战略是决定企业成败的根本。战术调整是必需的，但战略必须稳定。频繁搞战略方向转移，或战略不明确，一时有信心，一时没信心，想赢又怕输，老板无恒心，管理人员不知所措，员工得过且过，企业只能越走越艰难。即使战略目标清楚，但操作上的失误也同样会让好的战略换不来好的结果。
第一节 没有正确的定位
典型案例：
八佰伴，没把握好市场
——跟随市场的变化而改变战略是企业经营的题中应有之义，只是，在改变之前，若不能找准自己的市场定位，改变之后，又不能扬长避短，并按新的形势作出调整，就只能像八佰伴这样，在改与不改之间陷入困境。
日本八佰伴公司是一家历史悠久的零售企业，其创始人和田加津正是电视剧《阿信》中女主角的原型。二战时期，和田加津由一个小摊贩起家，逐步开起了规模不小的蔬菜水果杂货店。上个世纪六七十年代，杂货店又在她的儿子和田一夫手中发展成为连锁超市，公司还开设了工厂做食品加工。
1970-1980年代，是八佰伴的扩张时期，在和田一夫主导下，八佰伴先后在巴西、新加坡、香港等地开设分公司，并建立分店。在银行的支持下，八佰伴的扩张速度很快，后来更在香港股市上市。由于贷款和融资都很顺利，公司计划进一步在亚洲各国扩张，为此，1990年时，和田一夫甚至把公司总部都迁到了香港。在1980-1990年代的全盛时期，八佰伴在世界上16个国家和地区拥有450家超市和百货店。
一开始，八佰伴的生意很大程度上要靠日本侨民支持，分店里出售的货物也大部分都是来自日本本土。随后，因超市这样的新型零售模式在七十年代还属新生事物，能引起人们的兴趣，因而逐渐吸引到本地人，如在巴西、新加坡的最初几年发展都是这样。
但市场总会发生变化，之后八佰伴在战略定位的调整方面就开始出问题。
比如在新加坡，看到八佰伴成功打入新加坡之后，日本其他零售企业也开始跟进，如伊势丹。因为八佰伴的低价超市已经较有影响，伊势丹为规避直接冲突，将自己定位在中高档商品经营上，当时恰逢新加坡旅游业正在兴起，伊势丹便瞄准了观光客们，生意颇为兴隆。看到竞争对手的成功，八佰伴受到触动，也开始做中高档旅游用品，谁知这样一来当地习惯了八佰伴廉价产品的顾客难以接受，而低价超市多开设于普通市民的生活区，并非游客来往的热点地区，结果观光客的生意也没有做起来。
又比如在香港，起初，八佰伴就确定了大型百货公司的战略定位，目标是收入较高的人群，商场面积大、装潢精美，主要产品多为名牌商品。1980年代初期，香港处于经济腾飞阶段，市民收入也不断增高，因而此类商场能引起不少普通市民的光顾。但到了1990年代，香港地价高涨，人工费也大为提高，占地颇宽的大型百货公司的经营成本大大增加，名牌商品的出售周期又较长，资金周转率和利润率都大幅下降。但此时香港八佰伴仍不停开设新的大型百货分店，以至于为公司资金带来很大压力。到1990年代后期亚洲金融风暴登陆香港，香港市民购买力大为下降之时，香港八佰伴的经营即陷入困境。
自1995年起，八佰伴出现大幅亏损，随即，银行因其高额的负债对八佰伴提出警告，并停止贷款。1997年，八佰伴宣告破产。
警惕：以“不正之位”换取进步，无异缘木求鱼
“不在其位，不谋其事”，若把这句老话化用到企业战略上，则有了一层新的意思：定位不正确，则谋事难成。
企业定位包含着企业产品、企业市场形象的鲜明特征，这些特征是与顾客心理需求的沟通，企业必须要靠它来敲开顾客的心理大门。
可以说，企业的定位是所有战略的先导，位定得不对，就得不到顾客的认同，再完备的规划、再美妙的设想也难以实现。倘或定位再游移不定，却又游移不到更合适的位置上，则对企业的前景将是十分危险的。
八佰伴的失误正是失在定位错误上。零售业的特点是直接面对最终端的消费者，更是需要特别明确的定位战略，以此指引商店从外观到内在产品、到价格定位、到促销手法等各种战术布局，从而吸引到自身需求与商店定位相符合的消费群体，这样才能得到明确的销售收入来源。
八佰伴早期取得成功的原因之一是定位于价廉物美的新型超级市场，价格优势加上新鲜的购买方式，得到了普通消费者的认可。但八佰伴在国外扩张时，却热衷于兴建高端大型商场。这在经济状况较好的、对日本产品比较认同的地区尚能维持，但在消费力较低的地区则只是能在开张时吸引到一些好奇的观光人群，而不能保持持久的销售量。这样不顾当地实际情况的定位自然难以坚持。而更糟糕的是像在新加坡所做的那样，一时做超级市场，一时又改成中高档商场，更是令消费者无法适应，结果是两头都没抓到手。
没有稳定消费群的支撑，就无法创造稳定的销售收益，这就相当于失去了后盾，下滑是必然的，此时若有一点外来的天灾人祸，企业必定轻易被打倒。
在实际经营中，有时需要坚持企业固有的定位优势，有时因事异时移需要做一些调整，但不管定位战略是调整还是不调整，“明确”加“正确”都是要放在首要地位考虑的。这二者其实是一而二、二而一的概念，所谓“正确”并不一定是产品非常好或包装够漂亮、计划够周密，换言之，正确的定位并非指企业一定在各方面都具有竞争对手不能企及的优势，而是切合消费者的心理需要，也就是找到消费者心目中对自己商品的“理想”，再用可以明确感受的外在表现与之对接，对接到位，则找到了“正位”，此时企业再要争取进展就无往而不利了。
第二节 注重战略调整却忽视战术更新
典型案例：
诺基亚，老牌手机商在新领域的滑落
——诺基亚领导层的意识并不落后，其数年前确定的向互联网转型的战略可以说在手机领域是颇为超前的。可惜的是，正确的战略方向却没能让公司在竞争中立于不败之地。问题出就在没有找准能适应新型市场的战术。
2009年10月，诺基亚（Nokia）发布的第三季度财报显示，其营收98亿欧元，同比下降20%，季度亏损5．59亿欧元，这是十几年来诺基亚的首次亏损。由此，老牌手机巨无霸在老本行的下滑引起了公众的纷纷议论。专业人士的分析无外乎指向两点：一是诺基亚在智能手机领域与苹果、黑莓的竞争中落败；二是诺基亚在与互联网相关的业务方面一直没有进展。
其实，虽说诺基亚是个已逾百岁“高龄”的老企业，但战略调整上并不保守。早在2004年，公司就已提出了向移动互联网发展的战略，要让“手机成为很多人体验互联网的第一终端”。随后，公司一边推出智能手机，一边收购软件商、电子技术商、内容平台商乃至在线音乐分销商等等，为自己的在线操作系统提供内容或技术支持。2008年5月，公司的CEO康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo）在诺基亚的年度股东大会上明确宣告：公司将从整体上转型到互联网，诺基亚不再是一家纯粹的手机公司。
应该说，诺基亚的智能手机塞班（Symbian）起步还算不错，一度在智能手机市场上占有70%的份额，即使后来一再下滑，到了2009年，仍保持了45%的份额，而苹果的iPhone仅为17%。但以利润看，2009年第三季度，苹果在iPhone上的营业获利达16亿美元，而诺基亚手机和服务部门（device&；service）的营业获利仅是7．41亿欧元。诺基亚“全球最赚钱的手机制造商”的地位已不复存在。
为何正确的战略转型却没有让公司在新的竞争态势中获益？专家们分析认为，诺基亚的战术失误是重要的原因。
首先是诺基亚继承在传统手机经营中的经验，企图在新型手机市场上也实现高、中、低端的全用户覆盖，且推出了大量低端低价的具有上网功能的手机，以提高市场渗透率。可是，在手机上想用“跑马圈地”的方式争取消费者，要比互联网上用“免费”下载来拉拢消费者要难得多，成本也要高得多。
而且，诺基亚在手机上自带了许多音乐、图片下载功能，并将公司的收费下载网址链接到手机自带的浏览器上，使得一些用户在操作时常常“不小心”点开收费网站，这一设置虽然短时间内增加了网站的点击量，却引起了不少用户的反感。
再者，Symbian的收购整合以及开源工作进展缓慢，诺基亚收购Symbian其他股东股份早在2008年就已经开始，但一直拖到2009年中才告一段落，而开放Symbian源代码的工作则更是直到2010年年中才逐步完成。这样，第三方开发者难以获得Symbian的开源使用授权，于是导致了Symbian的应用相对较少。
另外，诺基亚在技术研发上也缺乏成绩。一方面是智能手机的相关技术不能符合用户的需求，比如浏览器使用不便、屏幕尺寸太小，另一方面是移动互联网应用和服务上没有技术优势，从娱乐到邮箱、从位置服务到社交应用，诺基亚始终都未能拿出“杀手级”应用。因此，智能手机和平板电脑上的开发都远远赶不上竞争对手们的速度，除了苹果带来的压力之外，在互联网巨头GOOGLE宣布推出智能手机和平板电脑之后，诺基亚的日子越发难过。
2010年底，诺基亚的董事长会失去了耐心，解除了CEO康培凯的职务，由来自微软商业部门的埃洛普（Stephen Elop）接替了他，试图在互联网业务上求得进展。