正所谓知人者聪，自知者明。要想成为一个成功的企业，除了了解外面环境、了解竞争对手以外，更需要了解自己。
只有了解自己才能知道什么能为，什么不能为；只有了解自己才能在激烈的竞争中保持清醒的头脑，不至于迷失方向；只有了解自己才能不断取长补短，完善自我。
不识庐山真面目，只缘身在此山中；当局者迷，旁观者清。了解他人容易，了解自我困难。
中国有医药连锁公司1000多家，每家企业都在拼命赶路，每天的工作都很辛苦、很忙碌，真正停下来审视一下自我的企业少之又少。
一方面是没有意识。因为大部分管理者都会认为自己很聪明。但如果不自知，最多只能算作“聪”而不能称为“明”。在自以为聪明的误区下，很少有管理者每过一段时间来分析自我，剖析自我。曾子曰：“每日必三省吾身。”时时看看自己的所作所为。圣人况且如此，何况我们这些常人。看自己的角度，不光是个人，还有公司、部门、团队。尤其是作为火车头的领导，更不能只顾低头拉车而不抬头看路，连自己的油剩多少、连自己的零件有没有损坏都不知道，如何能把火车拉得飞快？即使有短暂的飞快速度，也长久不了，说不定哪天就掉了链子全盘散架，再也没有前进的动力。
另一方面是不知如何反省。可能有些领导是知道要自我解剖的，但是不知道如何解剖，不知道解剖的工具，只能随便地马马虎虎看看，稀里糊涂地认为自己比较健康，就继续赶路了。我们知道，在体检中假设不借助先进的工具，没法发现很多疾病。比如没有X光就看不出骨折，没有诊断试剂就不知道乙肝阳性阴性。无论是请他人诊断还是自我分析，都需要有足够的工具和方法，否则只能隔靴搔痒，根本发现不了实质和根本。
知己知彼才能百战不殆，孙子说，只知道自己能够一胜一负，说明了解自我的重要性程度与了解外部一样。所以，中国医药零售企业要想有所建树，都需要了解自我。
自我分析可从四个方面入手：
（1）内部价值链分析；
（2）企业基本情况分析；
（3）企业活力分析；
（4）SWOT分析。
内部价值链
价值链有内部价值链和外部价值链。外部价值链的运用已经在前面有了详细介绍，在这里使用内部价值链工具来帮医药零售企业进行比较系统、全面、完整的分析。
这一工具一般使用于制造企业，但我觉得医药零售企业同样适用，因为在基本职能活动、人力资源管理活动和生产经营活动这三个内部价值链的主要内容方面，前两者基本一致，生产经营活动中除了生产不需要外，零售企业也需要采购和储运。
工具不是一种枷锁，很多人看到工具就感觉很复杂、很麻烦，其实并非如此。管理中的工具就与日常生活中的工具一样，是帮助我们借力打力、帮助我们使用巧劲的。就像我们使用锤子把钉子敲入墙壁，没有锤子可以使用木块，没有木块可以使用一本很厚重的字典。但假设要赤手空拳把很小的钉子敲入墙壁，那除非你的手是用钢铁铸就的，否则你将无能为力。
医药零售企业内部价值链图：
医药零售企业的主体活动与制药企业的主体活动不太一样，缺少了生产这一环节，但增加了一些制药企业不太需要的环节。比如商品、运营等，而恰恰这些环节是医药零售企业的核心，这些环节方面的能力缺失，将直接导致医药零售企业的竞争力缺乏。
企业的内部剖析就要这样逐层分解，看清自身的全貌。就像人们体检一样，去仔细检查心脏、脾脏、肝脏等，发现疾病和隐患后及时解决。
主体活动的纵向分析是确定医药零售企业卖什么，怎么卖和卖多少。
支持活动的横向分析是发现企业的竞争优势所在，明确与外部竞争者有关的因素有哪些。
医药零售三力
对于医药零售企业来说，要想成功必须具备三力。那就是商品力、营销力、执行力，这三种力量的组合就构成了竞争力。
非常巧合的是，医药零售企业内部价值链的主体活动，基本上围绕这三个力在运作。商品、采购、仓储、配送解决的是商品力；营销对应的是营销力；运营和门店执行与执行力相关。
有了这些主体活动的支撑，医药零售企业就不怕缺乏这三力，也就有了竞争力。
1.商品是子弹
无论商品的多寡、无论价格的高低、无论客户的层次。有商品力的医药零售企业能以适合的商品满足不同人群的需求；有商品力的企业能做到人无我有、人有我新、人新我奇；有商品力的企业能四两拨千斤。商品不在于多，有力则强；产品不在于精，适合才灵。
要分析一个医药零售企业的商品力，可从商品规划能力、采购能力、仓储能力、配送能力去研究。
不怕做不到，只怕想不到，追溯四十年前的历史，这句话非常流行，代表了一个时代的文化和理念。但这个“想”的内容不一样，当时我们强调想结果，好像想到了结果就能实现结果。如果是“空想”结果那是无济于事的，所以这句话沉寂了好几十年，只要谁把这句话提出来，仿佛他就是回到了过去那个“大跃进”的时代。虽然没人会去指责他，但会感觉这个人要么是落伍，要么是疯子。
其实，“不怕做不到，只怕想不到”这句话本身并没有错，错就错在对这句话的理解，对这句话包含内容的猜想。只要我们想的是过程，那就无可厚非，不但没有问题，反而非常符合现代社会的进步。在一个目标的指引下，通过过程的逐渐完善、通过思考不同的方向，最终将走向胜利。
商品规划能力就需要想，只要想得到就能做得到，最怕是想不到。据了解，那些单体店规模超过1亿元的药店往往品种数都在8000种以上，而那些销售额不大的单体或者连锁药店能有5000种品种仿佛已经是极限了。可能有人说业态的不同会导致品种数量配置的不同，但谁不想做大呢？这是一种胆量和思路问题。
曾经接触一家药店，面积不大，大概在70平方米左右，走进去一看，商品稀少，货架空空如也，店前门可罗雀，有人建议这个店长增加品种，她说增加了也卖不动。
这就是一个先有鸡和先有蛋的问题。从这个店长的角度出发，她认为这里人少，所以生意不好，增加了品种如果卖不出去就会增加库存周转天数，被连锁总部扣奖金。
但她为什么不反过来想一想？为什么这家药店客流少、生意差，原因就是品种少，有了足够的品种就可以满足更多需求，不会发生消费者买不到想要商品的情况。况且，这样“空旷”的货架陈列会吓走顾客，谁敢去一家看似要关门大吉的药店购买与健康相关的商品？
对于药店来说首先得投入，有了投入才会有产出。很多医药零售企业急功近利，一味地追求业绩，但不知道自己该投入的资源全都没有到位。
商品规划需要规划商品的定位、商品的种类、商品的数量、商品的价格、商品的展示等等。医药零售企业可一去分析自己在这些方面的思考或者能力。如果从来没有思考过、规划过，那么商品方面的问题肯定较为严重，需要及时解决。很难想象一支没有武器的队伍能打胜仗，即使是八路军也得靠小米加步枪来武装自己。
商品规划的以上这些方面总结来说就是品种优化和货架优化。有人一看就会明白，这其实就是品类管理的基本功能。品类管理在国外已经有10多年历史，在国内也有好几年历史，但与医药零售企业的关系好像不够紧密，现在使用较多的是沃尔玛、家乐福这样的外资零售公司，国内的联华、农工商等也有一定的关注。
商品规划对于医药零售企业来说不可缺少，这既需要理念又需要工具。
2.采购并非朝南坐
采购是医药零售企业最欢迎的部门，谁都想着有朝一日自己能去做一个采购经理，享受着众制药企业追捧的幸福。
为什么采购经理这个岗位这么多人喜欢呢？因为根据一贯的传统，采购是朝南坐的。在物质供应短缺的年代，采购不“吃香”；现在供应极大充裕，供大于求的景象持续了好长时间。在这样的背景下，掌握着供应商命脉的采购部门自然在内和在外都受到欢迎。
如果一个公司中那么多人都认为采购经理是最吸引人的岗位，那么这个公司离走向死亡就不远了。难道采购部门的工作真的是叫点货、付点款这么容易吗？难道采购部门注定了是朝南坐的位置吗？难道采购部门就是没有指标、没有压力的部门吗？
采购表面上确实较为风光，但真正要体现一个公司的采购能力，那就没这么简单了。
医药零售企业遍地开花，好像开了几家店就能赚钱的，那赚钱的工具是什么呢？不就是采购来的产品吗？商品部规划好的品种，都需要采购部门去实现。
一家医药连锁公司的利润水平高低，虽然看上去与门店销售的关系较大，其实最关键的是采购。而且，当销售方面的竞争已经白热化的今天，采购有更多文章可以做。通过采购来实现净利润的提升要比通过提升销售来实现净利增长容易很多（现阶段），因为大部分的公司在这方面还没有觉醒。
采购成本的降低对净利润的增长有杠杆作用。假设一个连锁药店的总销售为1亿元，净利润为100万元。现在董事长提出目标，明年净利润翻一番。
如果要达到这一目标，一种方法是在销售净利润率不变的情况下，把销售额做到2亿元；另一种方法是在销售额不变的情况，压缩100万元的成本或费用。我们可以想一想在一家医药连锁公司中，占最大成本比重的是哪一块？大家会异口同声地回答是商品的采购成本，大部分公司这块成本占销售额比重在60%以上。
这样分析一下，我们很容易就发现，要实现净利润翻番的目标，要么销售额翻倍，要么采购成本降低16%左右，只要对药店有所了解的人都会知道销售翻番在内外部环境没有巨大改变的情况下几乎不可能达到，而采购成本下降16%的难度就会少很多很多。
采购环节需要分析的方面包括：供应商关系和管理能力、谈判能力、搜索能力、比价能力、应付账款管理能力，每一方面的优化都会帮助零售药企降低成本，提升利润水平。
3.仓储同样能创造价值
仓储在大部分朋友眼里可能非常简单，只需要一个仓库、一些货架、几台空调、几位搬运工就可以了。
对于传统的药房或者对于十多年前的药房，这样理解可能已经足够。随着现代经营理念的引入，随着药店前台经营的要求提高，随着商品的越来越多和品种越来越丰富，仓储的管理绝没有想象中那么简单。
同样的面积，有些公司的仓库能服务于3个亿的销售额，而另外一些公司只能满足15亿元的销售。现在这个时代寸土寸金，虽然仓库一般不会在很热闹的市中心，但土地的租金成本还是很大的，不能把每一平方的面积效率发挥到最大，那就是很大的浪费。
有些连锁药店的仓库虽然能堆放很多商品，但是要找到很困难，在仓库的条理方面比较欠缺，这也是一个大问题。商品既要分类又要合理摆放，太过随意的堆放会造成遗失、会造成过效期、会提高搜索成本，仓储管理成本的增加势必会影响药店的价格竞争力。
在仓储管理中另一个问题是合理库存的控制。仓库里不是东西越多越好，也不是越少越好，东西太多了会造成库存周转变慢，周转天数上升，库存上升的结果是资金积压，资金成本又会上升。而库存太少呢，会导致缺货概率增高，经常的缺货会让顾客满意度下降，转而投向其他药店的怀抱。合理的库存就是在过多与过少之间掌握一个度，掌握平衡，使库存方面的综合成本达到最低。
4.配送是竞争力之一
仓库里的货物一定要配送到门店才能实现销售，那么接下来就要讲讲配送这个重要环节。对于连锁药店来说，尤其是门店数很多（超过100家）的公司，配送的能力直接关系到竞争力的强弱。
首先要看配送的及时性。门店要货以后是否能在最快时间内到达，这对配送提出了很高的要求。如何合理安排路线、如何使用最少的车辆送到最多的门店，这些方面很能体现一个公司的科学管理能力。
其次要看配送的准确性，经常会有药店提出，点了A来了B，点了10个来了8个。层出不穷的错误会让门店店长产生很大的抱怨情绪，因为他们是一线将士，后勤保障能力的不足会让前线失去斗志，最终败下阵来。俗话说：兵马未到粮草先行。以前打仗都把焦点集中于粮草方面，往往先把对手的粮草车烧了就能获取最终的胜利。而如果药店配送的能力不强，等于敌人还未出动，先自乱阵脚，粮草供应经常出错怎能打胜仗呢？
配送的功能有的公司自我实现，有的公司通过外包实现，每种方法都有其利弊，就要看公司适合哪一种，不是外包一定好，也不是自做一定成本高，一切都要看实际情况。
5.酒香也怕巷子深
有了良好的商品通过最优秀的配送送达了药店，是不是就完成任务了呢？只能说，做到这一步才算是开了个头。
商品再好，也不一定有人来购买。酒香也怕巷子深。在这个供应极大丰富的年代，需要优秀的营销能力宣传商品、塑造品牌、吸引顾客、促进购买。如果某医药零售公司真能让每一位顾客都能达到满意而归并介绍亲友的这一满意最高境界，那就不用担心不能做大。
营销是一项系统工程，包括了方方面面。从营销的方式来分，有价格营销、服务营销、知识营销、品牌营销、社会营销等。每一种营销方式都能使一部分顾客对某一连锁品牌产生兴趣，但是不要期望一种方式能一网打尽，一招鲜吃遍天的时代已经一去不返。看看“脑白金”这种劣质的广告营销，虽然其在前几年销售额高企，但是靠这种广告要想让其品牌长盛不衰那就如同天方夜谭。
在药店遍地开花的情况下，没有营销的公司是无法生存的。营销既需要吸引顾客，更需要主动出击去开发顾客、攫取顾客，市场不是守株待兔守来的，而是主动出击抢来的。医药零售企业在自我分析时，要从态度方面来审视自己的队伍、审视客户的获取方式。如果主动出击力度不够，就要从理念上给予教育、在实践中给予指导、活动后给予评估。
营销不是做一个活动、不是印一张DM、不是拉一次赞助、不是登一次广告，营销是在日常经营中不断日积月累的长期工程。我们需要的不是昙花一现，而是需要公式化的过程。如果能辅之以创新那就最好，但创新是可遇而不可求的，它需要灵感，没有也强求不了。
营销不是费用的堆砌，不是一个很有钱的医药零售企业就能打造一个很有影响的品牌。营销不在于花钱的多少，而在于效果的好坏。药店需要评估营销方面的绩效和营销方面的投入产出比。往往很多公司根本不舍得花钱，有些公司是钱不能花在刀口上，如能经常分析就会发现问题。
执行决定成败