第一，前提性或指向性。任何一个具体的顾客价值产生，都是建立在消费了某种供方的提供物的基础之上的，它指向某个人为意识支配下的产出物。基于天然因素的满意感，例如对月抒怀，睹物感慨等，不在我们定义的顾客价值之内。
第二，主观感知性。任何一个顾客价值，都是消费者在开展了某种消费活动之后形成的主观感知。虽然人们可以用诸如“节省的时间”“节约的成本”，甚至可以用血压的降低等外在指标量来刻画相应的顾客价值，但它们本身并不是顾客价值。
根据不同性质的满意感，顾客价值可以划分为两类，即顾客满足和顾客利益。我们将在下面对这两个概念做出进一步的说明。
顾客价值定位CVPo的功能在于，它确立了企业能够存在于社会，并在市场中获得发展的理由是什么。这个“理由”的核心就是一个可供企业利用和挖掘的“顾客价值矿藏”。
管理大师德鲁克指出，“企业的本质在企业之外”。这个“企业之外的本质”到底是什么呢？现在可以很清楚地看到，这个“本质”其实就是上述“顾客价值矿藏”。这个矿藏的情况，例如矿种、储量、品位等，就是对该企业本质的具体说明。我们完全可以这样理解：一个具有好本质的企业等价于该企业立足于一个“富矿”之上，这也就意味着该企业具备了理想的生存与发展理由。
我们由此不难推测一下这样一种极端情况：一个企业通过顾客价值定位而锁定的价值矿藏其储量可能很小，甚至可以忽略，那就意味着该企业的本质也就是存在于社会的理由将随之丧失。这时，不论这个企业以何种方式挣扎于市场海洋之中，它的命运其实已经决定。
当我们提到“命运”之类的词语时，也许会有一些人将回忆起著名作家托尔斯泰的一句名言：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸！
从这个意义上讲，作为商业模式构成要素的顾客价值定位CVPo，可以看成是企业的“命运之钥”。现在，我们可以说：幸福的企业也是相似的——它们一定都具备了一把通往幸福的“命运之钥”；不幸的企业则各有各的不幸，但最大的不幸就是该企业的顾客价值定位CVPo导致企业立足在一个“贫矿”之上。一旦企业的经营建立在由贫矿所体现的“理由”之上时，不论其战术层面多么努力、高效，都不可能得到真正的幸福。
商业模式包含了由顾客价值定位CVPo所决定的企业命运之钥，什么样的情况才能确保这把钥匙通往幸福呢？在给出答案之前，我们把目光再次回到关于CVPo的定义上：顾客价值定位CVPo就是企业关于针对谁的什么困难，创造了何种价值的实际选择和真实情况。任何一个现实中的企业，只要它还在运营，那么不论企业决策层是否明确意识到，该企业的实际经营活动，特别是其产出，包括售后服务，均表明了企业事实上在针对谁（Who），解决他们的什么困难（Suffering），由此为顾客带来了何种价值（Value）。这个客观存在的W—S—V，既是企业决策选择的结果，同时又作为企业的命运之钥，决定着企业未来的幸福与否。
什么样的选择过程可以导致一个好的W—S—V格局，也就是好的命运之钥呢？答案很简明：坚持顾客问题导向。著名管理咨询专家马龙、哈佛教授克里斯滕森等，在专注于研究商业模式中的顾客价值主张CVP创新之后提出：那些真正成功地进行了CVP创新的企业，并没有将CVP本身放在嘴上说，而是全神贯注地专注于某个顾客问题。这个顾客问题可能长期存在但长期被忽视，也可能虽然问题已经被有关企业注意到，但解决该问题的方式存在改进优化的机会，凡此种种。
因此，真正成功的顾客价值定位CVPo，一定是看对方向并经过斟酌之后的结果。什么叫“看对方向”？很简单，那就是看潜在顾客，也就是企业拟在未来为之解决其某个特定问题的人或机构。除此之外，都是错误的观察方向。最典型的误察方向是盯住圈子里的同行。这种被标榜为“标杆管理”的决策模式，尽管在商业模式成型后的运营效率管理、战略管控等层面具有重要意义，但如果错位应用，例如在商业模式构建层面上简单照搬，则是极其危险的。因为这个方向的观察、学习和模仿，至多只能为企业的顾客价值定位CVPo创新提供参考，但决不能代表CVPo创新——顾客问题及顾客利益创新本身。
正由于现实中大量企业在创新或优化其顾客价值定位，也就是构建其商业模式的CVPo板块过程中，选择了错误的“工艺”，采取了常常自以为聪明的做法——抄袭、模仿同行业某个或某些在位者（通常是领导者企业）的做法，这就导致一种相当普遍的现象——一个已运营多年的企业并不十分清楚自己的顾客价值定位，或者说与本企业运营形影相随的W—S—V格局。我们称此为企业商业模式的“失魂症”。这样的企业可能在某些特定的时期或条件下能够获利，但它们并不真正了解自己存在于社会的理由，更谈不上进行有效的商业模式创新，以此为自己营造一个健康的发展环境。一句话，由于失魂因而脆弱。
板块支撑要素
根据商业模式中顾客价值定位CVPo板块的功能定义，我们可以将决定该功能情况，也就是该板块面积大小的因素，分解为“问题属性定位”和“顾客规模定位”这两个方面。
先来看顾客问题属性定位，主要包括以下几个方面。
第一，顾客工作。
任何一个拟解决的顾客问题都源自于顾客的某项工作。工作是一系列作业活动的总称。这一系列活动具有共同的目标。而这里所谓的“工作”，既包括常规意义“上班工作”的工作，也指个人、家庭等私人消费活动。在企业、政府、学校、医院等等机构中，工作是世界上各种各样机构运营的具体单元和基本支撑。换句话说，各种各样单位的“运营”最终都可以分解为形形色色的“工作”。
个人、家庭中的“工作”又可划分为纯粹的享受性“工作”，如看电视、旅游、节日聚会等，以及烧饭做菜、家庭卫生、购物、接送孩子等“家务工作”。
第二，工作结果与顾客问题。
任何一项工作，不论是日常意义上的工作，还是私人消费活动，都会存在顾客所期望的结果。这个“期望的结果”通常在工作实践当中形成，并逐渐形成为顾客的偏好。虽然它们是客观存在的事物，但由于主要以顾客偏好的形式存在，一般情况下，顾客既没有必要，也没有能力来归纳、表达关于这个关于“期望结果”的信息。
工作者——不论是在单位上班干活的人，还是在家庭或其他私人场合享受的人，在完成了某项工作，也就是某种消费之后，将带着不同的心情离开，但他们很少去仔细琢磨这种心情背后的个人偏好。仅仅在极端情况下，例如出现使用故障，或者严重副作用等，顾客可能会思考和表达一些与此有关的信息，但即使如此，这种表达也往往并不完整、清晰。因此，除非是极其特殊的情况，否则，这种顾客“期望的结果”通常都隐蔽在供需双方的视野之外。
不论上述“顾客期望的结果”被认知的情况如何，它的存在都将会导致“问题”的产生。当顾客的工作开展不能达到其期望的结果时，问题作为现实情况与期望结果的差距就出现了。因此，顾客问题就是某项工作的期望完成情况（又称期望状态）与该工作完成的实际情况（又称实际状态）这二者之间的差距。这样，顾客问题可以表达为：
顾客问题＝（完成某项工作的）期望状态－（该项工作完成的）实际状态
由于顾客工作可以划分为若干作业环节，因此顾客问题也可以分解到具体的作业环节上。一般而言，企业提供的“顾客问题解决方案”总是针对某个作业环节的问题解决而提出的。
从顾客角度看，问题通常是以不满、焦虑、困惑等负面情绪表现出来的。要注意的是：这些情绪本身并不是我们所关注的问题，它们仅仅是这些问题带来的后果。有经验并富有责任心的企业管理者会极为敏锐地观察这些顾客情绪，并顺藤摸瓜地寻找导致这些情绪的各种问题。
有些问题导致了后来享誉世界的新产业的形成和光彩夺目的企业出世。微软就是从基于DOS应用的工作问题中，发现了基于Windows的解决方案的机会，开创出如今遍布这个星球各个角落的问题解决方案。
从供方角度看，顾客问题的存在意味着改变顾客工作方式的必要性。而一种更好的工作方式，就意味着顾客的工作是在新的情景下开展的。
第三，两种“顾客工作”与两类顾客价值。
其中，第一种顾客工作被称为增量工作。这类工作的成果是顾客期待的，但顾客以前没有开展过这类工作。也就是说，与这类工作有关的某种顾客期待的状态尚未实现。这种情况下，顾客心理模式是：“我想通过使用某种未出现的东西或接受未出现的服务，来开展以前没有从事过的工作（请记住：广义的工作包括消费活动！），以便获得以前没有过的满足”。
这时，顾客的“实际状态”=0（满足尚未获得），而“期望状态”＞0（期待这种满足），因此顾客问题＝期望状态－实际状态＞0。这意味着顾客问题实际产生。
例如，星际旅游是我们这个社会中很多人期待的（一种特殊的消费过程），但由于技术等方面原因，此类活动处于未开展状态。只要人类保持有星际探究的兴趣，那么对此项消费“工作”的期望就会客观存在。
对社会机构如企业而言，增量工作是其发展过程中的一项常见内容。导致增量工作的因素很多，最基本的因素就是技术变革。一种新的产品技术的应用将导致一系列新工艺、新管理要求，由此派生出各式各样的新工作。此时，顾客心理模式是：“我们需要通过使用某种未出现的东西或未出现的服务，开展此前从未开展过的工作”。例如，利用海水进行核聚变，以便创造出难以取尽的清洁能源，是人类社会中能源机构、政府等渴望的工作，但也由于暂时的技术障碍，而使得该工作迄今尚未开展。
不论是消费者实现了以前没有过的消费，还是企业等机构开展了以前没有过的工作，其结果都是获得了新的满足——以前未获得过的满足。我们将与此对应的顾客价值定义为满足型价值。
顾客“满足”就是对象获得了一种从前没有过的享受而产生的满意感。例如，某种新药或锻炼方式能够让人类寿命延长50岁，那么这新多出的“50岁”就是一种（从未有过的）满足。这一满足是由该新药这一提供物创造的。
任何满足都是以客观的、源自人类本能的某个需要为基础的。关于这个源自人类本能的需要，经济学、心理学、社会学等众多学科领域中的学者都进行了富有智慧的探索，并给出了各种有说服力的归纳与解释。这其中，美国心理学家马斯洛（A.H.Maslow）的需要层次理论就是广为人知的一个。
营销理论认为，人的需要源自人类本能，它们既无法创造出来，也无法人为消除（即使传说的中国功夫“辟谷”真的能使人不吃食物，有这种功夫的人也还会有其他生理需要，更不用说安全、尊重等方面的需要）。
企业可以做的事情是，针对同样的需要创造出迎合该需要的不同体现物。营销学者们将目标顾客们对这些体现物的偏好称为“欲望”。相对完整的机制是这样的：同样的需要，比如尊重，在时代性因素的作用下，会促成不同的“工作”，即不同的满足“尊重”需要的途径。人都要“面子”，但不同时代有不同的“长面子”途径，或者说方式。这个途径或方式是企业可以加以影响的。这个由企业影响、诱导的“途径或方式”就是“欲望”。
我们可以简单地将欲望看成是需要的体现物。可以想象一下：1200年前，在中国大地上，一位叫李东的中年知识分子，有一定的专业知识，设帐课徒，出谋划策，有一定的经济能力和社会地位。他当然有尊重的需要，在那个年代，与之对应的体现物，也就是那位古代的李东先生会有什么样的源自尊重的欲望呢？一把质地不错的宝剑可能是一个选择。另外，用某种飞禽的羽毛做的头饰可能也会引起他的兴趣。1200年后的今天，这位李东先生的需要没有改变，也不会有改变，但不变的尊重需要，却会由于时代性因素，催生出不同的实现途径，所导致的欲望则将是另外一些东西，如一块名表、俱乐部会员、拥有某种学位等。重要的是，随着时间的流逝，当初的欲望不可能像需要那样原封不动地保留下来。我们很难想象，在今天这位叫李东的知识分子会由于自尊的需要而腰悬宝剑、头顶羽毛地招摇过市。
在我们看来，更为准确的说法应该是：随着时间的流逝，人类社会科技、经济、政治等宏观因素不停地发生着变化。与此相应，人类的思想境界、流行的价值观也不停地发生变化。于是，人类不停地修正着需要所导致的工作以及需要被满足的标准，例如我们期望活得更长、走得更远等。在新标准的驱使下，人们期待着新的消费活动，但这些活动需要作为物质条件的提供物尚未出现。当这些提供物实际出现时，以新满足为内容的顾客价值就被创造出来（见图3—10）。
既然顾客的新问题与“新消费工作”相对应，我们可以推断：当“新消费工作”越重要时，包含于其中的新问题也就越严重，解决这一问题所创造的满足型顾客价值就越显著。
当顾客不是作为私人消费的个人或家庭，而是以企业、政府、医院等形式的工作机构出现，这些顾客“满足”的本质仍然是一样的。这些顾客满足同样存在着客观的需要基础。只不过，这些需要不再是人类本能，而是这些机构在工作中，由于导入了新的要素，例如新的设备、新的流程等，而产生局部效率、工作节奏、中间品质量要求等方面的变化，这会使原来工作体系中的一些环节成为新的短板，也就是出现了新的不平衡。这些短板或不平衡，就是产生新问题的驱动因素。新问题产生对新提供物的欲望。当这种欲望实现时，企业、医院等机构顾客的满足也就获得实现。
在维持和享受生命过程中，人们需要完成形形色色的消费。在我们的理论框架中，这些消费活动也是各种各样的“工作”。在人类进化的过程中，科技、文化等方面的因素，不断地调校着人们对于不同工作的重要性程度的判断。在相当长的一段时期中，获得生存物质——主要是食物，是人类最重要的工作。