错位竞争、避其锋芒是敌强我弱时候的主要战略。药店相对于卫生医疗机构还不够强大，也没有政策的支持，所以走市场化路线，依靠自身实力将业绩提升上去是最好的出路。如果守株待兔，等待国家的政策惠顾，那就会等到花儿也谢了。
药店离消费者的距离并不近
药店和医院在医药行业中有一个统一的称呼，那就是终端。医院由于药品销售所占比重最大，叫做“第一终端”；药店其次，叫做“第二终端”。
所谓终端就是指离消费者最近的那个环节。在医药产业链中，消费者是最后的使用者，药品从药厂到批发公司，从批发公司到药店。到了药店就离消费者最近了，没有其他的周转环节了。
那是否到了药店就肯定能到消费者呢？答案是否定的，要想送到消费者手中，还有很多条路要走，还有继续向下游延伸的空间。
送药上门就是向下延伸。那可能有人要问，如果消费者不需要，平白无故地把药送上门去不会被人家打出来吗？是这样的，如果像卖保险那样陌生拜访每家每户，问对方是否需要药品，那不被臭骂一顿才怪呢？这里所说的送药上门是有前提的。
一种情况是建立会员制，药店数据库中有每位顾客的信息。他（她）什么时候在药店买过什么药一清二楚。如果是老年人买慢性病用药，他买了两盒药可用一个月，那么在第25天的时候药店营业员可主动询问该客人，是否已经用的差不多了，是否需要送药上门。在这种情况下，腿脚不便的老人肯定会非常感激药店的此类服务。而没有这样的主动询问和上门，老人可能在小区周边的任何一家药店购药，这笔生意达成的概率就会小很多。
另一种情况更绝。给每家每户送一个药箱，在药箱里面放置一本用药目录，将一个家庭可能需要的常用药品、医疗器械等列在上面并做简单介绍。第一次会有一定比例的家庭打电话订购相应药品和器械，以后的主动权就在药店手中，药店营业员可以定期为其清理药箱，补足已经用完的药品并介绍一些新的商品。药店就通过一个药箱与消费者建立了长久的合作关系，提供增值服务。上海一德药房有限公司就在所覆盖区域每户赠送一个精心设计的药箱，取得不错的效果。
送药上门就是门对门的营销，使药店和消费者距离更为接近，让此距离缩短的另一种方法是进社区。
药店大部分坐落于社区周边，社区健康工作往往是空白，即使有社区卫生服务中心也难以保证，因为一个街道才有一个社区卫生服务中心，而药店数量庞大。药店如果能承担社区健康的一部分工作，包括宣传、咨询、简单体检等，那就会获得社区居民的极大关注。
人非草木，孰能无情。药店经常地在健康方面为小区居民排忧解难，在居民有健康商品需求的时候，自然会想到此药店的。
延伸到社区主要方便的是中老年人。随着生活节奏的加快，随着汽车的普及，驾车一族应该成为药店关注的重点。粗略统计，95%以上的药店没有供泊车的停车位。本人就曾有一次去某著名药店购药，2分钟出来被警察叔叔贴了张违章停车罚单的经历。有停车位是最低要求，对驾车一族来说省却了很多麻烦，在大部分药店还没停车位时，哪家药店率先走出这一步就拉近了与有车族的距离。在为有车族提供停车位以后，需要增加新的商品品类，比如有车族需要的清醒商品、需要的护腰商品、需要的明目商品等等。
有停车位是第一步。在国外，很多药店都有开车取药的窗口，开车的消费者不用下车就能买到想要的商品，非常方便。这是国内药店需要走的第二步。
针对不同人群设计不同的方法去拉近与他们的距离是药店获得更好业绩的重要手段。
针对教师群体，药店可以多去学校提供药学咨询，为教师服务。这能一举两得，兼顾到学生群体。
针对大企业客户，药店要多多走访，多多沟通交流，这些客户在年底有年货送礼需求，在夏天有劳防用品需求，对药店来说都是大生意。
产业链向下延伸虽然只有半步，但对药店来说会有很大的效果，对其他药店就是终端拦截。现代的药店经营如果还幻想着让顾客走出这一大步，那是不现实的，只有药店自己主动去靠近，主动跨出步子，才会得到顾客的青睐。
药店与供应商
复杂的医药价值链体系，使得药店的供应商既有药厂又有批发商。随着渠道扁平化进程的推进，供应商越来越向药厂集中，尤其对于大型医药连锁公司，药厂都希望直接与其建立合作关系。这可以省却中间环节的物流成本和减少费用支出，更重要的是信息沟通更快更顺畅，直接与终端的对话是最有效的。
无论是药厂还是药批，与药店的合作关系无非有四个层次：一般买卖关系、稳定的供求关系、合作伙伴关系、战略联盟关系。这四层关系逐层递进。越往高处发展越是共享主义，越往低处越是机会主义。在市场经济发展到今天，只要有点管理意识的人都会赞成共享主义而反对机会主义。
一般买卖关系最为松散，是纯粹的买卖关系，有随时中止的可能，随意性强，不稳定。正因为这样，所以双方都是怀着怀疑对方的心态来参与交易，即使双方都为诚信的公司，也不排除将对方假设成恶徒的可能性，“人之初，性本恶”。在这种假设条件下，交易成本上升，需要审核对方的资料、资质，供应方害怕采购方赖账，要求现款现货；采购方害怕供应商质量不保证，要求付押金。松散的合作会带来投机心理，赚一票就跑的心理经常存在。
稳定的供求关系，有相对的长期合同，供货和付款都较为稳定，双方至少有一定的熟悉。但是这种关系，除买卖以外，其他领域的合作较少。
合作伙伴关系则是长期合作，相互信任，双方的合作是开放式的，透明的，没有隐藏和保留的，除了买卖关系以外有一定程度的其他合作，比如培训、联合库存和共同推广等。
最高层关系为战略联盟，这是一种非常紧密的合作关系，是战略的协同，是产业链的延伸，是命运的共同体。有你有我，无你则无我，从合作期来说是超长期的，甚至是无限期的合作。
从药店与供应商的合作关系来看，大部分还仅仅停留于一般买卖关系和稳定的供求关系，合作伙伴关系相当少，而战略联盟几乎绝迹。
根据金字塔原理，我们不能要求所有供应商与药店都是战略联盟关系，毕竟中国有4000多家药厂和7000多家药批。如果都是战略联盟，那就等于没有战略联盟，与一般的买卖关系趋于一致。
但对药店来说，需要逐渐提高与供应商的合作层次；将一般买卖关系的供应商发展为稳定的供求关系；将稳定供求关系的供应商发展为合作伙伴关系；将合作伙伴关系发展为战略联盟关系。
如果现状是90%为一般关系，9%为稳定供求关系，1%为合作伙伴关系，没有战略联盟。那就最好朝着40%、30%、20%、10%的这种比例去努力。从数据统计来看，30%的合作伙伴和战略联盟可占药店采购额的80%以上，剩下的20%由70%的一般关系和稳定供求关系供应商瓜分。
药店将太多精力放于数量庞大的低级关系供应商是不划算的，而要集中力量与高层关系供应商保持充分合作，这样才能投入更少、产出更多。
战略联盟关系是可遇而不可求的关系，有这样的供应商是药店的福气。要建立这样的关系最重要的一点是双赢。要实现双赢，需要遵守如下原则。
高层驱动原则，仅仅是药厂业务员和药店采购员的接触就没法形成战略联盟，双方出动的领导层次越高，合作就越受重视，关系就会更紧密。有了双方高层的支持，很多在下级看来难以达成的协议可轻松实现。
开放原则。供应商和药店之间开放业务、开放信息、开放资源。像沃尔玛就向很多战略伙伴提供开放数据库服务，让供应商自我管理库存，既减少沃尔玛的管理成本又增加供应商的销量。
超长期原则。战略联盟的合作都不会是短期的，否则就不称为“战略”，而是“战术”，DELL的工厂周边建立起很多配套原件供应商的工厂，他们之间就将是长期合作，因为厂房一旦建立就不是轻易能搬走的。
互惠原则。战略联盟之间要互惠互利，只有长期的共赢，这种合作关系才能保留下去，如果仅仅一方盈，另一方老是亏，那就不可能长期合作下去。
相对排他原则。既然是命运共同体，既然是战略联盟，对同类商品的供应商排斥是应该做到的，对供应商来说也要有独立供应之类的排他性合作，这是共命运同呼吸的最好保证。
强弱供应商的不同应对
供应商与药店的关系层次有四个，谁都希望有更紧密的合作关系，但限制于各种原因往往事与愿违。
导致合作没法深入的主要原因之一是双方的实力差距，很难要求一个小孩和大人成为紧密联系的伙伴，虽然不排除忘年交的可能，但像杨振宁和翁帆这样的恋情毕竟是少之又少。正所谓店大欺客、客大欺店。
药店和供应商都有强弱之分，组合起来有四种可能：强强对话、弱强合作、强弱合作、弱弱相惜。
强强和弱弱相对时，一切都较为好办，无论怎么说都是门当户对，非常般配。
两强相遇，既然不是竞争对手而是合作伙伴，就会擦出友谊的火花，强上加强。药店从强大的供应商那里得到除商品以外的各方面支持，包括培训、营销资源等，供应商从强大的药店那里获得区域覆盖、品牌推广、消费者教育等。
两弱相遇呢，眼泪汪汪。同为天涯沦落人，相逢何必曾相识。都在生存线上挣扎，就要联合起来，就像南南对话一样，全世界无产阶级团结起来力量也是巨大的。小药店卖小药厂品牌，小药厂找到小药店帮忙销售，一起度过艰难的时期。
最令人头痛的则是强弱的对话，由于实力相差悬殊，强的那边都会瞧不起小兄弟，瞧不起还算好的，说不定还会欺负一把，就像大孩子揍小孩子一顿一样。
如果药店强大，就可能不把小药厂放在眼里，要求进场费、要求低价供应、要求很长的付款期，而且销量还不保证，简直是要了小厂家的命。本来就是小户人家，怎么经得起这样的折腾。真所谓落井下石，弱者愈弱，根本不给翻身的机会。
而大供应商碰到小药店呢？态度并没有像对待上帝那样虔诚和客气，爱理不理。自从帕累托推出一个什么80/20原则，大供应商开始只重视大药店了，因为占了80%以上的市场份额，小药店不在他们的眼皮底下。供货不及时，货款要现款，量少了还不干，本来应该是“爷爷”的顾客成了“孙子”。所以我们会经常看到大供应商的业务员出没于各大连锁药店，小药店中却不见踪影。
欺软怕硬是人之常情，我们不能、也无法去责怪那些强势供应商和强势药店，物竞天择，适者生存。不适者被淘汰是自然规律，以大欺小不能算是恶劣行径。
只是对于强大的药店来说，要有宽大的胸怀，要有长远发展的眼光。从道德层面讲是对弱者的帮助和支持，就像马路边的乞丐，如果真的连一碗饭都吃不起，你都不愿意伸出一把援手，那就是没人性；从战略角度讲，扶持一些弱小者，是为将来打下基础，这就是风险投资，在这些弱小的供应商中，肯定会出现一匹乃至好几匹黑马，他们由小变大，最后成为巨头。有哪家大公司不是由小公司演变而来？现在的支持就是为今后的合作埋下伏笔，如果现在老是打小孩，不怕小孩长大后来打你么。
对于弱小的药店来说，不能怀着被同情的心态去与大供应商合作，去主动乞求怜悯，而是要不卑不亢，维持一个药店应有的尊严。做人是这样，做事也是如此，如果为了让供应商供货而死皮赖脸的乞求，那就没有这个必要。从药店发展的角度来说，虽然现在小，但要让供应商看到你会成长的希望，要让供应商看到你独特和与众不同的能力。现在的大不算大，现在的小不算小，未来是大是小才是客户关心的。为什么股票跌起来会飞流直下，那就是因为对未来失去信心的股民没了希望。
小药店如果增长速度快，有完善的管理、创新的营销、正确的战略，那就不愁做不大，那就不愁供应商看不起你。
不过，无论药店现在是大是小，都要转变思路，从等客上门的守株待兔方式变为主动出击，供应商需要你去开垦，而不是坐在那里被拜访。即使是守株待兔，那至少也得把树种好，否则兔子来了连想撞的树都没有，重新又跑回去，撞其他地方的树去了。
店铺和非店铺经营
药店，药店，都会有店的要求。然而，现代的药店可能会摆脱店铺，形成非店铺的经营方式。
随着人们生活方式的改变，随着现代营销模式的创新，随着传统店铺的租金日益高涨，无店铺药店将脱颖而出。
药店的非店铺创新已经落后，其他行业的非店铺经营方式早就开始好多年了。
安利的直销模式虽然几经波折，但现在已成为中国最大的保健品公司。预计到2012年，其销售额将突破240亿元。刚开始并没有多少人相信依靠非店铺口口相传的销售方式能将昂贵的保健品销售到千家万户，几年下来确实有这样一个奇迹诞生了。纵然有百般阻挠，都不能让这种创新而古老的模式失去生命力。
红孩子的目录营销虽然在2004年6月刚刚呱呱坠地，但四年后的今天，它已成为中国最大的母婴用品零售商，2007年的销售额达到10亿元，08年的销售额会有不低于200%的增长。目录营销的甜头让红孩子欲罢不能，现已进入化妆品、保健和家居行业，准备成为一个综合性的目录营销商。红孩子没有店铺，但每月印刷几十万本精美的目录，覆盖几百万的用户。
当当网的网络营销在传统出版发行业抛下一颗重磅炸弹。2008年销售可达15亿元以上，很多出版社在当当网突破1000万元的码洋时，他们看到了网上书店的魅力及增长潜力。纵然当当网销售额已经很高，但亚马逊还是对其不屑一顾，认为其销售额不足自己的1/200，足见网上书店的市场将会有更大的期盼。
直销、目录营销、网络营销……每一种创新的非店铺营销都是对传统店铺营销的颠覆和冲击，很多人甚至开始怀疑，未来的店铺是否还有建造的必要，是否会有难以出租的那一天？
对于这个问题，我们看一下传统店铺营销的销售额就会明白，答案是否定的！
纵然有安利的直销，保健品在药店的销售还是蒸蒸日上；纵然有红孩子的目录营销，丽婴房等实体店铺母婴用品商品还是顾客盈门；纵然有当当网的网络营销，上海书城还是人满为患。
非店铺营销的出现让消费者更容易更方便的获得想要的商品，创造了一块新的需求，虽然抢走一部分传统市场，但整体的蛋糕规模却是更大了。
传统的店铺营销有其独特的价值。
一是现场的感觉。非店铺营销能从图片看到商品，但总还是没有亲自摸一下，试一下来得真实。