在缔结合作网络，也就是交到甘苦共患难的好朋友这个问题上，核心企业需要把心用在哪里呢？从上面的分析可以看出，合作网络板块的核心问题是，以何种方式组建并管理合作者群体，才能使核心企业主导的顾客工作情景的供给，既省钱又出彩。
因此，该板块的支撑因素就由合作网络增值效能和合作网络防漏效能这两个方面组成。前者面向促进合作者的贡献，后者则针对合作者的获取优化。
第一，网络增值安排效能。
合作网络增值效能是指核心企业的全部合作者，对核心企业主导提供的顾客工作情景的独特性贡献情况。它由两个要素构成：嵌入合作者的增值情况和组合合作者的增值情况。
嵌入合作者对顾客工作情景独特性的贡献，主要体现在对核心企业的直接产出物即产品或服务的特色贡献上。如果说，在顾客工作情景中，核心企业提供了剧本和道具，那么嵌入合作者的增值效能，就反映为它们对道具特色所做的贡献。最典型的一种情况是，特定的葡萄种植者，对作为道具的某品牌红酒所发挥的增值作用。
组合合作者对顾客工作情景独特性的贡献，则与上面的嵌入合作者有所不同，主要体现在对顾客工作情景的丰富化上面。一个组合型合作者，也就是与核心企业具有互补关系的企业机构，独立于核心企业的产出而提供给顾客一种独立的满足。如果这种满足增加了顾客工作情景的独特性，那么这个合作者同样也增加了合作网络的增值效能。
这方面最经典的例子是咖啡伴侣对咖啡的增值效应。如果知己是有特色的，那么与这个知己产品企业的合作就能提升咖啡企业的网络增值效能。从这个意义讲，奇虎360和腾讯等数字产品企业，虽然已形成了不错的自身产品，但作为核心企业，它们的合作网络增值效能似乎并不显著。
我们可以用网络合适水平这个指标来衡量网络增值效能情况。所谓合作网络合适水平，就是指该网络合作者中关键合作者的比重大小情况。而所谓关键合作者则是指能够对核心企业主导的顾客工作情景独特性，如低成本、高品质、新功能等，产生不可替代影响的合作者，如独特原材料提供者、独特互补品提供者等。
在许多情况下，核心企业凭借其与某个关键合作者的合作关系——这以独特性原材料的获得尤为典型——可以形成显著的竞争优势和长期业绩优势。例如，高档家具制造企业一旦与稀缺的名贵木材（如红木）提供商达成供应合作关系，就可以建立起显著竞争优势。
核心企业如何提升网络合适水平呢？由于网络合适性水平的根本决定因素是其中关键合作者的数量比例情况，所以要扩张关键合作者的数量，就必须扩大备选合作者的范围。事实上，有缺陷的合作网络的基本标志就是：网络的开放性不够，导致选择面过窄，无法将可能存在的关键合作者包含进来。
扩张合作半径，扩大备选合作者范围的基本措施有以下方面。
首先是合作内容优化。合作内容优化也是角色优化。对于核心企业来讲，某些类型的合作者的性质，就先天性决定了对其选择面存在限制。例如，作为某种医药药品制造的核心企业，需要某种特殊工艺设备，或者特殊的药理检验软件系统。这些提供物由于涉及高技术或大数据资源而十分稀缺，如此一来，现实中的可选具体企业就十分有限，有时甚至是唯一的。
这就导致核心企业依附于具体的合作者。在上面这个场合，高技术设备来自于长期、高度专业化的研发，而大数据握则来自市场端的服务能力。它们各自对核心企业形成价值抽取，即价值从核心企业流向这两类合作者。这就是人们“微笑曲线”表达的事实。在这种情况下，核心企业可以通过自身的技术与管理改进，调整合作内容需求，以减轻搜寻关键合作者、建立合作关系的压力。
其次是沟通方式优化。核心企业可以通过新的渠道来发现新的关键合作者。这些创新性渠道的发现往往来自于企业家的创新精神，以及企业的创新吸纳体系效率。此外，利用新的沟通平台和沟通技术，也能够有效拓展核心企业的备选合作者范围。电子商务平台就是最典型的例子。这两方面的结合往往可以催化合作网络的成功创新。
例如，众所周知，大型网上销售商，如苏宁、阿里巴巴等，其服务独特性的一个重要来源就是快速、高质量的配送。由于配送量巨大，送达地分布广泛，所以就需要大量的配送者。因此，创新性选择这个人群，就是创新性扩张备选合作者的基本途径。这些企业可以选择在校大学生作为一类新的备选合作者。具体做法是通过一个基于手机的信息推送平台，将最适合配送某件货物的人群挑选出来，并通过上述平台将信息发送给该大学生（可以不止一人，以便备选），再通过结算系统自动生成劳务费，在规定时间内达到该学生的制定银行卡上。这就是基于对象创新和新沟通技术平台的合作范围扩张。
同样，专业培训机构也可以借助于数字信息平台，来形成一个尽可能宽的师资库，在此基础上实施各有关的培训解决方案。
最后是提高对接界面的开放性和吸引力。某一类合作都要求核心企业已具备与合作者提供物对接的条件。当这个条件苛刻、刚性时，备选合作范围就会受到较大的限制。反之，则可拓展备选者范围。
对于嵌入合作者来说，核心企业可通过调整其产品结构或加工制造工艺，来改进合作界面的开放性，最基本的做法是提高标准化和规格化。对于组合合作者来说，核心企业则需要采取性质上完全不同的措施，来扩张其合作者规模。这就涉及商业生态系统的平台优化问题。
商业生态系统理论关注的一个重点问题是：核心企业应通过什么样的手段措施，才能够有效吸引到充分的互补的产品或服务经营者，与其一道提供出有显著独特性，也就是有显著竞争优势的顾客工作情景。
我们以运营城市综合广场的万达公司为例。万达城市广场是一个包含了多种服务业种的城市消费场所，是目前乃至今后一段时期我国大中城市居民休闲消费的基本选择之一。万达公司没有必要，也不可能自己运营其建设的广场中的全部服务项目。对于万达自营以外的项目，它凭什么可以吸引那些愿意进场经营的餐饮、服装、游乐园等方面的经营者呢？
站在这些企业的立场上看，这个问题其实很简单：进万达广场有利可图。然而，什么东西让他们相信，和万达一起走就一定能有利可图呢？比较功利、短视的经营者看成本：万达广场给我的租金优惠足够高（商业地产只租不售），不干白不干！更有头脑的经营者（这些机构更有可能成为关键合作者）除了看租金以外，还看万达主导的广场经营环境：这个广场真的能够吸引大量人气吗？
因此，万达要想吸引尽可能多的关键合作者，就必须做两件事：第一，租金不要太高，对某些可能进场运营的合作者来讲，最好免费。第二，使万达广场尽可能富有特色，以至于那些潜在的进场运营的合作者相信，未来它们的经营场所可以享受到整体广场所具有的人气效应。综合起来，低租金的特色广场就是万达提供给合作者的“平台”，也就是一大片特定的“田园”。这个“田园”可以让各类合作者，特别是关键合作者，在其上生根发芽、茁壮成长。核心企业和每一个合作者都健康成长时，它们就构成一个壮观的森林——基于田园的生态系统。这个由核心企业提供的“田园”，就是所谓“平台”，也就是核心企业吸引合作者的手段。
我们来看看，明星企业们是如何通过特定的“平台”打造了它们的合作网络的：微软打造的“田园”——免费的应用软件开发工具，“苹果”打造的“田园”——智能手机上的软件商店，万达打造的“田园”——有形的商业物业和广场环境维护方案……好的平台就是有高度吸引力的平台，其根本标志就是所有利用这个平台的人都能和核心企业实现共赢。既然是赢，那就意味着没有单边的价值流失和价值获取。
第二，网络防漏安排效能。
网络防漏效能是指核心企业防止由它和合作者共同创造的顾客价值过度流向后者的情况。根据价值流失的不同类型，它也包括两个要素，即嵌入防漏效能和组合防漏效能。
站在核心企业角度讲，企业价值流失有两个层面，即外部流失和内部流失。外部流失就是顾客蛋糕在尚未以企业营收的形式被划入到核心企业之前，就已经被组合合作者瓜分而产生的价值流失。我们再来看万达城市广场的例子。
作为中国最著名的商业地产开发机构，万达在中国的各类城市开发了许多城市广场，而这些城市广场实际上就是各类服务业集聚的商业综合体。万达在其中提供了诸如影城、酒店等自营道具。为了具有高度的吸引力（这样，它的影城、酒店等就可以更加客户盈门），万达广场还积极吸引其他服务业种进入城市广场，其中最多的就是餐饮。此外，图书、服装、儿童游乐、摄影等也是万达常见的互补业种。
让我们来设想一下：假如位于南京市的万达城市广场每年吸引100万人次进入消费，总计消费额5000万，那么这个5000万就是包括万达公司在内的全体合作者们（在广场中忙活的所有经营者们）共同创造的顾客蛋糕。
然而，万达公司是看不到这5000万的，它们只能切到其中一部分，这以外的顾客蛋糕已经被与其互补的外部合作者们——餐饮点、儿童游乐城、服装店，甚至露天算命先生——赚走了。这就是外部流失。
外部流失是不可避免的。对核心企业来讲，其目标并不是要防止这种流失。如果万达城市广场没有餐饮、没有花灯、没有服装店、没有游乐园，那么整个广场所提供的情景吸引力将下降，这将连带影响到万达自身的利益。万达要避免的是过度的外部流失。也就是说，互补合作者的效益业绩长期、显著地高于万达。核心企业搭台，互补者收钱，这种事情没有一个搭台者愿意干的。
内部流失是指核心企业如万达，从切入自身口袋的蛋糕企业的营收中再支付给嵌入合作者的货币部分。简单地说，就是计入企业成本的部分。核心企业把这种流失再扣除后，剩下的才是核心企业最终获得的价值部分。
显然，嵌入防漏针对的是内部流失，而组合防漏针对的就是外部流失。两种防漏效能的状况，可以通过分别对比核心企业与供应商和互补机构的财务业绩指标，特别是比率指标，如销售利润率、净资产回报率、投资收益率（ROI）等，加以衡量。
核心企业提升防漏效能有两个基本途径：
第一，压价。即防止既定的具体合作者过度瓜分顾客价值。基本措施有：改进或创新合作界面，使合作者备选面增加，由此导致核心企业与合作者之间的依附关系有利于核心企业（在竞争战略理论中，人们用“砍价能力”来解释核心企业的压价空间）；改进交易模式，使合作成本降至最低等。
制度经济学中的交易成本理论，对在市场中地位平等的潜在合作者之间达成实际合作的过程中的成本进行了分类。经济学家诺思等人归纳出交易成本有这样一些主要的“明细项目”：首先是“搜寻成本”，是指寻找最佳的交易对象和交易物品所花的“成本”，包括信息收集、整理、分析所花的费用，还有就是时间成本。其次是“协议成本”，这是指交易双方进行谈判、磋商、交流等活动所花的费用。显然，电子商务的出现可大大降低这类成本。再次是签约成本，指双方通过谈判、协商等达成共识而签订契约所消耗的成本。显然，当交易双方缺乏了解和信任时，这类成本就将较高。最后是监督成本，指契约签订后，监督对方是否依约执行所需要的费用，最基本的花费，就是用于维持监督机构和人员正常工作所需的费用。
第二，升值，也就是使核心企业的价格相对于合作者以更大幅度提升。具体措施见盈利模式板块的收割点部件讨论。
板块基本类型
根据合作网络支撑因素的分布情况，板块可以划分为以下4种类型。
第一，双低区域——消极型网络。此类合作网络增值效能和企业对其的防漏能力均较低。增值效能低表明这些合作者的工作并未对最终顾客提供附加利益，而企业对其只有较低的价值防漏能力，表明这些合作者能够获得比例较大的价值。这是一群“不怎么做事，但撇取价值较多”的外部合作者。从核心企业角度看，这是一类消极合作者。
第二，高低区域——掠夺型网络。此类合作者群体对最终顾客提供各种类型的增值服务或产品，例如酒店客房中的水果、健身服务，门户网站提供的内容等。在提供附加利益的同时，这些合作者往往凭借其专有技术或资源，撇取较高的价值，有时这种比例甚至高于核心企业获取比例甚多。在这种情况下，核心的外部合作网络就成为较典型的掠夺型网络。
第三，低高区域——挤压型网络。此类合作网络主要有两方面的特征：一方面，由于其增值效能较低，这意味着该网络未对最终顾客提供额外的价值；另一方面，由于核心企业的价值防漏效能较高，也就是说，这类合作者的价值获取比例则较低。显然，这是一种受核心企业挤压的外部网络。一些为低独特性主机，如普通柴油发动，提供零配件的合作者网络就具有较典型的挤压网络特征。
第四，双高区域——生态型网络。这类外部合作者，一方面对核心企业的顾客可提供较显著的增值服务，另一方面由于他们接受核心企业的某种支持，因而后者可以形成较高的防止价值流出能力。核心企业和其外部合作网络“各赚各的”，此外部网络就具有典型的生态网络特征。
价值系统、容器板块和板块要素
商业模式容器结构向我们展示了商业模式的两大价值系统、五个功能板块以及十个板块支撑要素。两大价值系统就是顾客价值蛋糕和企业价值蛋糕。前者是顾客获得的满足或利益总和，后者则是企业获取的价值总和。前者是后者的基础，但二者并不相等。
由于顾客价值是企业及其合作者共同创造的，因此从顾客价值到企业价值需要经过两次转换：第一次是价格转换，也就是从顾客对供方提供的顾客工作情景的认同，到对工作情景各个部分的定价。这将形成企业及其合作者各自的营收。第二次是价值转换，即从收入到利润的转换。企业需要根据有关的合作安排，支付给合作者各类费用（包括传统意义上的成本）
由于两个价值系统的非同步性，这就需要统筹考虑有关的方案设计。换句话说，这就需要把商业模式各个板块作为一个容器整体来考虑。