StephenCovey发现了90/10原理，看上去与80/20原理差不多，但内容是完全不一样的。同样之处是对我们的生活工作有很多指引作用。什么是90/10原理？即在您的一生中，只有10%的事情您无能为力，而90%的事情都在您的把握之中。
我们无法阻止自己的汽车老化出故障，我们无法预料火车晚点等等，这些都是我们无法控制的事。然而剩下90%则不一样了，比如您可能左右不了红灯，却能控制您等车的情绪。请看下面的例子：
您正与家人共进早餐，女儿不小心打翻了咖啡杯，弄脏了您的西服。这是突发事件，您无法阻止它发生，而接下来事情如何发展，则完全取决于您的反应。
您勃然大怒，严厉地训斥女儿，她大哭起来。训斥完女儿，您转向您的太太，责怪她把咖啡杯放得离桌沿太近，您太太与您发生了争吵。之后您愤然上楼，换了件干净衣服，下楼时发现女儿仍然在哭，耽误了早餐，也因此错过了校车。太太也要赶时间，所以您要负责送女儿去学校，由于已经迟到，您以40km/h的时速在限速30km/h的区域飞驰。为此您被罚款60美金并且耽误了额外的15分钟。学校到了，女儿头也不回地径直奔向学校。当您到公司时，已经迟到了20分钟，而且这时您发现忘了带公文包。接下来的这一天，事情变得越来越糟糕，您期盼着能够早点下班回家。回到家中，您能够明显感觉到女儿和太太对您的疏远。这一切都是为什么？因为咖啡，女儿，或是警察，还是自己？答案是您自己。
对于打翻的咖啡杯，您无能为力，而接下来那五秒钟的表现，却决定了一天。下面是另外一种情形：
咖啡杯不小心打翻，弄脏了您的衣服，女儿马上就要哭了，您温柔地说：“孩子，没关系，下次小心一点就好了。”您拿起餐巾稍加擦拭，然后上楼换了件干净衣服。您提起公文包准时下楼，通过窗户目送女儿上了校车，女儿转身向您挥手再见。您提前五分钟到达公司，并愉快地跟同事们问好。
是不是区别很大？同样的开头，不一样的结局。有些事情您真的无能为力，但是大部分情况，您是可以掌控的。
匀速稳定是最为合理的前进原则。国内的很多医药零售企业往往一阵发展速度很快，但坚持不了多久就慢了下来，甚至倒退。三九的经典事例就不多讲了，只要是医药零售行业的人士，几乎没有不知道的。辽宁成大方圆在迅猛增长了两三年后偃旗息鼓了，湖南老百姓曾一度发展速度达到年均长75%的天文数字，但后来3%以下的个位数增长明显揭示了其增长乏力的弊病。现在轮到海王星辰一枝独秀的领跑，但相信这样的速度不会坚持太久，因为其发展模式隐藏着很多漏洞。
目标不能太低。太低的目标就太容易实现，和没有目标差不了多少。很容易实现的目标就不能称其为目标，而是事实。每个医药零售企业都是有潜能的，每个人的潜能也是无限的，虽然本人并没有经历过大跃进时代，虽然对那个时代并没有多少好感。但其中一句经典的话——“不怕做不到，只怕想不到”还是比较欣赏。我们现在来看这句话，不要怀着敌视的态度去审视它，而是要用积极的心态去理解。
我们现在很多药店都过多地强调客观原因，说销售难以增长或者不断下滑是因为政策不好、因为药店太多、因为价格战厉害。但他们往往没有看到自己还有很多可以改进的方面没有改进，店堂里商品空空如也，一个将近50平方的店堂只有500个品种，自己看得就不满意，更别说消费者了，他们不怀疑你已经打烊关门才怪呢，那就应该增加品种；周边居民区很多，而药店从来没有走出去为居民进行过健康咨询和服务，消费者怎么会对药店有情感依赖呢？看着沃尔玛、家乐福的宣传单已进入每家每户的信箱，你却在店堂里守株待兔，还抱怨客流太少；宁愿花一天的时间谈天说地，也不顾那积满灰尘的橱窗和药品……这些事情完全可由药店自己解决。在完成这些努力后再来看看该店该公司的销售额，那时的感觉就会完全不同了。
不怕做不到，就怕想不到。药店的业绩提升有千千万万个方法，每一个方面都不是太难。只要你能想到，就能做到，业绩上就会体现出来。有人做过这样的实验，在一个玻璃杯中放置一个跳蚤，在玻璃杯上盖一个盖子，让跳蚤自由跳跃，由于杯子高度不高，每一次跳蚤都会碰到玻璃盖，一开始每次都撞得眼冒金星，后来就学乖了，不再那么使劲的用力跳，控制好自己的跳跃高度在盖子下端，那样就不会撞得头昏眼花了。等其跳了几百次后把盖子掀走，这时跳蚤仍然老老实实地跳在原来盖子的高度下端，没有展现它惊人的跳跃能力。因为它已经习惯了盖子高度，它将自己的跳跃目标降低了。
那些目标制定过低的医药零售企业，大多数情况下并不是由于他们没有能力做得更好，而是在一次次碰壁以后失去了对追求高目标的信心和勇气，时间一长就甘心情愿居于人后，没有了上进心。每年董事会在对经营层提第二年发展目标的时候，经营层会尽量将目标降低，即使有能力完成更高目标也不提出，宁愿到了年底超额完成指标并隐藏一部分利润到以后来释放。经营层的行为可以理解，但绝对不是职业精神的表现。作为受托方，经营层应该勇于攀登高目标，即使完不成也要尽心尽力，而不是刻意把目标降低。假如董事会同意了低目标的数值，明年是达到了，日复一日年复一年，经营层的能力就会像那个跳蚤一样降下来，而不是更强。
“人是被迫出来的”这句朴实无华的语言，确有其实际意义。竞争对手不会等待，市场不会停止发展，降低对自己的要求只会去成就对手的辉煌。为什么最终的成功者凤毛麟角？就是因为太多的医药零售企业有这样那样的惰性而错失了机会，把成就的可能拱手相让。
成为伟大公司而非伪大公司
公司规模大，并不代表其伟大。
安然规模很大，但一点也不伟大；世通规模很大，同样不伟大。
伟大的公司有四种类型：
“探索者”为了发现新领域而出发；
“追求卓越者”注重内在的自我完善；
“利他主义者”为人们谋求更多的幸福；
“英雄主义者”则向人们展示其伟绩。
在医药零售行业，有太多的公司具有英雄主义情节，他们迅速扩张规模，他们跑马圈地降价圈人，短时期内销售规模上有一定体现。这样的做大犹如吹气球一样，中间太过空虚，只是占了一定的体积而已。如果非要用大来形容，只能称作“伪大”。
药店的发展有内生式增长和外延式增长两种。
内生式增长是指药店在不发展新的门店情况下，依靠管理的提升、商品的梳理、营销的创新、服务的到位、品牌的塑造等内部管理因素的优化而提升销售业绩。
外延式增长是指医药零售企业在现存药店销售规模不怎么增长的情况下，通过兼并收购或者自开药店的方式来扩大销售规模。
门店数量是否越多越好？这个命题历来是很多专家争论不休的。门店数量多有多的优势，少有少的好处。
门店多了，可以形成规模经济、抢占市场份额、宣传企业品牌、形成较强讨价还价能力。
现阶段，中国的医药零售企业千方割据，区域性很强，如果要形成美国三强争霸的格局，整合是必然的，因此现在进行扩张无可厚非。中国已经出现2000多家直营店的海王星辰，已经出现总数6000家多的重庆桐君阁。从2002年到2008的6年间，百强连锁的分店数量从7806家发展到44052家，平均每个百强连锁的分店数量达到440家。
然而，扩张门店数量是有条件的。
第一，充足的现金流；无论是并购还是自开，药店的投入是必须的。大规模的药店投入100万元至少，小一点的药店也需20万元。成百上千地增加药店，现金流不足的医药零售企业自然难以支持下去。在宏观经济走向衰退，中国进入经济冬天的背景下，贷款难度加大，扩张的必要条件不一定能满足。聪明的公司会在冬天来临之前准备好棉袄，愚蠢的公司会把粮食在秋天全部吃完。前两年全球股市火爆，很多医药零售企业上市融资，在富足的时候不把钱当钱用，现在开始资金吃紧，又在想方设法直接和间接融资，但往往处处碰壁，急得团团转。
第二，良好的管理平台。在药店数量不多的时候，总部管理起来相对简单，并不是十分困难的任务，管理粗放一点，水平差一点也能应对，只要勤快一点，多走走，就能解决经营管理的问题。我碰到过一个连锁药店的门店管理部经理，他告诉我在公司只有50多家店，400多位员工他几乎每一个都能叫出名字来，现在公司门店数扩大到300多家，我相信再也没有这样的记忆力了。真佩服这位中层管理者，50家门店的连锁公司依靠人治还能控制。等到规模上了300多家，就需要管理体系了。采购、配运、运营、营销、人事、质量等职能必须一应俱全，而且不能有什么大的闪失，否则牵一发而动全身，弄得一团糟。像美国CVS这样的巨型医药连锁公司，每年都能听到其门店数的扩张，全仗其卓越的管理能力，最近又收购美国第四大连锁药店Longsdrug的500多家药店，没有整合能力如何能行。如果只有扩张、没有管理，那分店数量越多越乱，难以发挥规模效应，反而降低了效率。
一味地高举高打会令连锁药店深陷泥潭。
研究过2008年海王星辰年报，其营业收入28亿元，同比增长22%，而门店数量由前年的2000家发展到2709家，增加将近35%。
海王星辰的增长，看来是外延式而非内生式。因为营业收入的增长率远低于门店扩张的增长率。如果按2007年年底的营业收入和门店数量计算，海王星辰单店平均销售额110万元/年，增加700家门店应该增加77亿元的销售收入，暂且算700家中有很多新店的销售还没正常化，那还要算上以前扩张一年、两年的药店已经进入快速增长期，两者相抵，营业收入增长的速度远远落后的。
从2005年开始，海王星辰单店年均销售额呈现一个下滑态势，从接近150万元下降到现在的100万元。如果依靠外延式增长来支持的话，这样一座大厦根基是不太稳的。相信海王星辰已经看到这一点，所以请来了职业经理人钱建农来当CEO，负责零售的全面工作。
伟大的公司不一定规模很大。
远在大洋彼岸的美国，有一个名为“Mays”的药店。它成立于1937年，由密苏里州的一个小药厂演变而成，该企业在长达70年的时间里，从来没有突破过38家分店，经营地域也只限于俄克拉荷马州和密苏里州的西南部。在门店数量和销售额方面远不能与大企业相比，但它在强手如林的美国医药零售市场游刃有余。在上世纪90年代，Mays药店多次被“ChainDrugReview”和“DrugTopics”评为药品零售行业的最佳。2001年还被评为美国五大地方性药店之一。
是什么原因使Mays药店能反其道而行，以小见大，体现其与众不同的特点呢？
第一，门店数量不超过38家。这已经成为Mays药店发展历程中的一个重要原则，任何人都不能打破这个规律。因为在他们的理念中，“38”是一个界限，只要超过一家就可能导致致命的管理问题出现。另外他们也将自己的目标区域定在有限的范围内。因为美国国土面积很大，东西南北的环境、人文差异更大。如果盲目扩大经营区域而无法掌握当地情况，与其开了再关不如“坚守阵地”。了解到南京百信大药房曾经在南京地区有150家药店，现在却50家都不到，一家一家的关门，劳民伤财不说，品牌影响力急剧下降。
第二，强有力的领导。Mays药店能有今天的成就与其发展历程中的历任CEO是分不开的。尤其是现任总裁GernaldHeller，他毕业于俄克拉荷马州大学药学院，既有药学知识又有管理才能，在医药零售行业摸爬滚打几十年，他的经营才能使得Mays药店迎来了一次又一次的辉煌。他除了管理企业外还几次兼任NACDS（theNationalAssociationofChainDrugStores）的主席，在提升自身威望的同时给企业带来了品牌和声誉。Mays药店的另一位总裁BobBerman也是拥有领导魅力的管理天才。他1975年加入Mays药店，从基层做起，由于其出色业绩，迅速成为高层领导。他是高折扣药店经营的专家，正因为他的努力才使得Mays药店能在市场中立于不败之地。
第三，快速适应变化。在快速发展的时代，在外部环境不确定的情况下，企业要想生存和发展无疑需要很强的适应能力。面对外界的环境变化，如何适时做出调整，如何在事发之前对未来的环境做出预期的判断也是一项非常重要的能力。Mays就是这样一个企业，他能第一时间捕捉市场信息，及时做出相应的对策。在他的发展历史上，曾多次率先改变而走向成功。它是美国最早提出开架经营的药品零售企业之一，它是美国最早开出高折扣药店的企业之一。正因为其不是太大，所以船小好掉头，有很强的快速应变能力。如果有了几百家药店，即使转变一个门头都要投入上千万元的资金和很长的时间。
第四，左右互博。大部分人认为平价药房与非平价药房是有本质区别的，是水火不容的。但是Mays药店却将这两种迥然不同的模式融合为一体，他们既有高折扣仓储式药店也有非平价药店。“非平价药店”提供完善的服务，包括便利服务（食品、日用品、彩扩、复印等）、药学服务等等。而高折扣药店就是很大规模的药店，有18000平方英尺的面积，除了提供药品外还有饮食广场、化妆品天地等等。通过高客流带来高回报，而药价本身却比较低。
第五，专业的服务。国内很多企业将自己定位于简单的药品交易场所，而Mays药店每个门店都配备了足够的药师为病患提供全方位的药品服务。我们知道国外药房中处方药销售占了大头，所以药房的药师必须非常专业，否则容易出人命关天的大事故。
第六，“VVS”的宗旨。Value——价值，Variety——变化，Service——服务，这三条已经成为Mays药店的企业文化和宗旨，这些文字已经不再停留于表面挂在口头，而已真正的付诸行动。他们不像国内很多企业一样也提出企业文化，但是却是“语言上的巨人、行动上的矮子”。