分，引用了著名创投公司美国高能资本一位高管的观点（这个观点后来又被很多其他人引用），即：每当人们过于关注新技术本身时，失败总是不离左右；而当人们重视新技术产业化中的商业模式时，成功的可能将大为提高。
马龙和克里斯滕森等人在文章中以全球著名的苹果公司为例，告诉我们这么一件事：苹果在乔布斯领导下于2002年开始推出音乐数字播放器产品（MP3），之后陆续推出iPad、iPhone等产品，公司市值也从2002年的10亿美元左右，飙升到2007年的1500亿美元注4，5年翻了75番！然而，苹果起步时，它并不是音乐数字播放技术方面的领先者，仅在美国就至少有两家公司拥有比苹果公司更先进的技术，产品也更绚丽。但是，你知道这是哪两家公司吗？更重要的是，你有兴趣知道它们是谁吗？
那么，苹果为什么能脱颖而出呢？答案是它们创造了最好的商业模式。通过这个模式，乔布斯的苹果公司为全世界的“新人类们”创造了无与伦比的价值，同时也为自己和自己的公司获取了巨大的价值。
其实，在马龙和克里斯滕森等人之前，另一位创新管理权威人物切斯布罗格（2002年）教授就以施乐公司若干新产品开发的不同结局为参照，提出了商业模式在新技术市场化过程中的作用问题。他的观点已为很多商业模式研究领域的人所知晓：商业模式是新技术等投入要素与企业可创造的顾客价值，及由此取得的企业业绩之间的转化装置。正因为商业模式的这种无法由新技术本身所代替的作用，切斯布罗格建议，那些拥有新技术开发能力的大型公司，在将其所研发的新技术市场化时，要选择不同的组织平台，以便这些平台在采用新商业模式时避免受到原有公司（母体）商业模式的干扰。
先生们，看清楚了吧，苹果那帮人是怎么成气候的！这就是为什么我们（基金公司）强烈呼吁你们调整工作重点的理由。你们不要老在技术环节上绕圈子了（我都快要失去耐心了！）……这么着，是不是贵公司先调整一下你们的投资决策委员组成？你们想请院士当顾问我们没意见，但你们必须吸收能够对商业模式提出建议、见解的人。让我们共同努力，早日实现IPO，好吧？
以重塑摆脱过去——商业模式是竞争战略的替代物
以提出“蓝海战略”而闻名于世的管理学家詹·金指出，自上世纪80年代中期哈佛学者波特提出竞争战略理论以来，大量企业（从现在角度看，这主要是指那些位于传统产业中的企业）通过贯彻竞争战略思想，取得了令人满意的业绩。然而，一个众所周知的事实是，随着企业间知识的扩散、敌意模仿、内部效率的大幅持续提升，越来越多的产业卷入“红海”竞争当中。詹·金认为，在这种情况下，根据产业结构特征寻求企业自己的定位，再根据这种定位，设计安排本企业价值链，通过差异化或成本领先战略，构建竞争优势已无法绝对保证企业取得成功。
因此，企业需要综合考量自己当前的业绩水平、资源能力以及所在产业的竞争状况。如果企业处于不利的竞争地位，同时又缺乏根据行的定位重新安排自身价值链的能力和资源，那么企业就要考虑换一种完全不同的思路，即重塑产业。产业结构并不是绝对不可改变的。
然而，企业要靠什么来打造一个新的有利于自己的“产业”呢？詹·金以中东海港城市迪拜的建设发展为案例，对比了同为海港城市的纽约、上海，提出了“三主张协同（alignmentofthreepropositions）”的重塑产业思路，即吸引潜在顾客的价值主张，能够帮助组织获得财务回报以便实现顾客价值（再）创造的利润主张和可激励员工愿意与公司一道实现其价值主张和利润主张的人员主张。
三个主张，三个主张，“主张”这二字何曾相似！是的，这三个主张在字面上就有两个与我们在本书讨论的商业模式结构中的两个单元完全一致！考察一下詹·金的理论就可发现，这种相似绝不仅仅是字面上的，其内容也与我们在第3章所定义的商业模式结构基本一致！
因此，我们似乎可以做一个简单的变量替代：当一个企业在原有产业中难以生存，也就说它原有的竞争战略无法支持其获得生存空间，且这个企业又缺乏进行定位调整的资源与能力时，那么就大胆放弃被人们奉为经典的结构战略思维吧注5，取而代之的是构建新的商业模式。是的，我们在这里用“商业模式”四个字代替了詹·金等人的“协同主张”。
我们不可能也没有必要替大名鼎鼎的詹·金教授更换他的理论标签，我们只是指出一个事实，这就是：在探求传统产业的企业如何摆脱严重同质化、产能过剩、政策限制等严重不利的局势时，通过商业模式或与其相同意思但提法不同的途径、措施，可以构建一个新的有利于自己的“局势”，是一个日益取得共识的结论。这方面，另一个代表性的例子，是著名产业组织理论专家、英国学者杰科毕得斯提出的以产业架构的创新实现企业的价值创新。