1994年，企业资金紧张和原辅材料短缺、涨价等问题更为严重和突出。由于国家再度压缩固定资产投资规模，严格控制流动资金贷款及新增税项和税率，外欠货款更加严重，厂处下付工资频频告急，企业资金收支平衡严重失调。特别是当年内由于棉花减产，导致全球性棉料市场奇缺，价格一涨再涨，而且必须以现金作保证，给云龙公司大规模生产加工任务带来了巨大的压力。
就是在这样的情况下，李国贤带领云龙负重而行，迎难而上，积极沉着应对，妥善处置，始终没有向上级伸手贷款，而是依靠大家的努力，保证了企业的持续发展。
李国贤主要采取了以下几项措施。
一是实施经营管理体制改革，进一步划小核算单位，当年全公司13个中小企业全部实行了独立核算，承包经营并在产供销各方面进一步下放和扩大了企业自主经营权，公司各单位、各部门之间实行了有偿服务的新机制，最大限度地实施了市场化管理，其中抽纱一厂、抽纱二厂、印花厂、服装厂、绗缝厂五个主力企业分别以二级法人的形式办理了工商营业执照，开设了独立的银行账户，原集团公司与外贸公司的具体业务也先后下放到了各厂。
二是实施了公司分配制度改革，彻底打破原有的固定分配和平均分配形式，进一步扩大岗位技能工资实施范围，其中对公司行政后勤人员的奖金按两个体系三个等级实行每月一次评定，按一定的浮动比例和不同级差进行分配。
三是实施横向集团化、纵向专业化管理体系。在集团化横向联合初具规模的基础上，当年内先后确定了四大部门纵向专业化管理体系，一是财会专业化管理体系，将企管办和财务科合并为企财办，对全公司财会人员的业务实行审计监督和服务为一体的统一管理；二是外经外贸专业化管理体系，当年内成立了集团公司经贸办，专业从事全公司自营出口和代理出口业务；三是外工核算专业化管理体系，成立了集团公司外工价格职能团，对全公司外工业务和价格核算实行专业化统一管理；四是技术开发专业化管理体系，以公司设计研究所为龙头，分别在抽纱一厂、抽纱二厂、服装厂成立了第一、第二设计室和设计组，形成全公司设计试制一体化管理体系，当年还成立了技术管理智囊团，聘请专家做技术顾问，对全公司质量和重点漂洗工序进行化学研究和工艺改革。
1994年，云龙集团在充分调动各企业自主经营、自我发展的同时发挥了集团公司宏观调控的重要作用，以集团公司为龙头，各企业为主体，集人、财、物、科、工、贸、产、供、销九大因素为一体，初步形成了较为完善的集团化经营规模，在资金特别紧张的情况下，公司北院新建的下水车间大楼和抽纱一厂、抽纱二厂综合办公大楼及汽修车间先后竣工并投入使用，原印花厂主体厂房在1993年文登市城建改造炸毁后，于残留的几间厂房内度过了最艰难的创业时期，终于在1994年11月迁入新租的大楼内，长期租房在外的绗缝厂也在1994年搬进了新厂房。