医药零售已经不再局限于医药，只要市场上有需求的，只要不违反国家法律的，都可以在药店出售。现代药店中的经营范围真是五花八门，有化妆品、有饮料、有炒货、有电话卡等，简直是应有尽有。医药零售企业的销售额中一大部分已经不属于药品，而属于非药。在某些药店中，非药比重甚至超过50%。在这种情况下，药店是否还能被称为“药店”已经无关紧要。药店已从单纯的卖药转变成了另外一种以前不曾想过的零售业态和模式。这是一种集合了药店、超市、化妆品店、便利店多重特征的“多头怪”。
有一个关于美国Walgreen的小故事。一天晚上，有个叫史密斯的小男孩突然对妈妈说自己喉咙痛，这个孩子才8岁。
他说：“妈妈，我觉得你得给我‘一张处方’。”
妈妈说：“要不要开处方得看你得的是什么病，为什么喉咙痛。”
“妈妈，什么样的喉咙痛需要开处方。”
“脓毒性咽喉炎需要开处方。”
“噢，那我得的肯定就是这个。”孩子说。
妈妈问：“你怎么知道。”
“哪一种需要开处方，我得的就是哪一种。”
这种情况已经屡见不鲜，这个小家伙只要有点头痛脑热就会要求妈妈开张处方。难道他是世界上最小的“医托”，显然不是。原来，他知道，只要有了处方，就可以去Walgreen买心爱的玩具了。而妈妈也会默许他的要求，因为她知道自己去一趟药店，既能给儿子买药，还能在那里给家里买点鸡汤，给自己买个草帽。一切都可以在短短几分钟内办到。
药店不再仅售药，这大概已成为国内外一致认可的趋势。与其把药店叫做药店，还不如将其称为可以卖药的便利店，可以卖药的个人护理用品店，可以卖药的超市，可以卖药的大卖场。医药是药店的特征，是药店有别于其他零售行业的差异化，但是我们决不能被“医药”这两个字束缚，限制了自我的发展空间，失去了新的增长机会。相反，我们要把“医药”作为我们的武器，与其他零售行业“叫板”的工具。这种武器的仿制有相当的难度，不是能被随便“拿来主义”的。
再来看看零售这个词。零售是一种交易形式，可定义为将商品或劳务直接出售给最终消费者的销售活动，也是向消费者提供销售商品的一种商业活动环境，使消费者从零售商店里获得消费品及其与消费品有关的无形服务的满足，它直接关系到居民的生活质量和生活方式，是社会资源分配的重要手段，也是最后阶段。这个定义很长，字数超过100个，其中最主要的意思就是零售是为最终消费者服务的，零售是一种商业行为。
时代在进步，社会在发展，医药这两个字早已被突破，零售这后两个字同样不再仅仅只有本义。
首先零售药店销售的商品不仅仅只提供给消费者个人，完全可以提供给相关的企业用户。比如说每年夏天无数工矿企业、事业机关会去药店购买劳防用品、清凉油、毛巾、花露水、蚊不叮等，工矿企业和事业机关很明显的不是最终消费者，而是一个法人或非法人组织。他们购买的商品虽然最终消费者是个人，但采购行为变成了团购。药店的销售行为也不再是零售而更变成批发。或者到了冬天，很多公司都会有送礼需求，因此药店中的参茸、冬虫夏草等高档保健品又会成为宠儿，纷纷以类似批发的方式出售。类似这样的销售每一次数额都不会小，在零售药店中所占比重相当大。现在比较流行用B2B和B2C来区分销售的对象和模式。如果按传统观点，药店肯定是BtoC，但现在看来，BtoB同样存在。
其次，医药零售行业中的一部分连锁公司，尤其是那些规模较大，已经不满足于只从事零售这样一个商业行为，而是通过收购或者自建方式成立制药企业，这就是管理学上的“后向一体化”。有了制药企业的参与，连锁公司操作OEM行为就非常简单和轻松。原先需要以外包的方式来订购大批量的商品，既要投入巨额资金，还要承担不可能预测的风险。现在这些问题就被迎刃而解了，毕竟购买原材料的成本比购买成品要少很多。作为生产某一品牌品种的制药厂，如果商品无法在药店销售完，还可以通过其他渠道来分销，鸡蛋就不会只在一个篮子里了。零售药店有了制药板块，最重要的优势应该是低成本和高毛利率。外包时候的OEM模式难免要被加工厂赚取利润，现在这些利润都将留在企业内部，所谓肥水不外流。姑且不论OEM或者自设药厂这种模式是否代表大势，但毕竟有很多药店已经采用这种方式，已经从零售成为了一个综合性的公司。这不应该是一种创新，因为自古以来中国的药店都有前店后厂的模式。同仁堂、胡庆余堂、童涵春等老字号皆是从这种模式发展而来的。虽然现在从外面看，厂和店已经分开，但是内部的股权结构、其品牌的共同性已经最好地体现了其内在的关系。
语言文字的变化赶不上商业形态的变化速度，“医药零售”这四个字早已不能表达其真正的含义。就像“手机”这种在传统意义上仅仅用于打电话的工具，现在可以拍照、听音乐、上网、录音、GPS定位。
外面的世界很精彩，药店可在不荒废主业的情况下，多多进行有创意的突破性思考。
零售大有可为
选择医药，很多人认为选择了希望；
选择零售，可能很多人认为是选择失望。
在一般人的眼里，零售行业没有多大前途。看看医药的研发，那是造就科学家的领域，看看医药的生产，那是造就工程师的摇篮。医药零售好像是最没有花头的环节。
既然医药这么令人向往，零售更应该是大有可为的行业。
看看世界500强企业的榜单，从2002年开始，沃尔玛几乎每一年都高居榜单首位（仅有2006年的榜单中，Walmart居第二，位于ExonMobil的后面）。沃尔玛成立于1962年，由零售业传奇人物山姆·沃尔顿创办。仅仅四十多年的时间，它就从一个小作坊式的零售店一跃而成为全球最大的公司。它是世界上的非政府组织中雇员数量最多的，将近200万人。门店分布于世界上14个国家，每周超过18亿人次光临其商店。虽然油价持续上涨造就Exonmobile高速增长，但其对Walmart榜首位置的撼动基本上没有多大影响。
李嘉诚是全球公认的最富华人，其旗下的屈臣氏一年近千亿的销售额。创造了零售业的神话。殊不知在20年前，屈臣氏还仅仅是一个拥有几家连锁药店的小公司。这种成长速度可以堪称“商业界的火箭”。
药店与沃尔玛、屈臣氏同属零售行业。无独有偶，沃尔玛和屈臣氏都不约而同有药品出售，在其销售中所占比重还不算很低。虽然现在中国还没特大的药品零售企业，但拿出前几年医药零售百强的话，我们同样会对医药零售充满信心。
2002年中国药品零售连锁企业销售前100名销售总额为141亿元，在短短的六年后，百强药品零售企业的销售额达到572亿元，增长率超过400%，年均增长率达到262%。
而中国百强榜的首位几经轮换，这五年来的状元分别为辽宁成大方圆、湖南老百姓、深圳海王星辰，正所谓江山代有人才出，各领风骚数十年。中国医药零售的老大变化速度更快，城头变换大王旗、乱哄哄你方唱罢我登场。2002年辽宁成大方圆的销售额为755亿元，而2008年的首位海王星辰达到28亿元，增长率超过300%，与百强的总规模增长速度基本一致。
医药零售行业增长速度如此之快，从外在环境来看是市场增长的必然，从内部因素来看是行业内企业的竞争使然。
医药零售波特五力
经常在培训课上向学员问这样一个问题，竞争对药店来说是好事还是坏事？这个问题往往很容易激起学员的兴趣，回答的人非常踊跃，大部分的答案认为竞争有利于企业的发展。理由是竞争能促进企业的自我更新、优化、提升，没有竞争，企业就不会存在危机感，就不会有压力和动力，长此以往，原先即使很强的企业都可能变得很弱。还有比较活跃的学员会给我讲一个故事——开水煮青蛙，当把一只青蛙扔进冷水中，它会游得很舒服，这时用小火慢慢加热锅底，水温逐渐上升，而青蛙难以迅速察觉水温的缓慢变化，最终会被烫水煮死；而假设把青蛙突然间扔进滚烫的水，它就会因为神经突受刺激而激起全身肌肉的力量，蹦出锅子来。这个故事听到过的人很多，所以我一般在讲课时候不会刻意去讲，但由学员讲出来，也是能说明他们观点的。虽然有很多学员不同意竞争“利好”论，但也被旁征博引的观点所折服。从心理上分析，竞争“利好”论更能体现水平，更能让人感觉新鲜。
这时候我就会再问一个问题，既然大部分学员都认为竞争好，那是不是最好在自己的药店周围有无数竞争者，最好每天都面对竞争者穷凶极恶地抢市场、抢客流，没有竞争者自己就浑身不自在。
在我的提问下，课堂上立刻鸦雀无声，刚才还滔滔不绝讲着竞争“利好”的学员感觉吃了败仗，一声不发。
事实上竞争“利好”是一种良好的心态，是在已经面对激烈竞争前提下的自我安慰，是希望在竞争中战胜对手、笑到最后的决心。
但谁又真正希望竞争者多如牛毛，愿意市场被对手瓜分蚕食呢？假设竞争真有那么好，那“蓝海战略”、“长尾现象”这些书就不会卖得这么火了。否则微软这类公司也不用申请专利，也不用去寻求垄断了。开拓蓝海就是为了寻找一片没什么竞争的市场，那里不再腥风血雨，不是红色的汪洋。
没有人真正欢迎竞争；但竞争不随人的意志所转移，它会不请自来。只要是公开市场，就会有竞争。除非这个市场没有利润，那也不称其为市场了。
医药零售行业是从历史来看，增长很快，从远景来看，机会很多。
这么具有诱惑力的行业自然少不了会吸引无数的追逐者。
迈克·波特在其战略管理理论中，将竞争归类为五个方面。分别是替代竞争、新进入者竞争、上游供应商竞争、下游客户竞争和同行竞争。个人认为这样的划分和归类比较全面、比较科学，能从各个角度审视某一行业竞争格局。
波特五力模型三个假定基础：
1.可以了解整个行业的信息；
2.同行业中只有竞争、没有合作；
3.行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。
这些假设在一定程度上限制了五力模型的使用。
因为首先要了解整个行业的信息难度相当大，即使花了巨大的成本最终能够了解，但不一定有这样的必要。在信息爆炸的今天，并不是每一条看似有用的信息最后真的有用；
其次，同行之间一般不可能只有竞争没有合作，同在医药零售行业的公司可以信息共享、可以品牌共建、可以人才交流，合作的可能性是很大的，如果一味地追求你死我活的竞争，那最终只能多败俱伤了；
最后，行业规模固定的情况不太多，只有那些衰退或者没落的行业才有可能在某段时间的规模是固定甚至是下降的。绝大部分行业随着经济的发展、人口的增长、消费支出的扩大而蒸蒸日上。医药零售行业的市场规模，尤其是在中国这个新兴市场中，增长是板上钉钉的。
虽然有这些假设的限制，但是这并不影响使用波特五力来分析医药零售行业的竞争环境。因为这个模型给我们提供的是一种思路，而不是一个结论；这些假设虽然在现实中都不一定有效，但总体来看并没有大的出入。
替代竞争者
传统意义上的替代竞争指的是替代产品竞争，但这里所指的替代竞争指的是替代药店的其他能提供类似药品零售服务的组织或者模式。
这里有一份数据，是关于美国处方药销售渠道的。在这份数据中，我们惊奇地发现，在美国市场中，有超过10种渠道能够销售处方药。换言之，除了单体药店和连锁药店以外，还有9种左右的替代渠道。其中有我们熟知的门诊、医院、邮寄方式；还有我们不太熟悉的家庭卫生保健渠道，食品店等。显然，美国和中国的国情不一样，美国的医药卫生体系与国内的也完全不同。但可以肯定的是，在国内，能替代药店实现药品或其他商品零售服务的渠道也有很多。
现在就存在的主要替代竞争来自医院（包括卫生机构）、超市药柜；
医院等卫生医疗机构无疑是最大的替代竞争者。有人发明创造出第三终端这一概念，因为一直以来医院被称为第一终端，药店被称为第二终端，现在出来的这个第三终端是何方神圣。原来是有人刻意将城市和农村以一分为二，将城市的医院归为第一终端，城市的药店归为第二终端，剩下的便是农村的医院、诊所和药店，统称为第三终端。这种划分的起因可能是中国的城市和农村药品市场确实存在很多的差异。通过划分能让更多眼光投射于农村市场，解决农村百姓缺医少药的问题。既然是出于这种高尚的出发点，那这种划分也无可厚非，虽然人为的多弄出一个第三终端，也不至于出什么大乱。但毕竟农村的医院和诊所本来就是卫生医疗机构，农村的药店也本来就是药店。
由于统计口径不一致，有的报告中称医院占中国药品市场的80%；有的报告中称这一市场份额为70%。我们不是药监局官员，所以没有必要了解非常精确的数据，但有一点是肯定的，医院在药品销售中所占的份额远远高于现在的医药零售企业，这是不争的事实。那是什么原因导致了医院的一枝独大呢？
首先是消费习惯的原因，在中国大凡有小毛小病，一般人都愿意去医院接受治疗。在大伙的眼里，医院的专业性是可信赖的。久而久之，这一习惯就一直保留下来，难以改变。虽然中国非处方药物协会每年都会进行自我药疗宣传。但如果一滴水进入一片大海，难见踪影，影响力就不会很大。看看百姓们，只要有个头痛脑热就往医院跑，而且一跑就是跑到三甲大医院。大医院由此人满为患，既然去了医院，买药自然而然只能在医院了。