满族统治者能统治中国长达300多年，那是因为他们没有盲目的排斥汉人，而是与汉人紧密的结合。除了皇帝是满人以外，大臣中有汉有满还有其他民族。中华民族本身就是一个大熔炉，如果硬要将民族概念划清，由一个民族统治其他民族，那就不可能长久下去。
元朝时候蒙古族的统治方式就不一样，他们宁愿相信外族，如欧洲来的马可波罗，让其担任大臣，对汉人的融合就明显不够，于是他们的王朝持续时间就比较短。
在美国，有共和党和民主党两个轮流执政的党派，一派较为保守，一派较为激进。两种管理哲学的相互交替，使得当太过保守时，激进派将其拉回，太过激进时，又让保守派来中和。轮流的交替执政，使美国的发展更为健康。
如果一个领导在任期间太长，某种程度上不是好事。康熙8岁登基，自1661年统治中国至1722年，他的孙子乾隆为了不超过爷爷的在位时间，统治到60岁让位，实际他继续执政了3年，至1799年去世。这两个长达60年的君主任制，每个都5倍于罗斯福总统的任期，给清朝的繁荣打下了稳定的基础，但也留下了巨大的隐患。
乾隆时期中国还非常强大，可短短的50年后，中国就落后于西方国家。这与他们俩长达60年的任时不无关系。在长达两千多年的封建社会中，为何中国的经济没有太大的进步和发展，那是因为那时的帝皇们想得不是如何发展经济，而是想着如何保住皇位。内斗很激烈，外来冲击更大。动不动就有起义，就有造反，或者自己就是革命成功后当上皇帝的。对各种反抗自然心怀顾虑，所以更多地将精力放在稳固位子上。
如果一个企业的领导不是想着如何去创造更好的业绩，而是想着如何巩固自己的老总位置，那这样的公司也不会有前途。不能海纳百川，不能接受新的思想和文化，这样的公司是没有活力的公司，这样的公司是官僚的公司。
美国很多家族制企业，虽然家族是大股东，但并不参与具体的经营管理，而是聘请高级职业经理人帮助治理。一方面可能是不愿意那么辛苦，另一方面也是为了不要让根深蒂固的家族文化、家族哲学一直流淌于整个公司。需要外来的变革文化带来新旧的交替和融合。家族企业不能做到股权的更替，但能做到文化的创新、哲学的变革。
虽然现在中国民营企业正在崛起，如海王星辰、老百姓等都为民营企业，但毕竟更多的连锁医药公司还是国有成分为主。在国有的医药零售企业，董事长、总经理都是打工者，因为老板是国家，而不是个人。虽然是打工者身份，但在很多公司里面领导有点类似于终身制而非任期制。
在20、30年前，中国内地推行“年轻一把手”工程，那时候有不少30岁左右甚至30岁不到的人才成为了这些国有医药零售企业的领导，他们在这个岗位上几十年如一日的担任管理工作，帮助企业发展，在当时做了一些改革。但由于没有下岗危机感，渐渐地这类公司随着其领导一起走向衰老，纵有大志藏胸，也无动力去实施，也无能力去推进。长此以往，这样的医药零售企业竞争力缺乏。
现在那么多并购发生于医药零售行业，多为此类公司由国有转为私有。为什么一转为私有就焕发出活力，业绩开始蒸蒸日上了呢？那是因为有新的哲学，新的文化、新的目标、新的理念进入，还是这些人（或者只换了个头），却能做出不一样的结果。这就是融合文化的作用，并不是原先国有医药零售企业的员工无能，而是长期的国有文化熏陶下已然麻木，加上领导又长期不变动，下面员工没有更大的期盼。一旦民营的激进文化入主，一潭死水就复活了。
将万宁和国内某个药房放在一起，就能看到差距；将麦当劳和中国某快餐馆放在一起，也能看到差距。差距在哪里，玻璃橱窗没有外资企业干净，店堂不够明亮，员工服务不够真诚，地板不够清洁……
在中国开的麦当劳，从店经理到清洁工都为中国人，为什么隔壁的丰裕生煎中同样的中国人不能将这些细节做好。那决不是中国人能力不够，而是同样的中国人放到了不同的文化中。
晏子使楚中的主人公，晏子在其《晏子春秋·内篇杂下》中这样写道：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。
麦当劳注重细节、注重流程、注重规范、注重文化，在那里中国人的勤劳文化与西方的严谨文化相融合，造就了我们看到的外在形象，如果没有外来文化的冲击，可能国内的餐馆、药店卫生情况还要再差一点。
文化和哲学需要横向的融合、需要纵向的更替。
VI不是CI
据统计北京市广告经营单位达到17596家，这么多的广告公司中一部分是媒体传播，很大部分是设计性的，帮助企业改变形象。
医药零售企业中越来越多开始注重自己的形象，聘请广告公司来设计logo，确定色彩，思考布置，这相对于几十年没有变化的药店形象来说是一种进步。
为了改变形象，药店在这方面的投入逐年增长，也有更多的医药零售企业愿意为之大笔投入。
形象的改变用广告公司的话来说就是“VI”，VI是视觉识别的意识，是VisionIdentity的缩写。
为什么药店愿意在这方面投入？
因为这是有形的，这是可视化的，这被认为能直接打动并感染消费者的。确实，人们所感知的外部信息，有83%是通过视觉到达人们心智的。
VI包括了很多方面：待客用项目类，符号类，账票类，文具类，服装类，印刷类，大众传播类，宣传类，交通类，证件类等。每一类下面又有几种或几十种子类。
最终能看到这么多设计的内容，付出几万、几十万、甚至几百万元也是应该的。
然而，VI不是全部，VI是CI的一部分而已。CI是企业形象识别系统，包括了MI、BI和VI。MI——MindIdentity，理念识别系统，BI——BehaivionIdentity，行为识别系统。
MI就是本章所讲的企业文化、企业哲学范畴，虽然VI是外在可视化的，但真正打动人的、真正核心的还是MI，只有当MI确定后才能去确定BI和VI。
有一家连锁医药公司准备转型为现代的时尚形象。于是让员工们、让广告公司们想名字，领导的要求是与现在流行的国学有关。试想一下，国学代表了传统，用于同仁堂这类传统中药店会非常适合，但与时尚、现代是风马牛不相及的。这两种内容放在一起，势必造成严重冲突，给消费者感觉是中不中、洋不洋。这就是所谓的MI和VI冲突，VI必须为MI服务。
拆开来看，VI可能很漂亮，MI可能很有思想和深度，一旦结合就会有矛盾，如何解决矛盾是每个医药零售企业需要去思考的。
MI是VI、BI的灵魂和统帅，一旦MI想明白，VI就自然的跃然纸上。很多公司的VI让人不满意，就是因为MI不清晰。为什么广告公司做VI设计，便宜的只要几万元，贵的要几百万元。在画图这些技术层面差距不会很大，差距大的就在于MI上的理解。如果广告公司不能理解公司文化和哲学，不能明白公司业态特征，就不可能做出让人为之一动的药店VI。
平价药房的价值是为消费者提供价廉的药物，对价格敏感的一般为中低收入阶层，在中国这一阶层人数最多。“老百姓”大药房的公司名称就符合其平价的特征，非常贴切，让广大消费者感觉就为自己开设的。老百姓大药房既然是平价药房，就不能用豪华时尚的装修和布置去吸引高收入群体。装饰上需要平民化，陈列上需要亲民化，从整体VI来看，老百姓大药房是符合其MI的。
现在很多药店加入改头换面、重新包装的行列，但真正在思考MI等核心理念的医药零售企业并不多见。
国内的一些成功企业往往都有自己明确的理念，华为是中国最成功的民营企业之一，其《华为基本法》功不可没。在任正非看来，公司理念不仅仅是道德层面的事，甚至可以上升到“法”的高度，他的员工在华为都愿意拼尽全力。前一阵经常听到华为员工自杀、病故，虽然这是悲伤的消息，但都体现了华为人的工作状态。能为一家公司工作，一天只睡3个小时，连续一个多月，这就是MI在其作用。
孙子兵法将“道天地将法”作为取胜的根本，其中的道就是哲学，就是理念，将其放在首位，可见在战争取胜中的关键作用。
在古代战争中需要统一的战服、统一的武器、统一的步伐、统一的鼓声、统一的战马、统一的军旗，这些VI、BI层面的展示都是服从于军队的MI。
在现代药店经营中，同样有6个统一。统一商号标志、统一采购、统一配送、统一定价、统一质量标准、统一管理。这六个统一是连锁药店经营的规范要求，对连锁药店来说能更好地展示形象、能更好地管理、能更好地提高质量。
在操作中，可能并没有多少药店能做到真正的统一。统一定价方面可能最差，为什么？因为连锁公司各药店规模不一、目标人群不一、竞争状况不一，所以价格很难统一。这是客观原因所，但其确实有主观的因素所在。因为连锁医药公司在MI上并没有统一，并没有统一目标人群、统一药店业态。正因为源头的不统一，所以才会有价格表现上的不统一。看看人家肯德基，在全国任何一个地方的汉堡价格都是一样的，无论是在上海、北京等大城市还是在安徽、河南等相对落后地区。
有时药店在形象改造时下了大功夫，但改造后却马上又回到老路，门口的广告贴得满目疮痍，门口的卫生惨不忍睹，店堂的陈列东倒西歪，如果不能从思想上改变整个药店的MI，VI上面投入越多就浪费越多，就好像一位做水产生意的摊主，你让他穿一件名牌西服一样别扭，不但不会招徕更多生意，反而会让顾客不敢前来购买。
好的哲学要坚持
医药零售企业如有概括性和一般性、能激励员工、能提供具有指导性的文化哲学，那么盈利能力就会高于一般企业。
日本著名连锁便利店7‐11，他的哲学就是将“简单做到极致”。
7‐11便利店始创于美国南方公司，于1927年成立。在1974年5月11日，7‐11来到日本。到1976年已达100家，1980年开出第1001家，1984年2001家，现已发展到超过5000家。由于美国南方公司经营不善，在1991年，日本“7‐11”母公司伊藤洋华堂收购了美国南方公司，全球15万家“7‐11”都归于日本“7‐11”旗下，真正实现了“撒豆成兵”的神话故事。
“7‐11”的经营面积都在100平方米左右，品种3000种。其中食品75%，杂志、日用品25%。便利店内一切设备都属总部所有，店主不必负担这方面投资，但必须要支付租赁费给总部。总部对加盟店的内外装潢、店面设计、标志牌等拥有决定权，店内布置都由总部统一规定。
“7‐11”的日本门店中，80%是特许加盟店，加盟协议为15年。期满时，经双方协议，可延长期限和更新合约。
“7‐11”的经营哲学为四项原则：一是商品必须齐全，二是实行鲜度管理，三是店内保持清洁、明快，四是亲切周到的服务，这四项原则正是其成功的秘诀。
作为哲学，这四条非常简单，但真正能做到的零售企业并不多，因此7‐11凭借这四点超越所有竞争对手，成为最成功的便利店。
日本这个名族的特性就是精细化，所以操作对精细化要求很高的便利店最适合了，这也是为什么日本的“7‐11”要比世界其他地方“7‐11”做得好的原因。美国人喜欢创新，便利店这么多琐碎的事情会让其厌倦这样的经营方式，还不如卖给更擅长精细化工作的日本人来做。
张瑞敏曾经举过一个例子：如果让中国把一张桌子擦六遍，中国人擦了第一遍感觉蛮干净了，擦第二遍感觉非常干净了，最多只会擦到第三遍，他还感觉布置这项任务的领导在整他，桌子擦三遍就很干净了，何必要擦六遍呢？
如果让日本人把一张桌子擦六遍，他就会一遍又一遍地擦，虽然第四、第五、第六遍看上去没有更好的效果，但他肯定会不折不扣的完成，这就是一种对命令的服从，对流程的控制。
正是因为3遍和6遍的差距，才导致了中国的家电产品质量相比日本的产品有很大差距。那些山寨版手机看上去功能强大、外观时尚，可能比日本产手机要好很多，但是用了2个月后就露馅了，山寨手机会出现这样那样的问题，而整体上日本产品的质量就体现了优势，这其实就是因为工作精细化程度的不同。
好的哲学不是复杂的哲学，而是简单的哲学，简单的哲学不在于不断地去改变，而在于坚持下去，长久地坚持下去。
同仁堂的品牌价值在2006年首届“中华老字号”价值评估活动中排名第一，达到29亿元。为什么它的无形价值能这么高，那是因为它炮制非凡的目标，因为它一道丸子28道工序不折不扣的完成。同仁堂的产品远销海内外，价格比其他中药贵，但追求者还是趋之若鹜，其一直以来的精益求精哲学是打动消费者的诀窍。
如果觉得一件事有意义，如果感觉坚持下去定会有收获，那么再困难也要做。诺贝尔物理学家获得者丁肇中做了一个实验，用10000吨水泥，5吨铀，100吨铅，5吨肥皂，以此发现第四种基本粒子——丁粒子。这种难度相当于在100亿个雨滴中发现一个红色雨滴一样困难，但他还是坚持下去，直至成功为止。
一旦坚持，原来不具备资源的环境会打开一扇通向成功的大门。有一位侏儒，终生100厘米。7岁那年他听了一场钢琴音乐会，着迷到神魂颠倒。父亲就买来一台钢琴，他连坐到钢琴椅的动作自己都完成不了，需要父母抱上去。坐在座位上以后，他连钢琴的踏板也够不着，父亲就安装了一个辅助装置来让其顺利控制踏板。从此以后，他疯狂的练习，每天超过11小时。13岁，他第一演出时，先站在离观众最近的地方，站了足足有三分钟，最后他笑问：“都看够了吗？”满场都会意地笑了，他才回位开始演奏。有人问他为什么要先站三分钟，他说：“许多人是好奇我的身材才来的，先让人们看够，才能细听我的演奏。”他就是法国的贝楚齐亚尼，世界钢琴史上最着名的侏儒，他最后说的一句话是：“如果我真的伟大，那是矮子成全的。”条件并不一定先天具备，恰恰相反，可能具备的先天条件还不是一般的差，但通过坚持和韧劲，就能把劣势转变成优势，获得一般人反而无法获得的成功。
有一个群体被称为观鸟人，他们致力于发现各种新的鸟类，并详细记录其各种特征。观鸟人分为三类：第一类是毕业于大学生物系，找工作时被分到了鸟类观察站，他们把观鸟当做一项工作，每天朝九晚五地上班，领取一份该给他的工资。